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榮耀標識餓了么聯合創始人&產品負責人汪淵：互聯網＋的產品建設
由人人都是產品經理與騰訊大講堂聯合主辦的2017中國產品經理大會：解碼未來產品經理在深圳寶立方國際博覽中心如期舉行。餓了么聯合創始人&產品負責人@汪淵?結合自己在餓了么的產品經驗，首先與我們分析了互聯網上半場和下半場在產品方面的不同；其次是從商業模式出發講解餓了么的產品架構，并總結產品建設的三個階段；最后還分享了產品團隊在組織中的心得。
分享嘉賓：餓了么聯合創始人&產品負責人@汪淵
嘉賓分享視頻已經在起點社員頻道上架，免費觀看。詳情請戳：https://vip.qidianla.com/course/detail/5li0j.html
以下內容為嘉賓分享實錄，由人人都是產品經理社區@Ella 依據嘉賓分享內容整理，編輯有修改，嘉賓已確認：
在正式開始之前，我們先來回顧一下互聯網的歷史。
互聯網的歷史：上半場和下半場
如果用一道線把整個互聯網歷史一分為二，分成上半場和下半場的話，那上半場的產品有那些呢？
互聯網上半場，基本是以信息服務為核心，滿足溝通、社交、娛樂方面的需求，以及一些工具型的產品。
互聯網下半場，跟大家生活息息相關的幾類：電商、酒店出行、生活服務等等，美團外賣、大眾點評和滴滴出行都屬于這些；還有就是互聯網醫療、互聯網金融等等。這些公司都有一個共同點：用互聯網這個武器去改造已經存在很多年的實體行業，去提升整個行業的效率。
對比這兩類（上半場和下半場）產品，有幾個角度的不同：
1. 產品能不能完成閉環服務？
上半場的產品能夠完全閉環，就是產品、服務、用戶在這家公司提供的服務里都有完整的閉環，都包裝在這個產品里面了。
舉個例子，百度是一個典型的互聯網工具，它們提供的服務就是信息檢索，不管是PC的網站還是APP都能完成這個閉環，不需要其他東西。微博和微信類似，還有今日頭條，產品都能夠完整地完成閉環這個服務。
但是在互聯網+的下半場時代，這個閉環就不成立了——單獨的產品是不能完成閉環服務的。
比如餓了么，餓了么提供的是一個服務鏈條：用戶選擇想吃的東西下單（這個階段還是在產品服務的范圍內，但這還不是服務的全部），后面還有餐廳接單，處理訂單，然后外賣小哥取餐，送到用戶手里——這才是完整的服務閉環，而且后面這個階段更多是線下的業務運作，而不是產品。
2. 公司的資源是圍繞什么來配置的？
傳統的互聯網公司是以產品為核心，產品部集中了這個公司最核心的資源，整個公司資源都圍繞著產品來配置。
在互聯網+時代，它更多是一個運作業務，是以業務來主導的。業務團隊才是公司的核心，整個公司資源圍繞業務來配置。
3. 不確定性與確定性問題
傳統互聯網公司，因為是以產品為中心，所以面臨著不確定性的問題；它們要發散創新，不斷研究市場，去洞察用戶看能不能找出一個什么樣的模式，想到什么樣的功能能夠擊中用戶的痛點，從而聚攏更多的用戶。
但是，像餓了么這類的互聯網+公司，產品解決的更多是一個確定性問題——業務已經在運作了，產品需要從下單、接單、送餐這些確定的邏輯下來建設一套信息化的系統，提升整個業務運轉的效率；這里面更多的是做確定性的執行工作。
4. 不一樣的產品范圍
傳統的互聯網產品，更多是面向用戶的產品，比如百度、今日頭條、微信、輸入法、瀏覽器等等。產品是什么呢？就是PC的網站、APP、公眾號這樣的東西。
