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榮耀標(biāo)識(shí)一位設(shè)計(jì)師成長(zhǎng)的核心脈絡(luò)：為不確定性設(shè)計(jì)
一位設(shè)計(jì)師成長(zhǎng)的核心脈絡(luò)，是「永遠(yuǎn)為更高不確定性設(shè)計(jì)」，而不是為某個(gè)交互、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)服務(wù)、也不是以客戶(hù)為中心的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師終極志向應(yīng)是「組織的成功」，這里的成功包含了多重因素，包含商業(yè)和社會(huì)的全面成功。
領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要指標(biāo)是「領(lǐng)導(dǎo)者可以在多大程度上承擔(dān)不確定性（Uncertainty）」，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者懂得將事務(wù)性的、確定性的工作進(jìn)行賦權(quán)，而承擔(dān)更具風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的不確定性事務(wù)，這使得層級(jí)越高的領(lǐng)導(dǎo)者所處上下文、面臨的問(wèn)題、做出的決策越具有不確定性，無(wú)論從過(guò)程還是結(jié)果而言。
而作為設(shè)計(jì)師，我們需要與不同層級(jí)的管理者合作，理解企業(yè)不同級(jí)別的不確定性幫助我們：
- 更好理解設(shè)計(jì)期待；
- 采用更好的設(shè)計(jì)實(shí)踐；
- 產(chǎn)出合適的設(shè)計(jì)交付物；
- 采取更好的設(shè)計(jì)策略。
同時(shí)，也幫助我們有一天成長(zhǎng)為組織中更具影響力的領(lǐng)導(dǎo)者。那么首先，在設(shè)計(jì)上下文中，什么是不確定性？
設(shè)計(jì)的不確定性
你經(jīng)常會(huì)問(wèn)：「設(shè)計(jì)是否有效？」，這句話背后代表設(shè)計(jì)有著極大的不確定性，而這個(gè)問(wèn)題本身并不全面，它缺少了一個(gè)重要的前提「對(duì)什么而言」，這里的「什么」，在一個(gè)組織里，包含了許多，它可能是：
- 用戶(hù)：用戶(hù)會(huì)喜歡這個(gè)設(shè)計(jì)并使用嗎？
- 系統(tǒng)/產(chǎn)品：這個(gè)設(shè)計(jì)能在這個(gè)系統(tǒng)或產(chǎn)品中無(wú)縫運(yùn)行嗎？
- 業(yè)務(wù)：這個(gè)設(shè)計(jì)會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值嗎？；
- 商業(yè)模式：這個(gè)設(shè)計(jì)會(huì)成為一個(gè)持續(xù)且規(guī)?；纳虡I(yè)模式嗎？
- 組織：這個(gè)設(shè)計(jì)會(huì)幫助整個(gè)組織成功嗎？
如果你對(duì)一個(gè)商業(yè)組織有一定理解，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題往往不來(lái)自于同一個(gè)人，而是來(lái)自于處于組織中不同層次的管理者。這便是設(shè)計(jì)不確定性的基礎(chǔ)：
設(shè)計(jì)的不確定性來(lái)自于組織內(nèi)不同利益相關(guān)者（Stakeholders）對(duì)于設(shè)計(jì)結(jié)果不同的期待，而這種期待的不同，來(lái)自于其權(quán)責(zé)范圍的區(qū)別。
因此邏輯是，理解設(shè)計(jì)不確定性，就是理解企業(yè)中利益相關(guān)者的職權(quán)范圍和預(yù)期效果。
利益相關(guān)者
過(guò)去10年里，我作為設(shè)計(jì)師接觸了一個(gè)商業(yè)組織中從最底層到最高層的利益相關(guān)者，他們主要分為5個(gè)層次：
- 產(chǎn)品經(jīng)理；
- 項(xiàng)目經(jīng)理；
- 業(yè)務(wù)線總監(jiān)；
- 副總裁（CMO、CTO等）；
- 高級(jí)副總裁至總裁。
組織級(jí)別越高的利益相關(guān)者擁有更多的資源和資源調(diào)動(dòng)能力、更大卻更模糊的責(zé)任范圍、更復(fù)雜的決策系統(tǒng)、以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)更高的容忍度。我們分別來(lái)看他們相關(guān)的權(quán)責(zé)范圍與對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果的期待：
設(shè)計(jì)師如何為不確定性設(shè)計(jì)
