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“顧客就是上帝。”這句話被當(dāng)做準(zhǔn)則不斷重復(fù)：公司必須以用戶為中心。但是有一個問題：這樣做沒有效果。這是事實：大品牌引導(dǎo)用戶，而不是被用戶引導(dǎo)。

以蘋果公司為例，我曾問一些在蘋果設(shè)計組工作的人如何看待“以用戶為中心”的設(shè)計方式。他們的回答怎樣呢?——“胡說八道!那些熱鬧的氛圍創(chuàng)造出來是為了讓咨詢顧問們有口飯吃，給那些沒安全感的管理者們一些虛偽的安全感而已。在蘋果，我們不會浪費時間去咨詢用戶，我們通過創(chuàng)造我們深信用戶會非常喜歡的偉大產(chǎn)品來塑造我們的品牌?！?/p>

宜家也有同樣的信仰。通過和宜家全球品牌和設(shè)計總監(jiān)們的近距離接觸，我們發(fā)現(xiàn)，在宜家，一個不成文的哲學(xué)就是：“We show people the way(我們展示給人們應(yīng)該如何去做)?！币思业脑O(shè)計師不會通過用戶調(diào)研來創(chuàng)造他們的產(chǎn)品。當(dāng)問到這是為什么時，他們回答“我們試過，沒用?！?/p>

誠然，蘋果和宜家都不會公開地這樣說，因為他們是兩個(從設(shè)計角度來講)非常接近的公司，而且挑戰(zhàn)用戶中心論將會招來冒犯顧客和設(shè)計社區(qū)的風(fēng)險。但正因為如此，由于沒有人站出來反對，這種以用戶為領(lǐng)導(dǎo)的錯誤觀念才會傳播開來。

標(biāo)志性產(chǎn)品所貫穿的理念

如果公司不能聽用戶的，那又該聽誰的呢?最好的品牌都被一股理念所引領(lǐng)，那就是一個清晰的世界觀、一類獨特的創(chuàng)造價值，以及一種能夠讓他們獨一無二、絕不受用戶調(diào)研所影響的文化。他們定義自己的規(guī)則，這種理念必須排在第一位。無論是代理商、設(shè)計師、團隊、機構(gòu)或者設(shè)計總監(jiān)，都必須清楚而徹底地把它貫徹到整個項目中。

在那些無與倫比的世界標(biāo)志性產(chǎn)品中，我們同樣能找到這樣的理念。這些產(chǎn)品分為三類，沒有任何一類是由用戶驅(qū)動的設(shè)計而誕生的。

民主型產(chǎn)品。他們也被叫做“遲緩型”。這些產(chǎn)品經(jīng)過很長時間才變?yōu)橐粋€標(biāo)志，他們通常有平實簡單的設(shè)計，用于滿足特定功能，如文件夾、茶包、削皮器和信箱，他們的功能價值都大于審美價值。隨著時間流逝，用戶開始依賴于它們，甚至這些產(chǎn)品擁有了如此大的意義，以至于開始獲得文化貨幣以及更深層面的內(nèi)涵。這些民主型產(chǎn)品常常能輕易獲得。

設(shè)計型產(chǎn)品。這是一種人們非常熟悉的產(chǎn)品，比如椅子、汽車。這類產(chǎn)品由外形占主要地位，經(jīng)過一個創(chuàng)新的設(shè)計后，擁有了與原始物件不同的樣貌。對于這類產(chǎn)品，大眾最初的反應(yīng)通常是消極的，抱怨這件東西看上去很怪異;但過一段時間，人們接受了改變就會喜歡上這種個性化的產(chǎn)品。它獲得了文化認(rèn)可，成為一種象征。一個典型例子就是，丹麥著名設(shè)計師漢斯·瓦格納非常有中國明代家具設(shè)計風(fēng)格的Y椅(Y-Chair)，以及常用的艾倫辦公椅(Aeron chair)，都經(jīng)過一段時間才為世人所接受(貌似iPad也是吧)。

消費型產(chǎn)品。這類產(chǎn)品可能是人們熟悉的產(chǎn)品，或者像設(shè)計型產(chǎn)品一樣提供了熟悉的功能，但是通過設(shè)計，它們成為了本質(zhì)上的全新產(chǎn)品。它們打開了新的市場、創(chuàng)造了新的需求——就像寶麗來相機、索尼隨身聽、便攜攝像機、黑莓手機以及iPod。

用戶調(diào)研不能預(yù)測未來需求

漢斯·瓦格納為什么不傾聽用戶呢?基于用戶的需要就不能創(chuàng)造出完全徹底的新產(chǎn)品嗎?為什么最有創(chuàng)造力的品牌卻不太在乎用戶的需要呢?

