起點(diǎn)課堂會(huì)員權(quán)益
職業(yè)體系課特權(quán)
線下行業(yè)大會(huì)特權(quán)
個(gè)人IP打造特權(quán)
30+門專項(xiàng)技能課
1300+專題課程
12場(chǎng)職場(chǎng)軟技能直播
12場(chǎng)求職輔導(dǎo)直播
12場(chǎng)專業(yè)技能直播
會(huì)員專屬社群
榮耀標(biāo)識(shí)三維格局，如何規(guī)劃一款 AI 產(chǎn)品？
在上篇文章《認(rèn)知升級(jí)，為什么互聯(lián)網(wǎng)思維做不好 AI 硬件？》中，我們提到了互聯(lián)網(wǎng)思維和硬件思維的差異。做好一款成功的AI 硬件，需要在功能、設(shè)計(jì)、定價(jià)和產(chǎn)品機(jī)制四個(gè)方面，有全新的思維。在這篇文章中，我們將從思維方式，落到具體的方法體系。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，究竟要如何規(guī)劃一款成功的AI產(chǎn)品？
一. 大敗局：他們?yōu)槭裁词×?/h2>
在提出體系框架之前，我們先來(lái)看三個(gè)典型的失敗案例。（真實(shí)案例，名稱隱去）
1. 案例一：機(jī)器人
2014年，消費(fèi)機(jī)器人浪潮洶涌興起，一大批機(jī)器人領(lǐng)域的研究者和從業(yè)者，都投身到這一場(chǎng)浩大的浪潮中。2015年初，一家智能公司成立，立志要成為一家偉大的智能公司。在2016年，公司推出了一款有屏幕，會(huì)移動(dòng)的陪伴機(jī)器人（和華碩的zenbo類似），隨后又延伸出了商用迎賓機(jī)器人、家庭拍照機(jī)器人、人形機(jī)器人。全面布局消費(fèi)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)。站在2018年的角度，公司的結(jié)局想必也猜到了。上述任何一款產(chǎn)品，都沒(méi)成功。
夢(mèng)想在遠(yuǎn)方，四條產(chǎn)品線全面探索，為什么一條路都沒(méi)有走通？
在對(duì)的時(shí)機(jī)，沒(méi)有對(duì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，所以它失敗了。
2. 案例二：翻譯機(jī)
2017年，是智能翻譯機(jī)爆發(fā)的一年。這一年，和語(yǔ)言、出國(guó)、翻譯有關(guān)的不少企業(yè)，都蠢蠢欲動(dòng)，想要行動(dòng)來(lái)分一杯羹。率先行動(dòng)的，是訊飛。它在2016年底就發(fā)布了曉譯翻譯機(jī)，并于17年中開(kāi)始售賣，很快引爆了市場(chǎng)，尤其對(duì)于出國(guó)旅游的用戶，一款準(zhǔn)確翻譯的智能設(shè)備，給出行帶來(lái)了很大的方便。
其中有一家，聯(lián)合某巨頭，在17年末，也推出了自家產(chǎn)品。小巧無(wú)屏，自連流量。自帶流量，的確是一個(gè)亮點(diǎn)啊。但是問(wèn)題在哪？在流量嗎。不是。在屏幕。轉(zhuǎn)瞬到2018年，翻譯機(jī)整體屏幕化，無(wú)屏，顯得多么蒼白無(wú)力。
這款產(chǎn)品贏過(guò)了2017年的訊飛曉譯，卻在18年的新陣營(yíng)中，弱后了。
明明是一款實(shí)用的好產(chǎn)品，為什么，也失敗了？
沒(méi)有合理考慮競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，所以失敗了。
3. 案例三：無(wú)人機(jī)
消費(fèi)無(wú)人機(jī)的創(chuàng)業(yè)小浪潮，從2015年持續(xù)到2016年。這兩年里，所有和大疆同質(zhì)化做航拍的廠商，都已奄奄一息。其中有一家廠商在16年中推出了一款便攜的口袋無(wú)人機(jī)，小巧可愛(ài)，掌上起飛，和大疆系列形成了一個(gè)局部的差異化對(duì)峙。為了提升銷量，公司在16年底邀請(qǐng)了知名性感女明星進(jìn)行代言。消費(fèi)科技品請(qǐng)明星代言，也是很普遍的，諸如oppo、beats、sony，都有明星背書。但這一次代言，并沒(méi)有引爆這款產(chǎn)品。女明星是大眾熟知的女神，但這款無(wú)人機(jī)，卻依舊是個(gè)小眾產(chǎn)品，圈外人，知之甚少。是產(chǎn)品錯(cuò)了嗎？是選錯(cuò)代言人了嗎？不，問(wèn)題癥結(jié)不在營(yíng)銷廣告。
它沒(méi)有找到商戰(zhàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)，敗在了全局戰(zhàn)略。