設(shè)計(jì)師的成長(zhǎng)程度與其能夠產(chǎn)生影響力的大小成正比，對(duì)于產(chǎn)品、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)、商業(yè)模式、到組織的影響力決定了一個(gè)設(shè)計(jì)師是否具有職業(yè)意義上成功；同時(shí)，在組織里，設(shè)計(jì)師是否能夠用設(shè)計(jì)（交付物、實(shí)踐、戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、文化影響）處理從極低到極高的不確定性，亦是設(shè)計(jì)師精進(jìn)的不二法門(mén)。
我們來(lái)看看每個(gè)層次上，設(shè)計(jì)師應(yīng)該如何為不確定性設(shè)計(jì)。
進(jìn)入產(chǎn)品經(jīng)理層次
傳統(tǒng)設(shè)計(jì)師所處的位置往往包裹在產(chǎn)品經(jīng)理的職權(quán)范圍之內(nèi)，其所承擔(dān)的角色往往是對(duì)某個(gè)功能或功能集合進(jìn)行信息、交互、或視覺(jué)的設(shè)計(jì)，與產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)范圍內(nèi)的其他角色配合，共同達(dá)到產(chǎn)品經(jīng)理所期待的結(jié)果——設(shè)計(jì)能夠滿足客戶(hù)需要。
從不確定性的角度來(lái)看，設(shè)計(jì)圈（包括其他角色圈）里的不確定性，要完全小于產(chǎn)品經(jīng)理圈，產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更大，換言之，他能夠承擔(dān)的不確定性更高。
這種不確定性的核心來(lái)自「我們不確定我們的設(shè)計(jì)滿足客戶(hù)需要」。作為一個(gè)設(shè)計(jì)師，你所思考的應(yīng)該是：
我如何才能夠和產(chǎn)品經(jīng)理一起分享這樣的不確定性？
于是，我們看到許多設(shè)計(jì)實(shí)踐都在幫助設(shè)計(jì)師在這樣不確定性的條件下進(jìn)行設(shè)計(jì)，例如以下我們所熟悉的設(shè)計(jì)實(shí)踐：
- Design Sprint：在最短的時(shí)間里收集客戶(hù)上下文，完成洞察、設(shè)計(jì)、測(cè)試、驗(yàn)證的過(guò)程；
- 迭代式的用戶(hù)測(cè)試：從紙上原型到快速高保真交互原型；
- 基于假設(shè)的設(shè)計(jì)過(guò)程（Hypothesis-driven Design）：通過(guò)建立假設(shè)和驗(yàn)證試驗(yàn)，把設(shè)計(jì)本身當(dāng)成用戶(hù)研究（Design for research, not research for design）；
- 共同設(shè)計(jì)（Co-design）：和外部用戶(hù)和內(nèi)部利益相關(guān)者共同設(shè)計(jì)。
（在終端用戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行設(shè)計(jì)活動(dòng)）
進(jìn)入項(xiàng)目經(jīng)理層次
設(shè)計(jì)其實(shí)只是項(xiàng)目的一個(gè)部分而已，除此之外，作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理還需考慮其他方面，它們可能包括：
- 技術(shù)實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目進(jìn)程；
- 相關(guān)系統(tǒng)集成；
- 多合作方協(xié)作；
- 內(nèi)容準(zhǔn)備和遷移；
- 客戶(hù)準(zhǔn)備和遷移；
- 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)備；
- 維護(hù)和運(yùn)營(yíng)。
在每個(gè)方面上，不確定性都可能存在，最直接的是現(xiàn)有設(shè)計(jì)不可能通過(guò)設(shè)計(jì)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，設(shè)計(jì)體驗(yàn)可能大打折扣；一些不易察覺(jué)的不確定性還有很多：
例如，某一個(gè)大型電商網(wǎng)站的改版，客戶(hù)引入了多個(gè)設(shè)計(jì)合作方進(jìn)行協(xié)作，結(jié)果變得混亂，導(dǎo)致設(shè)計(jì)反復(fù)、需求失去控制、項(xiàng)目交付延期，項(xiàng)目失敗。
再例如，某市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)的核心客戶(hù)系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)和升級(jí)，因?yàn)闆](méi)有做好現(xiàn)有客戶(hù)的遷移工作，導(dǎo)致客戶(hù)資料丟失、滿意度急劇下降。
這些不確定性，都是普通設(shè)計(jì)師、甚至產(chǎn)品經(jīng)理不需要考慮的，但是一個(gè)優(yōu)秀設(shè)計(jì)師的成長(zhǎng)，應(yīng)該把目標(biāo)定位在真正交付持續(xù)為客戶(hù)所使用的產(chǎn)品，而不僅僅停留在功能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上。