而在互聯網+的公司里面，這絕對不是產品的全部含義，你要做的更多是一個外網的延伸。在餓了么這樣的公司，一整套的運作系統，不僅包含了面向用戶的APP，還有向商家提供了一套什么樣的系統，給騎手提供了一套什么樣的系統，給BD、給銷售人員提供了一套什么樣的系統，內部的運營團隊需要什么樣的系統——這些系統都是產品，甚至比面向用戶的東西更加重要。
我們先提出一個觀點：
互聯網+時代，把商業運作的每個環節進行抽象建模，形成的一套滿足商業閉環運作的信息化系統，就叫產品。
這才是像餓了么這樣的業務線公司里產品的真正含義，它不僅是面向用戶的APP。
如果某一天用戶下單的時候不需要打開APP，而是直接通過語音交互（比如告訴 Siri “我要訂外賣”），那我們的APP就不存在了。
APP不存在了，是不是我們就不用做產品建設了呢？
不是的。
即使APP不存在，我們還是需要做大量的產品建設——比如前面講的很多系統：商家的、BD的、騎手的、運營的等等。
案例分析：互聯網+時代下產品建設怎么做
在餓了么，我們做產品有一個綱領性的思路：互聯網+時代下的產品建設要從商業模式出發，脫離了商業模式，脫離了業務運轉，就是一紙空談。
我們是具體怎么做外賣的商業模式呢？
我們做一個最簡單的抽象，大概是這樣的四大塊：外面是商業模式，內部是流量、供給、轉化和履約。
1. 流量
獲得更多用戶的目標就是用戶數和日活。怎么達成呢？我們有線上的廣告投放，有線下地面的物料鋪設，還有消費者的口碑傳播，這些東西都能夠提升我們的流量。
那這個階段要做什么樣的產品建設呢？
這個階段產品建設的比重不大，主要是解決流量的問題。做一些紅包投放、分享紅包之類的，把用戶吸引、召回過來。
2. 供給
這個環節是所有O2O業務最核心的環節——平臺得有實際的、能夠提供服務的商家內容，才會有用戶過來消費。
供給的目的很簡單，即平臺能提供多少高質量的店鋪和商品。這個階段的目標就是把這種內容的質量和數量做上來。
這個階段主要靠什么呢？它其實是一個強業務屬性和強產品屬性的環節。BD需要去拜訪客戶，不斷開拓城市，不斷去打一個個商圈，不斷去拜訪商戶，把線下的每個店面搬上來——這個動作需要一套高效率的銷售系統支撐，讓銷售能夠管理其負責的客戶、商圈，以及這些客戶是什么之類的。
此階段的產品建設主要是打造中后臺，以及供應鏈系統，商品結構是什么、店鋪的屬性是什么，銷售的CRM的工具是什么；還有商家端的訂單怎么做，運營如何管理之類，這些都是解決供給的。
3. 轉化
轉化的問題就是打開APP找店下單（這個就是下單轉化率）。把流量和供給匹配起來，變成實際的交易訂單——這個環節主要是線上的，就是產品的主戰場了。
這里的產品建設比較好理解：搜索、推薦策略，交易留存、商家頁面詳情等等，整個APP的產品建設解決的是轉化的問題。
4. 履約
產生了訂單還不算結束，得有騎手把訂單送到用戶受眾，這個服務才算是真正的閉環。
履約的目標是履約率和履約質量。如果一天產生1000萬張訂單，有多少訂單能在30分鐘內完好無誤送達用戶手中，這個比例越高越好。那這里面靠什么呢？
商家接單，一張訂單上來要處理，要強產品屬性的商家端系統；騎手要去取餐完成配送環節，這個環節也是強業務屬性，也有很多產品建設：騎手的物流配送平臺、智能調度這些都是在這個環節。
總體來講，產品架構大概是這樣的：從商業模式出發，構架產品有流量、供給、轉化和履約四個環節。有三大產品域：交易前臺、交易后臺和物流配送，每個產品域上都有很具體的產品線：