上面的三個(gè)案例，分別代表者一款產(chǎn)品成功背后的三個(gè)維度，分別是：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、競(jìng)爭(zhēng)策略和全局商戰(zhàn)。這三點(diǎn)就像是由低到高的三維棋局，層層推高，起于纖毫，上抵九天。要想取得產(chǎn)品的全面勝利，每一層每一個(gè)要素，都需要通盤考量，不存在簡(jiǎn)單的一句話戰(zhàn)略。
來(lái)吧，停下腳步，沉浸思考，讓我們從底層開(kāi)始，抽絲剝繭。
二. 三維棋局系統(tǒng)框架
由下往上，我們把產(chǎn)品規(guī)劃的問(wèn)題劃分成三個(gè)維度，分別是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、競(jìng)爭(zhēng)策略和全局商戰(zhàn)。
1. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)
什么樣的產(chǎn)品算好產(chǎn)品？它需要有恰當(dāng)?shù)男螒B(tài)、貫穿的價(jià)值和合理的價(jià)位。這三點(diǎn)相互依存，缺一不可。這背后的設(shè)計(jì)思路，會(huì)有錨定和極化兩種。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)談?wù)摰氖菃纹吩O(shè)計(jì)，把單品擴(kuò)大到產(chǎn)品矩陣和產(chǎn)品生態(tài)，就上升到二維格局。
2. 競(jìng)爭(zhēng)策略
把當(dāng)個(gè)產(chǎn)品擴(kuò)大空間，就是一系列產(chǎn)品的陣列；把單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)大時(shí)間，就是產(chǎn)品的演進(jìn)。在這個(gè)層面，單個(gè)產(chǎn)品的好壞，會(huì)遭受到更大維度時(shí)間和空間的碾壓。常見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)有對(duì)抗、割據(jù)、拓疆和延伸四個(gè)種類。
競(jìng)爭(zhēng)策略的主體依然是產(chǎn)品本身。把產(chǎn)品整個(gè)議題擴(kuò)大到商業(yè)全局，就上升到了三維格局。
3. 商戰(zhàn)全局
產(chǎn)品之外，考慮營(yíng)銷、銷售等全局要素。全局競(jìng)爭(zhēng)，要做到無(wú)短板，有驅(qū)動(dòng)。
常見(jiàn)的驅(qū)動(dòng)有三種，分別是價(jià)值驅(qū)動(dòng)、認(rèn)知驅(qū)動(dòng)和購(gòu)買驅(qū)動(dòng)。三維格局里，選錯(cuò)驅(qū)動(dòng)，底層再優(yōu)秀，也是枉然。
三. 好產(chǎn)品：價(jià)值貫穿、形態(tài)恰當(dāng)、價(jià)位合理
這個(gè)維度，是創(chuàng)新產(chǎn)品首要考慮的。比如消費(fèi)機(jī)器人、智能眼鏡、AI相機(jī)等新形態(tài)產(chǎn)品。創(chuàng)新產(chǎn)品沒(méi)有直接競(jìng)品，沒(méi)有價(jià)格戰(zhàn)，設(shè)計(jì)一款有用好用的產(chǎn)品的是最重要的。
這個(gè)維度，對(duì)成熟產(chǎn)品作用有限。比如智能音箱、掃地機(jī)、運(yùn)動(dòng)相機(jī)、耳機(jī)等等，產(chǎn)品設(shè)計(jì)已有足夠的借鑒，可以跳到第二維度直接考慮競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)有如下三大基本步驟：
1. 找到產(chǎn)品的底層價(jià)值
什么是底層的核心價(jià)值？就是產(chǎn)品存在最根本的意義，比如耳機(jī)的意義是聽(tīng)音樂(lè)。如果拋開(kāi)底層價(jià)值，直接談?wù)撋蠈庸δ軕?yīng)用，就非常容易陷入到一種盲目自嗨，幻想式設(shè)計(jì)的初衷。我們?cè)谥拔恼轮信e過(guò)家庭機(jī)器人的底層價(jià)值。
如何判斷一個(gè)價(jià)值是不是底層價(jià)值，有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。一是直截了當(dāng)。二是不可拆解。就像拍照，你沒(méi)法找到比這個(gè)詞更底層的價(jià)值點(diǎn)。但是陪伴呢？陪伴是底層價(jià)值嗎？不是。一百個(gè)人眼中，對(duì)陪伴有一百個(gè)理解。在家庭場(chǎng)景下，陪伴的價(jià)值是被娛樂(lè)價(jià)值和教育價(jià)值拆解的。