在最近一個(gè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目里，我授權(quán)了許多跟項(xiàng)目合同、資源準(zhǔn)備、技術(shù)架構(gòu)方面的事宜給我的設(shè)計(jì)師，目的是希望她們能夠站在項(xiàng)目交付的角度，體會(huì)和分擔(dān)項(xiàng)目過(guò)程中超越功能和產(chǎn)品之外的不確定性。只有理解了這些，她們才能跟組織內(nèi)權(quán)責(zé)更大的利益相關(guān)者展開(kāi)對(duì)話，用設(shè)計(jì)的力量進(jìn)行影響。
進(jìn)入業(yè)務(wù)線總監(jiān)層次
在業(yè)務(wù)線總監(jiān)這個(gè)層次，我們的進(jìn)入了完全不同的討論。業(yè)務(wù)線總監(jiān)的職責(zé)是在一定「問(wèn)題域（Problem Space）」中發(fā)現(xiàn)、定義、排列問(wèn)題，并組織、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)解決方案的進(jìn)行。
通俗來(lái)說(shuō)：總監(jiān)知道自己的業(yè)務(wù)范圍是什么，她手上有許多問(wèn)題需要解決，她要做的是厘清哪些需要解決、哪些不需要解決、哪些要增加用于解決的資源、哪些要停止解決。這便是業(yè)務(wù)線總監(jiān)最核心的職責(zé)：投資組合管理（Investment Portfolio Management）。
管理IPM的核心機(jī)構(gòu)通常是圍繞在業(yè)務(wù)線總監(jiān)周?chē)腜MO（Project Management Office），這個(gè)組織通常匯聚了多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理和核心人員，她們所面對(duì)的不確定性是「所轄業(yè)務(wù)是否增長(zhǎng)」。
那么，設(shè)計(jì)師希望突破單個(gè)項(xiàng)目的限制進(jìn)入業(yè)務(wù)線總監(jiān)層次應(yīng)該如何做呢？
（1）理解問(wèn)題域
設(shè)計(jì)師善于理解一個(gè)浮于表面的「體驗(yàn)問(wèn)題」，卻很難理解這個(gè)簡(jiǎn)單的體驗(yàn)問(wèn)題可能由一組在同一問(wèn)題域中互相關(guān)聯(lián)問(wèn)題引起。
例如，客戶(hù)一般擁有多個(gè)賬戶(hù)，每個(gè)賬戶(hù)中有多個(gè)賬單寄送的地址，而產(chǎn)品寄送的地方屬于產(chǎn)品寄送的地址，這種業(yè)務(wù)邏輯使得1個(gè)客戶(hù)有x個(gè)賬戶(hù)、y個(gè)賬單地址、z個(gè)產(chǎn)品寄送地址，在設(shè)計(jì)的時(shí)候，因?yàn)榭蛻?hù)通常更經(jīng)常了解同一個(gè)寄送地址下收到的產(chǎn)品，這個(gè)「體驗(yàn)問(wèn)題」背后卻有著許多關(guān)聯(lián)問(wèn)題存在：
- 數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)里產(chǎn)品寄送地址屬于賬單地址的子表、賬單地址又屬于賬戶(hù)的子表、賬戶(hù)則屬于用戶(hù)表，數(shù)據(jù)的調(diào)取順序是x-y-z；
- 目前xyz的信息分別存在于多個(gè)系統(tǒng)上；
- 目前有若干個(gè)項(xiàng)目正在進(jìn)行中嘗試改變底層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、抽取成獨(dú)立服務(wù)。
這些關(guān)聯(lián)性的問(wèn)題都是這個(gè)「體驗(yàn)問(wèn)題」冰山之下的其他問(wèn)題，而最重要的是，這些問(wèn)題在組織中通常已經(jīng)有相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目在進(jìn)行解決，而進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、難度都不一，你所面臨是錯(cuò)綜復(fù)雜的一系列問(wèn)題和解決方案的集合。
業(yè)務(wù)線總監(jiān)管理的難度早已不在具體問(wèn)題或方案，而在于梳理問(wèn)題之下的其他問(wèn)題和方案中，尋找到一條最佳策略調(diào)動(dòng)所轄內(nèi)資源。
（2）系統(tǒng)思維發(fā)現(xiàn)問(wèn)題
在一個(gè)真實(shí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，可能有上百個(gè)同時(shí)運(yùn)行的項(xiàng)目，都在解決其各自認(rèn)為的問(wèn)題，但不幸的是，問(wèn)題的獨(dú)立解決，帶來(lái)了單點(diǎn)效率提升，卻沒(méi)有辦法獲得整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的提升。
