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設計思維并沒有試圖取代商業或技術。設計思維是將產品設計焦點從純技術的解決方案轉移到面向用戶的解決方案上。它將理解情景和與用戶研究放在實踐的核心位置——確定要解決什么問題，哪些指標能夠推動成功，以及解決用戶問題后對業務的影響。

除非你在為機器人或兔子創造產品，否則把用戶放在產品理論的中心都是至關重要的。偉大的產品是能解決用戶問題的。

用戶需要找到的是令人愉悅的產品，它需要能夠激發用戶購買和使用的欲望(無論是暫時的還是長久的)。不為用戶創造價值的產品很難為業務帶來收益。產品功能固然重要，然而在不斷擴大的市場經濟當中，產品體驗仍然需要表現得足夠完美，才能博得成功。

顯然，業務、技術和設計在看待用戶的角度和解決問題的方式上都有截然不同的觀點。企業業務希望看到一款產品能賺大錢，技術希望能夠產品完美無缺地運行，設計則希望能夠創造一款令用戶醉心其中無法自拔的產品。

設計思維是用來解決用戶問題的，這些問題包括業務和技術問題。這些問題都需要放一起研究、一起迭代、一起解決。從本質上來說，設計思維是一種程式化的實踐，它可以在牢記成功的充足衡量指標的同時，盡可能全面地解決用戶的需求。設計思維是一種深度協作的方法。

由于廣泛的誤解和不被信任的印象，設計思維被認為與業務過度脫節，這是設計思維在實踐中面臨的挑戰。

但設計思維并不缺少業務元素。

問題在于如何在業務范圍內應用設計思維和如何有效量化它對業務產出的影響。

跨學科的產品團隊

不同學科對產品會有不同的想法，并且無法自然地對其他學科的觀點產生共鳴。缺乏共鳴的狀態可能是團隊由于有限的資源、歷史因素、技術驅動產品和服務開發，以及其他成員對設計關注點的持續誤解造成的。

在產品核心團隊建立一個高度跨學科、跨領域的“產品準則”是至關重要的，它可以建立共享的愿景，并培養了跨學科的同理心。產品準則是由團隊中的各職能領導和產品經理共同確立的。產品經理可以來自任何一個學科職能，但必須是一個強有力的跨學科思想負責人，像產品的主人翁一樣行事。

產品經理需要擁有強烈、全面的產品愿景，并將它傳遞給整個產品團隊和組織。產品經理的核心能力就是促進各職能團隊成員之間的協作和對話，理解和評估每個職能的權重及貢獻。

對于設計工程師，創意技術專家，商業設計師，設計策略師和技術產品經理，學科交叉至關重要，它可以幫助他們跨學科地應用設計思維，并避免他們的陷入知識孤島。學科交叉者通常在其中一門學科中有自己的背景，并在另一門學科中擁有了廣泛的專業知識。學科交叉者可以在學科交叉點之間建立其溝通的橋梁，這對于建立真正的協作過程至關重要。

各個職能范圍將更加清晰，并且能夠更注重自身的核心競爭力（例如，分析計算、設計產品、研究開發等）。

設計是產品管理的天然盟友，因為它帶來了一些關鍵技能，比如講故事、概念抽象，以及具象化業務內容的能力。這對于清楚地闡述產品和它的特色是至關重要的。在業務和技術提供必要的材料（數據和背景）和問題解決方案參數（限制與約束）的基礎上，設計和產品管理可以形成一種強大而令人信服的共生關系。

橫向設計學科組織

設計思維的組織哲學幫助產品團隊成為架構更加廣闊的的跨學科的團隊。他們創造了“開箱即用”思維所需的環境，并將注意力集中在各橫向層次的質量上。

對于產品核心團隊來說，跨學科性意味著設計團隊會在產品的各垂直領域進行工作。過于孤立的設計團隊可能面臨被產品垂直理念“溶解”的危險，而不斷深入接觸業務和技術理念可能會導致設計團隊削弱他們的用戶體驗設計核心競爭力。

一個強大的跨學科、跨領域設計準則可以增強產品垂直領域的設計能力?？鐚W科設計準則通常具有矩陣結構。水平層次代表不同的設計學科子領域，由各設計學科負責人領導，在不同的產品垂直領域充當設計顧問。設計學科負責人負責提高整個設計學科團隊的設計競爭力。產品垂直領域的設計團隊是由服務設計領導者(SDL)領導的。SDL的重點主要放在產品上，并與產品經理攜手進行緊密的合作。

橫向設計學科組織有助于在組織和品牌中建立統一的設計語言，并讓設計學科策略性地行動最終驅動設計思維。

設計顧問的角色

沒有內部設計團隊的組織將與外部設計顧問合作，這些設計顧問本質上就是扮演設計團隊的角色。對于顧問來說，在組織的各個領域內部和學科之間建立橋梁是至關重要的。為了實現這一目的，設計咨詢公司需要自己“復制”業務和技術準則。學科混合的優勢再一次發揮了關鍵作用。