當(dāng)你在做產(chǎn)品定義時(shí)，思考一下自身產(chǎn)品的底層價(jià)值究竟是什么？比如，迎賓機(jī)器人的底層價(jià)值是什么？迎賓嗎？迎賓只是應(yīng)用場(chǎng)景，不是底層價(jià)值。是效率嗎？真的提升效率了嗎？是引流嗎？都來(lái)到門口了，還談什么引流？
2.?以價(jià)值本位出發(fā)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的形態(tài)
相比軟件產(chǎn)品，硬件產(chǎn)品有一個(gè)全新的要素，那就是產(chǎn)品的形態(tài)。對(duì)于很多商用級(jí)產(chǎn)品，形態(tài)往往是實(shí)用主義。但對(duì)于消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品，外形設(shè)計(jì)，則是非常核心的一個(gè)產(chǎn)品議題。
產(chǎn)品的合理形態(tài)符合如下標(biāo)準(zhǔn)：
『增之一分則太長(zhǎng)，減之一分則太短，著粉則太白，施朱則太赤』。
完全考慮設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，是工藝品；完全不考慮設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，是工具。在現(xiàn)實(shí)中，好的產(chǎn)品，都是在產(chǎn)品價(jià)值和產(chǎn)品設(shè)計(jì)之間，既像外尋求突破，又向內(nèi)尋找平衡。不是設(shè)計(jì)妥協(xié)產(chǎn)品價(jià)值，也不是產(chǎn)品價(jià)值妥協(xié)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。戴森的產(chǎn)品，這幾年開(kāi)始在國(guó)內(nèi)流行。
他們的研發(fā)總監(jiān)在一次訪談中提到
我們是以工程為核心的，圍繞著實(shí)現(xiàn)功能來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，戴森會(huì)招募工程師，然后教他們?nèi)绾芜M(jìn)行設(shè)計(jì)，而不是相反。
按照這個(gè)原則，再看看當(dāng)下的輪式家庭機(jī)器人、人形送餐機(jī)器人，這些冗余形態(tài)服務(wù)于哪個(gè)底層價(jià)值？
3.?把成本務(wù)控制在目標(biāo)人群承受范圍內(nèi)
對(duì)于硬件產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，要重視價(jià)格，但不要束縛于價(jià)格。大部分的產(chǎn)品，價(jià)格都是產(chǎn)品的最核心的要素之一。因?yàn)轭櫩?，要?shí)際掏錢購(gòu)買。產(chǎn)品處于什么價(jià)位區(qū)間，將會(huì)直接決定顧客的購(gòu)買模式。
在價(jià)格方面，創(chuàng)始人或者CEO最喜歡犯的錯(cuò)，就是高估自身產(chǎn)品的價(jià)值?；蛟S是喬布斯這類的偏執(zhí)案例太過(guò)于精彩，讓人產(chǎn)生這么一個(gè)誤覺(jué)：只有我產(chǎn)品足夠好，價(jià)格再高也有人買！只要我把這個(gè)價(jià)值打穿，價(jià)格高不要緊！
這樣的觀點(diǎn)是非常危險(xiǎn)的。價(jià)格和價(jià)值的權(quán)衡，是一門藝術(shù)。產(chǎn)品好，有多好？能支撐起這個(gè)售價(jià)嗎？走了極端，一定是走向墳?zāi)埂?/strong>
實(shí)際上，對(duì)于價(jià)格的正確思路，不是去確定具體數(shù)值多少，而是去確定主流人群能承受的價(jià)位段。
如果產(chǎn)品的主流人群是一二線白領(lǐng)，那他們過(guò)往購(gòu)買同類產(chǎn)品的價(jià)格，就是該產(chǎn)品的價(jià)位段。
4.?整體設(shè)計(jì)思路：錨定和極化
上面我們提到了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的三個(gè)步驟。當(dāng)我們把三個(gè)步驟通盤考慮時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出兩種常見(jiàn)的設(shè)計(jì)思路，分別是錨定和極化。