設(shè)計(jì)師應(yīng)該用更加獨(dú)特的角度，去發(fā)現(xiàn)多點(diǎn)解決方案在整合的情況下所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，暴露「系統(tǒng)問(wèn)題」而非一個(gè)單點(diǎn)問(wèn)題。
例如，我們觀察了一家企業(yè)客戶(hù)經(jīng)理整個(gè)銷(xiāo)售的過(guò)程，雖然在每一個(gè)信息需求點(diǎn)上都有相對(duì)應(yīng)的解決方案，但當(dāng)它們整合在一起的時(shí)候，變成了混亂。
這種問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)幫助業(yè)務(wù)總監(jiān)在她的問(wèn)題域中、多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)間找到系統(tǒng)性解決方案，也許一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)改進(jìn)就能使整個(gè)系統(tǒng)的效率成倍增長(zhǎng)。
這種系統(tǒng)思維發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方式，讓設(shè)計(jì)師在「問(wèn)題域」的層次上幫助業(yè)務(wù)線總監(jiān)思考和處理「不確定性」。
（3）建立更適應(yīng)「不確定性」的PMO機(jī)制
導(dǎo)致多項(xiàng)目管理的「不確定性」可能來(lái)自多個(gè)方面，例如：緊急的客戶(hù)需求、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化、業(yè)務(wù)或資源瓶頸突破、大規(guī)模投資、某核心項(xiàng)目失敗或延期、某高速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)等。
這些因素對(duì)一個(gè)具有優(yōu)秀適應(yīng)性的PMO機(jī)制提出了以下要求：
- 靈活的機(jī)會(huì)管理；
- 兼具主導(dǎo)性和自發(fā)性的創(chuàng)新；
- 戰(zhàn)略性的投資決策；
- 更精益的需求管理；
- 有機(jī)的項(xiàng)目協(xié)調(diào)。
例如下圖是我們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)新中機(jī)會(huì)管理建立的漏斗機(jī)制：
更多關(guān)于如何打造一個(gè)具備以上素質(zhì)的PMO在此不展開(kāi)討論，請(qǐng)關(guān)注后續(xù)Lean PMO相關(guān)的文章。
進(jìn)入資深副總裁至總裁層次
這個(gè)層次的不確定性已經(jīng)完全脫離了某個(gè)項(xiàng)目、產(chǎn)品、問(wèn)題域、業(yè)務(wù)線，更多在一個(gè)行業(yè)（外）和組織（內(nèi)）的角度處理模糊（Ambiguity），我們分別從外和內(nèi)的角度分析這些不確定性，來(lái)自于哪里？對(duì)外來(lái)說(shuō)有以下方面具有極高的不確定性：
顛覆性技術(shù)：事實(shí)證明，對(duì)一個(gè)金融機(jī)構(gòu)而言，真正的顛覆并不來(lái)自于已經(jīng)市場(chǎng)化的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，例如采用P2P模式對(duì)接借貸雙方的技術(shù)實(shí)現(xiàn)雖在短期挑戰(zhàn)了許多傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)，但從長(zhǎng)期來(lái)看，現(xiàn)實(shí)技術(shù)的實(shí)現(xiàn)門(mén)檻只會(huì)越來(lái)越低，并不足以撼動(dòng)傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的地位。
而某些顛覆性技術(shù)，例如區(qū)塊鏈（Blockchain）技術(shù)所帶來(lái)的分布式金融體系則有可能真正顛覆傳統(tǒng)金融體系，那么對(duì)于這個(gè)新技術(shù)領(lǐng)域的提前布局和準(zhǔn)備，是極具不確定性的戰(zhàn)略投入。
（ThoughtWorks的技術(shù)雷達(dá)每年都會(huì)為組織評(píng)點(diǎn)最新出現(xiàn)的技術(shù)趨勢(shì)以及對(duì)應(yīng)策略）
當(dāng)「技術(shù)即商業(yè)（Every business is a digital business）」越來(lái)越多的企業(yè)高層決策者所接受，對(duì)于顛覆性技術(shù)的了解、嘗試、和準(zhǔn)備，將在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)將進(jìn)入許多高層決策者的視野。