學科混合是顧問團隊的一部分，并超越本學科，在組織內部和其他同行中建立牢固的關系。當在客戶組織中傳播設計思維時，建立信任是不可或缺的，特別是企業文化與技術根基緊密相關時，就需要一種文化上的遷移。彼此的信任感通常需要成功案例來建立和培養。

設計顧問需要成為一個協調者來保持跨學科團隊的活力，讓他們不局限于直接設計范圍、目標和可交付成果?？鐚W科領域的團隊需要創造共生關系，而不是相互挑戰相互之間的合作。

最低可行體驗

商業計劃很宏大，但本質上是基于市場和其內部的人的假設。我們不可能完整預測一款產品推出就會有什么樣的表現。正如原型被用來尋找一個想法或概念的可取之物一樣，早期推出的最小可行產品(MVP)可以幫助驗證一個商業假設。

精益創業方法采用了MVP策略，它在本質上是一種將設計思維應用于商業實踐的方法。挑戰在于MVP通常被解釋為在特定的時間段內能夠實現最小的功能集合，而沒有確立其他的關鍵標準來定義什么是真正的最小值，以及什么可以通過它來驗證。MVP不能被看作是一套減少的功能需求?！翱尚小币辉~意味著一個商業專用的視角。定義一個MVP需要一個跨學科和協作的努力。除了針對最小可行產品的目標之外，最低需求滿意度的產品(正如Pamela Mead所提的“最低可行體驗”)和最小可實施的產品也需要成為這個等式的一部分。

體驗度量

體驗度量同業務度量、技術度量一樣是產品KPI的重要組成部分。設計領域需要有一個強大的體系來建立體驗度量，以便能夠評估用戶產品體驗的質量。

業務指標主要針對商業目標，技術指標涉及代碼實施的質量，體驗指標則為審視用戶行為和與產品交互。由此度量過程產生的定量數據對于理解設計思維對業務結果的影響至關重要。尤其是當設計團隊作為設計思維的驅動者時，通過將設計思維量化，使得對設計團隊的資源分配更加有跡可循。

由于對設計結果的預期是部分由業務目標決定的，所以這些目標將間接地體現在體驗度量中。業務、技術和體驗度量指標不能分開，但應該以高度互聯的方式為整體產品遠景和其參數提供清晰的范圍。

設計學科的演進

設計已經從以討論主流美學為重點的領域演變為以關注度和能力為重點的用戶倡導。設計仍然“忍受”著以前觀點的影響，被一些組織認為是一次性的表面功夫。

設計的核心任務是流暢有效地將技術轉化為用戶價值。隨著產品價值的提升，技術（以及“數字”概念）以持續不斷的趨勢突破底層技術感知。設計是這一趨勢背后的主要驅動力，未來將更加如此。設計同樣適用于圍繞平臺和API深入的技術探討。這些潛力有助于決定是否要開發或關閉某項服務開發，設計可以幫助驗證這些業務可能性。

設計通過理解用戶的需求來倡導用戶概念，并闡明用戶和產品之間的關系。產品是工具和服務，是人類的生態系統的一部分，是更深層次的，甚至是精神上的，人類進步的驅動力。產品給人們賦予力量，提升人們的能力。從這個意義上說，產品是人類的延伸。設計是一個負責探索人類挑戰和開發解決方案的領域，從更廣泛的角度來看，這一領域是在幫助擴展人類自身。

設計思維為商業帶來了這些設計能力。設計思維必須正確地理解、應用，并且有效地度量，以便組織能夠理解它對于蓬勃發展的組織變革和愿景活力是至關重要的。設計需要被看作是驅動設計思維的戰略學科，而不是一個成本消耗中心。

設計思維意味著要真正的遠離只有技術和商業的狹隘視野，轉向真正的跨學科、協作的思考和創造文化。設計思維將多個領域聚集在一起，在一個高度復雜、多層級的商業、技術和人文背景下，找到解決方案，最終幫助團隊設計出滿足用戶需求并使用戶樂于參與其中的產品。

譯者總結：

文章以Standford d.school的設計思維五個步驟：Empathize（理解）、Define（定義）、Ideate（構思/發散）、Prototype（原型）、Test（測試）為主線，為當前設計思維在企業環境中的應用所面臨的問題梳理了解題思路，正如標題“設計思維如何自我‘拯救’”，用設計思維方法解決設計思維應用所面臨的問題。

設計思維鼓勵每一個人抱著同理心，用創新的思維發掘、定義和創造，對于設計師而言設計思維需要潛移默化到設計工作當中，對于整個組織或企業而言，設計思維更是促進內部創新和構建跨學科團隊的工具。希望本譯文能夠幫助大家更好地理解和運用設計思維，在實際工作當中有所啟發和幫助。

作者：楊添琴，網易中國大學MOOC交互設計師。

本文來源于人人都是產品經理合作媒體@網易UEDC，作者@楊添琴

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