- 錨定策略：絕大多數(shù)智能產(chǎn)品，都有一個(gè)傳統(tǒng)的硬件類別。比如智能音箱，歸屬于音箱品類；智能耳機(jī)，歸屬于耳機(jī)品類?；谠挟a(chǎn)品形態(tài)做AI智能化，把產(chǎn)品價(jià)格放在主流價(jià)位段，是一種常見(jiàn)且穩(wěn)妥的策略。2017年底的一小波智能耳機(jī)風(fēng)潮，打算以語(yǔ)音交互來(lái)革命耳機(jī)，這就是本末倒置了。
- 極化策略：如果繼續(xù)在產(chǎn)品創(chuàng)新的前沿奔跑，遲早會(huì)遇到?jīng)]有參照的境遇。這個(gè)時(shí)候就要放下錨定的思維，而是從需求場(chǎng)景出發(fā)，采取極化的形態(tài)。
比如骨傳導(dǎo)在耳機(jī)的應(yīng)用，有韶音的掛耳式耳機(jī)，有bose的頸掛式，這些設(shè)計(jì)都不是參照出來(lái)的。掛耳式使用與跑步騎車等戶外場(chǎng)景，頸掛式適用于家庭生活場(chǎng)景，各取所需。
四. 競(jìng)爭(zhēng)策略：態(tài)勢(shì)推演、陣列攻防
在上面這個(gè)部分中，我們是站在用戶和企業(yè)內(nèi)部的視角，提出了3個(gè)基本步驟和2大設(shè)計(jì)思路。對(duì)于一些創(chuàng)新型產(chǎn)品，這是足夠的，因?yàn)閯?chuàng)新產(chǎn)品往往沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者。但如果市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)者，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)產(chǎn)品的影響，就會(huì)變得非常重要。
1.?推演當(dāng)下態(tài)勢(shì)，確定競(jìng)爭(zhēng)策略
產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，在宏觀層面表現(xiàn)出的，就是態(tài)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)。
宏觀態(tài)勢(shì)決定了產(chǎn)品對(duì)策。在思考產(chǎn)品對(duì)策前，需要描繪出當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)格局圖。
- 延伸態(tài)勢(shì)：延伸態(tài)勢(shì)只適用于科技巨頭。從強(qiáng)生態(tài)中延伸出輔助設(shè)備，從高頻設(shè)備中延伸低頻設(shè)備，背后的沖擊力，非常巨大的。典型的案例，是蘋果推airpods，一夜間改變了美國(guó)無(wú)線耳機(jī)的市場(chǎng)格局。延伸態(tài)勢(shì)一般是強(qiáng)者最先使用的策略。
- 對(duì)抗態(tài)勢(shì)：指的是勢(shì)均力敵對(duì)手的對(duì)抗，比如智能音箱領(lǐng)域，谷歌對(duì)陣亞馬遜；打?qū)箲?zhàn)，要全要素?zé)o短板抗衡，單點(diǎn)貫穿突破。如果做不到，就選擇割據(jù)態(tài)勢(shì)或者拓疆態(tài)勢(shì)。
- 拓疆態(tài)勢(shì)：只有率先進(jìn)入新領(lǐng)域，才能成為拓疆者。如果打不起對(duì)抗戰(zhàn)，那就尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的拐點(diǎn)。創(chuàng)新，經(jīng)常是打破對(duì)抗態(tài)勢(shì)的尖銳利器。比如當(dāng)下耳機(jī)的無(wú)線化浪潮，就是行業(yè)格局變動(dòng)的一個(gè)拐點(diǎn)。
- 割據(jù)態(tài)勢(shì)：對(duì)于小企業(yè)，如果打不起對(duì)抗戰(zhàn)，又沒(méi)有創(chuàng)新拐點(diǎn)，那就可以在相對(duì)封閉的領(lǐng)域建立割據(jù)式壁壘。比如耳機(jī)領(lǐng)域的電競(jìng)耳機(jī)；手機(jī)領(lǐng)域的美圖手機(jī)。如果割據(jù)態(tài)勢(shì)也形成不了，那這個(gè)領(lǐng)域，要謹(jǐn)慎進(jìn)入了。
2.?謀劃陣列攻防，展開(kāi)要素對(duì)抗
產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，宏觀的表現(xiàn)是競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，微觀層面的表現(xiàn)，就是產(chǎn)品陣列的攻防和產(chǎn)品要素的對(duì)抗。