對于一些不存在的新東西的需求是完全不能預(yù)料的。在他們使用之前，就連用戶自己也不知道是否會喜歡這樣一個產(chǎn)品(也許有些東西只有在使用了幾年之后才有體會)。所以對新東西的需求是不可預(yù)知的。

世界在未知中探索前行，影響深遠(yuǎn)的事件，包括消極和積極的，比如9·11、金融危機或者社交媒體的爆炸性崛起。這些事件徹底改變了世界，然而他們都沒有被預(yù)料到——也許非常少的人能瞥見一眼未來，但大多數(shù)人是毫無準(zhǔn)備的。對于新產(chǎn)品和新品牌也同樣如此——你不能預(yù)見什么能成功。

這對于商業(yè)領(lǐng)袖來說是非?？膳碌南敕ǎ孟⑹怯修k法去處理它。所有的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)都是依賴于不斷推出全新的產(chǎn)品。況且，音樂、電影、印刷和時尚產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)嘗試著在難以預(yù)測的茫茫大海之中，通過不斷推陳出新的試探，找到了穩(wěn)定的港灣。他們學(xué)會了雇傭全世界最好的最有創(chuàng)意的人(不論是導(dǎo)演、音樂制作人還是作家)，努力工作，加速產(chǎn)品抵達(dá)市場的過程。

用戶中心論扼殺創(chuàng)新

你能想象史蒂文·斯皮爾伯格從緊鑼密鼓的用戶調(diào)研開始一部全新的電影拍攝項目嗎?以用戶為中心的過程是一個線性的理性創(chuàng)造過程，那也就是為什么它如此受到管理者們的青睞，而斯皮爾伯格以及所有別的極具創(chuàng)意的人，為什么不以用戶為中心進行工作的原因。

但是，根據(jù)對成功創(chuàng)意展示的研究，創(chuàng)造新事物是一個混沌的、不可預(yù)知的、復(fù)雜并且非常非常困難的過程。最重要的一點，它是少數(shù)極有天賦的人才想象及努力的結(jié)果。如果他們必須從大量的用戶相關(guān)知識開始一個創(chuàng)意過程，那么，這些創(chuàng)意人將會感到限制、無趣而沒有靈感。

試圖創(chuàng)造一個公式準(zhǔn)則絕對是白費力氣，它并不能誕生真正的新東西。相反，創(chuàng)新的靈感來自于多樣元素，是非常個人化的。

聚焦于用戶會導(dǎo)致公司增加一些典型的使產(chǎn)品更加昂貴和復(fù)雜的創(chuàng)意，而且諷刺的是，從長遠(yuǎn)來看，這將變得更不便于使用。徹徹底底的創(chuàng)新代表著市場利潤增長表現(xiàn)強勁，然而大量顧客(至少一開始)并不喜歡這樣的改變。如果一個公司的抉擇是基于對用戶的調(diào)查，他們得出的結(jié)論將會是，徹底的創(chuàng)新是難以企及的。這常常也說明公司錯過了新的市場增長，最終他們的生意也會萎縮。

同樣的邏輯可以運用于品牌化。一個公司進行品牌化時，針對他們的投入總是希望獲得小小的增長。在短期內(nèi)，小小的改變就會討得用戶的歡喜。長期來看，它表示一個大品牌正在崛起，通常規(guī)模會更小，但卻是一個可以改變整個業(yè)界的更有創(chuàng)意的品牌。

縱使用戶調(diào)研是有用的，它能讓你不是完全去冒險;縱使非常高級的用戶調(diào)查現(xiàn)在還被廣泛的接受，大多數(shù)公司會實施調(diào)查研究，那么，他們進行的客戶調(diào)研你們也有。因此，基于研究結(jié)果的產(chǎn)品策略，會趨于相似于各自的競爭對手。結(jié)果就是如同茫茫海洋一般千篇一律。

這不僅僅是理論上如此。大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的特點中都有非常相似的產(chǎn)品和品牌定位，一部分就是因為公司聽信用戶太多了。品牌化是要做到真正與眾不同，是為了脫穎而出。用戶中心論卻相反，導(dǎo)致了同質(zhì)化。

品牌是時候站起來重新相信自己了。

摘自： 哈弗商業(yè)評論