- 交易前臺：用戶直接接觸的APP、小程序、PC站等，以及搜索、推薦、交易流程、后保這些產品建設。
- 交易后臺：商家平臺、銷售的CRM系統、系統的商品、系統店鋪、iong營銷系統，以及合同系統、交易清算系統等等
- 物流配送：物流代理商平臺、智能調度系統、騎手的產品平臺，這些都是物流配送的領域
這些就是互聯網+時代下產品建設怎么做，套到餓了么上面做了一個具體的推演。
互聯網+與傳統互聯網的差異
互聯網+的公司里做產品，和大家之前接觸的行業里面的那些產品理念有很大差異，有幾個誤區：
- 重視面向用戶的產品，而忽視整套業務運作系統。我們花了很大的功夫去研究APP，界面要怎么設計，交互要怎么炫酷，要長成什么樣等等；而對中后臺的，與業務運作息息相關的，直接服務BD團隊、騎手配送隊伍的這套系統不花一點精力，這是最大的一個誤區。
- 重視產品上頁面體驗、交互細節、UI這些東西，而忽視商業邏輯及業務需要。
- 很多時候，我們說要去創新，這個創新那個創新，會有很多點狀的創新散點，每個點的創意都是對的；但是如果以這種點狀的創新來驅動產品建設，它仍然不能把整套產品體系化讓效率得到提升——因為這些創新的點不系統，沒有真正圍繞著商業運作的核心邏輯來開展建設。
在餓了么，我們總結產品建設有三個階段：
第一個階段：工具應用層面
這個階段就是工具型的產品，從idea到APP化這個階段，其實只是把業務流程抽象建模，完成信息化和線上化而已。
用戶下單，是通過打電話到餐廳，餐廳收集訂單，然后配送；還是在APP上下單騎手配送，僅是把這個業務留存線上化，就只是單純地做個APP嗎？
騎手階段，可能我沒有APP，沒有產品，怎么做？通過微信，把訂單發到微信，也可以完成這個跑單（微信里面很多這種單子）。把這個流程線上化是要做APP的吧？這個階段主要是功能設計，典型的各種APP就屬于這種工具層面的產品。
第二個階段：策略運營層面
工具應用層面之上，就是策略運營——在已有的工具和功能智商，疊加運營的規則和策略。
會員體系、積分體系之類，是以一種產品化的運營思路把用戶鎖定在平臺，讓用戶持續在平臺下單——這叫做策略運營。
那么，這個階段看重的是什么能力呢？
數據思維——需要對數據非常敏感。有多少用戶使用，使用習慣有什么不同，能夠對市場結果負責等等。一旦做到這個層面，需要直接對市場結果負責的；因為已經不僅是支撐業務的一個工具，而是需要直接面對市場面對用戶，公司很多核心的關鍵指標都需要他直接負責。
比如紅包補貼策略，這也是一個產品化的運營體系——給用戶發什么樣的紅包，能讓我們的用戶量不斷變大。
第三個階段：AI智能自動階段
通過算法、大數據、AI這些技術實現自動化的業務運營。餓了么也有這樣的場景，比如搜索、推薦之類，這里面就是強算法和AI的東西——能不能在打開AI后就能猜到用戶喜歡吃什么。產品和算法的完善程度在一定程度上決定了有多少用戶能在這里完成下單。
另一個例子：智能調度。
如果沒有智能調度而是人工調度，就需要有一個配送站；這個配送站智能覆蓋周邊3-5公里的范圍，這個區域的訂單都由這個配送站來完成。這個配送站里，需要有一個調度員，由這個調度員的經驗來人工調度這些訂單：那一張訂單應該分配給那個騎手，這是調度員的工作。而有智能調度以后，這個人就省下來了，而且全局的效率也會比之前高很多。
這就是第三個層面的產品建設，給公司帶來商業價值和效率的提升。這個階段更多就是大數據和人工智能算法這些，對這些能力的駕馭，決定數據智能能走到多遠。