顛覆性模式、產(chǎn)品和服務(wù)：我們看到了許多傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)正在擁抱被認(rèn)為是「顛覆性」的模式、產(chǎn)品和服務(wù)。
（ILLUSTRATION: ROBERT NEUBECKER）
除了在美國(guó)發(fā)生的「Uber of Everything (Uber一切)」，以及中國(guó)版的「互聯(lián)網(wǎng)+一切」運(yùn)動(dòng)，都在刺激著傳統(tǒng)企業(yè)。美國(guó)傳統(tǒng)酒精飲料賣(mài)場(chǎng)巨頭TotalWine與網(wǎng)召快遞Instacart進(jìn)行合作，推出1小時(shí)快遞服務(wù)：
傳統(tǒng)豪華車(chē)品牌BMW，在今年5月剛收購(gòu)了位于加利福利亞的車(chē)輛共享（Carpooling）技術(shù)公司Scoop。
中國(guó)速運(yùn)巨頭牽頭國(guó)內(nèi)五家速運(yùn)企業(yè)投資「蜂巢科技」，提供智能化的快遞柜和相關(guān)科技。
這些戰(zhàn)略性的投入都標(biāo)志著傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于新生模式態(tài)度的轉(zhuǎn)變，從不屑一顧、到形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、甚至到全資收購(gòu)。那么選擇誰(shuí)、怎么選、如何執(zhí)行、怎樣成長(zhǎng)這樣超不確定性的問(wèn)題紛至沓來(lái)。
組織形式：另外一個(gè)部分不確定性來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，在一個(gè)高不確定性的成長(zhǎng)模式下，組織需要什么樣的能力、流程、管理模式、激勵(lì)手段、合作方式、和文化進(jìn)行配合，同樣也是企業(yè)決策層所需要面對(duì)不確定性因素。
因此，作為設(shè)計(jì)師，在與企業(yè)決策層進(jìn)行合作時(shí)，有以下要求：
- 對(duì)顛覆性技術(shù)保持了解、并能對(duì)其在特定行業(yè)的影響形成觀點(diǎn)，例如AR/VR技術(shù)和4K顯示技術(shù)對(duì)于傳統(tǒng)存儲(chǔ)行業(yè)的機(jī)會(huì)；
- 對(duì)市場(chǎng)中顛覆性模式有較高的敏感度和本質(zhì)上的分析，例如口袋妖怪VR的流行對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)有哪些啟示；
- 擁有戰(zhàn)略思考的能力，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略布局有深入的思考和快速的信息解析能力；
- 對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)有足夠的儲(chǔ)備，包括領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)行為、并購(gòu)、預(yù)算、企業(yè)文化等方面的知識(shí)；
- 對(duì)企業(yè)級(jí)IT架構(gòu)有足夠的儲(chǔ)備，包括核心系統(tǒng)的劃分、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、核心業(yè)務(wù)流程、服務(wù)化等方面的知識(shí)。
寫(xiě)在最后
本文很長(zhǎng)，它也揭示出一位設(shè)計(jì)師成長(zhǎng)的核心脈絡(luò)，這便是「永遠(yuǎn)為更高不確定性設(shè)計(jì)」，而不是為某個(gè)交互、某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)服務(wù)、也不是以客戶(hù)為中心的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師終極志向應(yīng)是「組織的成功」，這里的成功包含了多重因素，包含商業(yè)和社會(huì)的全面成功。
這也間接推導(dǎo)出設(shè)計(jì)師所能影響的5個(gè)不確定領(lǐng)域（Spaces of Uncertainty）：
過(guò)去10年里，我們學(xué)會(huì)了：
- 設(shè)計(jì)不再是美、還有用戶(hù)交互體驗(yàn)；
- 設(shè)計(jì)不再是用戶(hù)交互體驗(yàn)、還有以客戶(hù)為中心的設(shè)計(jì)；
- 設(shè)計(jì)不再是只以客戶(hù)為中心、還有構(gòu)成整個(gè)服務(wù)體驗(yàn)的諸多因素。
究其核心都是設(shè)計(jì)師嘗試承擔(dān)更多不確定性責(zé)任以及更大影響力的結(jié)果，從不確定性角度思考設(shè)計(jì)，幫助設(shè)計(jì)師目標(biāo)遠(yuǎn)大的成長(zhǎng)。
作者：熊子川，ThoughtWorks Retail 的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人
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