2017年的智能音箱市場(chǎng)，谷歌、亞馬遜都從單品競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)度到了產(chǎn)品矩陣的攻防。2018年的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也是如此。小米、阿里和百度，都是快馬加鞭布局音箱、迷你音箱和屏幕音箱。一場(chǎng)產(chǎn)品陣列之間的對(duì)抗，即將到來(lái)。如我們?cè)谥癊cho研究報(bào)告中，繪制的價(jià)格、音質(zhì)二維產(chǎn)品陣列對(duì)弈，參考如下。
如果還要對(duì)陣列攻防深入探究，那底層的對(duì)抗，就是產(chǎn)品要素的對(duì)抗。從性能、價(jià)格到外觀的要素較量。這部分的演繹，我們?cè)谥暗膱?bào)告中，有非常詳細(xì)的解讀。（參考【鄒大濕】2017亞馬遜Echo智能音箱研究報(bào)告）
五. 全局商戰(zhàn)：尋找核心驅(qū)動(dòng)
無(wú)論是產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，我們談?wù)摰闹黝}，都是產(chǎn)品本身。對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品為王那是當(dāng)然，但對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，要考慮的，要更多。
1. 商戰(zhàn)背后的三元驅(qū)動(dòng)
如果資源有限，你的企業(yè)要在哪方面尋求突破，產(chǎn)品、營(yíng)銷還是銷售？
上升到企業(yè)哲學(xué)方面，是要學(xué)大疆的積極盡志，學(xué)OPPO的后中爭(zhēng)先，還是學(xué)小米的效率至上？
在這個(gè)層面，商業(yè)要素全放開(kāi)，方法論汗牛充棟。但任何理論，都有邊界；越界應(yīng)用，很難奏效。
對(duì)于硬件科技來(lái)說(shuō)，全局商戰(zhàn)，都是以產(chǎn)品價(jià)值為基礎(chǔ)，在上表現(xiàn)出價(jià)值驅(qū)動(dòng)、認(rèn)知驅(qū)動(dòng)和購(gòu)買驅(qū)動(dòng)三種類型。
創(chuàng)新產(chǎn)品從小眾向主流，在用戶層面劃分為早期市場(chǎng)和大眾市場(chǎng)兩個(gè)大階段，涵蓋鴻溝理論的五類用戶（ Innovators、Early adopters，Early Majority，Late majority和Laggards）。
產(chǎn)品在早起需要依靠?jī)r(jià)值驅(qū)動(dòng)跨越鴻溝。一旦逾越到大眾市場(chǎng)，就會(huì)進(jìn)入到價(jià)值、認(rèn)知和購(gòu)買三駕馬車并駕齊驅(qū)的階段。而在商業(yè)層面，會(huì)表現(xiàn)出價(jià)格戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)等多維競(jìng)爭(zhēng)。
- 價(jià)值驅(qū)動(dòng)：依靠產(chǎn)品本身的價(jià)值演進(jìn)，設(shè)計(jì)功能，拓寬場(chǎng)景；價(jià)值驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)是價(jià)值的先進(jìn)性；
- 認(rèn)知驅(qū)動(dòng)：依靠產(chǎn)品在用戶心智中建立認(rèn)知，針對(duì)差異需求，展開(kāi)營(yíng)銷；認(rèn)知驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)是價(jià)值的差異性；
- 購(gòu)買驅(qū)動(dòng)：從產(chǎn)品銷售的價(jià)格、渠道、促銷，展開(kāi)商業(yè)化運(yùn)作；購(gòu)買驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)是價(jià)值的經(jīng)濟(jì)性；