為什么C端產品更注重產品體驗的細節，而B端產品就不用呢？
B端產品更多是一個生產工具，一個賺錢工具。比如一個工人買了一把錘子，這把錘子就是一個B端產品——它是給工人提高效率的，幫助這個工人賺錢的。
而C端產品則不一樣，它不是賺錢的，而是花錢的——用戶花錢買東西，享受服務。
B端產品是沒有競爭壓力的。比如商家要完成餓了么的訂單，就一定得用餓了么的B端產品——它要賺錢，沒有其他選擇。但是C端產品不一樣，花錢買東西是要面臨市場競爭，是要貨比三家的。用戶要吃飯，可以用餓了么，也可以用同行的服務；還可以自己出去吃或者不吃，都有很多選擇。
這種情況下，B端產品就是一個賣方市場，市場是賣方說了算；而C端產品是買方市場，用戶說了算，誰花錢誰是上帝。
B端產品主要追求結構清晰、功能完備，不要出BUG，滿足業務運作就可以；而C端產品在這些之外，它可以去打磨細節——當大家功能都一致的時候，誰的細節做的好，用戶就會選擇誰。這個是有市場價值的，能提現在市場競爭的影響里——用戶選擇的轉化率會更高，就會有更多的訂單，B端的商家也會更滿意。
總結一下：我們在B端產品和C端產品上投入精力，完善產品精細度所帶來的產品價值，提升的幅度是不一樣的，即產品價值的產品精細度彈性不同。這個可以用兩條曲線表示。如果我們只有一份有限的資源，那么把這份資源投入到C端上面完善產品精細度帶來的總體價值提升會更大。
這是什么原因？
B端產品沒有選擇或沒有競爭，是因為它被鎖定在了一個更高層面的價值網絡里-商家想做生意賺錢。在這個情況下，B端產品可以相對不那么注重細節。
微信就是一個例子，即使微信的UI交互細節做得沒有那么好（當然今天其實做得很好），大家也不會走，因為大家都被鎖定在一個巨大的社交網絡里，每個人的遷移成本都是巨大的。
這對C端產品有什么啟發？
如何把用戶鎖定下來？你一旦能把更多的用戶鎖定在平臺，也就能帶來更大的價值，各種會員體系、等級、積分就是這個套路。
產品團隊的組織能力要求
最后，與大家分享下我們在產品團隊組織中的一點心得，主要圍繞三方面，即商業理解、協作溝通和高效執行。
1. 商業理解
要對已有行業的商業邏輯要保持敬畏。
任何一個產品經理入職以后，先研究行業本身，觀察線下的業務運作，對行業做研究，這些都是不能缺少的。
2. 協作溝通
每個公司的業務流程鏈條都很長。用戶下單了，涉及到用戶、商家、騎手等等，完成一個閉環服務需要牽扯的角色非常多；產品開發出來的功能都要靠線下的業務運作，這個功能才會有價值。這種業務性的產品和這種長鏈條的溝通，對于能力的要求是非常高的。
3. 高效執行
在整個商業邏輯都已經確定的情況下，如何把執行這件事情做到極致？
這里面還有很多創新的空間：誰執行得更好？誰執行得更快，那誰就能夠在這個市場上獲得競爭優勢。
讓產品服務于高效的業務和高質量的執行，就是對業務最大的幫助。
這些是我們對產品團隊整個組織能力的一個總結。
現在互聯網上半場已經結束，更多是用互聯網的武器，用戶聯網思維改造每一個業務的行業，這就是未來。在這個環境下，產品經理需要什么樣的能力，大家可以好好思考一下。
以上就是演講的內容。
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本文為2017中國產品經理大會：解碼未來產品經理嘉賓分享整理總結，未經本站許可，禁止轉載。謝謝合作
這篇寫得很好??！
講得非常好！
講解的很深刻！受益了！