從價(jià)值驅(qū)動(dòng)到認(rèn)知驅(qū)動(dòng)再到購(gòu)買驅(qū)動(dòng)，其實(shí)是產(chǎn)品價(jià)值權(quán)重一路走低的過(guò)程。在創(chuàng)新產(chǎn)品的早期，新功能、新場(chǎng)景，就是撬動(dòng)市場(chǎng)的最大利器，比如2007年到2011年的iphone；一旦產(chǎn)品成熟，市場(chǎng)增長(zhǎng)，差異化的產(chǎn)品就會(huì)出現(xiàn)。這個(gè)時(shí)候，針對(duì)差異人群的差異化需求，就可以發(fā)起認(rèn)知驅(qū)動(dòng)的營(yíng)銷戰(zhàn)，比如2016年，OPPO推出的R9，時(shí)尚外觀、美顏拍照、明星代言，強(qiáng)勢(shì)崛起成一線手機(jī)品牌；OPPO崛起的表象，是做了營(yíng)銷，本質(zhì)是利用營(yíng)銷手段，針對(duì)細(xì)分用戶，放大了價(jià)值差異。在市場(chǎng)成熟時(shí)期，主打經(jīng)濟(jì)性的購(gòu)買驅(qū)動(dòng)，同樣也會(huì)奏效。國(guó)內(nèi)典型代表小米，手機(jī)、相機(jī)、無(wú)人機(jī)，都是清一色的性價(jià)比產(chǎn)品。
回到開(kāi)篇的第三個(gè)案例，2016年的消費(fèi)無(wú)人機(jī)，還處于價(jià)值驅(qū)動(dòng)階段，要戰(zhàn)勝大疆，必須在產(chǎn)品性能上尋求突破，靠明星代言，行不通。
2.?哲學(xué)三系：積極盡志、后中爭(zhēng)先和唯快不破
企業(yè)哲學(xué)，雖然是一個(gè)看上去比較玄乎的議題。不同企業(yè)家，會(huì)有它自家的理念。但是如果你以上帝視角，看那些成功的企業(yè)家，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)，和三元驅(qū)動(dòng)之間的潛在關(guān)系。明白了這一點(diǎn)，也會(huì)幫助你在一群方法書中，找清自己的方向。
國(guó)內(nèi)硬件企業(yè)，典型的三家，大疆、OPPO和小米。企業(yè)文化截然不同。
- 大疆產(chǎn)品追求先進(jìn)性，企業(yè)文化是積極盡志，求真品城。風(fēng)格激進(jìn)，敢為天下先。創(chuàng)始人有鮮明的法家風(fēng)格。以結(jié)果為導(dǎo)向，狼性文化，苛求真知灼見(jiàn)，拒絕平庸之輩。
- OPPO產(chǎn)品追求差異性，企業(yè)文化是本分，敢為天下后，后中爭(zhēng)先。創(chuàng)始人和兄弟品牌，都是鮮明的道家風(fēng)格，平常心，不議同行，穩(wěn)中求勝，把事作對(duì)。
- 小米產(chǎn)品追求經(jīng)濟(jì)性，企業(yè)特點(diǎn)是效率，唯快不破，不追求利潤(rùn)。雖然是硬件企業(yè)，背后卻是有互聯(lián)網(wǎng)模式的偉大愿景。
如果你是一個(gè)硬件創(chuàng)業(yè)者，你會(huì)學(xué)誰(shuí)呢？答案很明顯。如果你不在小米陣營(yíng)里，那大疆和OPPO才是值得學(xué)習(xí)的。小米性價(jià)比的宏愿，在于未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。這個(gè)愿景，和創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的愿景很可能是矛盾的。這也是為什么一些生態(tài)鏈企業(yè)要單飛的根本原因。單一品牌，要關(guān)注價(jià)值，而不是低價(jià)。
跳出性價(jià)比模式，OPPO、vivo、美圖為代表的差異化產(chǎn)品；蘋果、大疆、戴森為代表的先進(jìn)性產(chǎn)品，都是硬件企業(yè)長(zhǎng)存的根本之道。
如果你只存高遠(yuǎn)，你必須主動(dòng)出擊，在激進(jìn)的邊緣探索，在未知的深淵忍受。行業(yè)先驅(qū)，就得敢為天下先！
如果你穩(wěn)中求勝，那你可以效仿OV，在市場(chǎng)成熟的浪潮中，尋找細(xì)分用戶，找到差異化需求，打一場(chǎng)漂亮的商業(yè)戰(zhàn)。
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，從一維產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到二維競(jìng)爭(zhēng)策略，再到頂層商業(yè)戰(zhàn)略。
三維棋局，環(huán)環(huán)相扣，你的棋子在哪，困境在哪？
#專欄作家#
鄒大濕，微信公眾號(hào)：鄒大濕，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。原500強(qiáng)戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)。專注科技產(chǎn)品商戰(zhàn)研究。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來(lái)自 Pixabay，基于 CC0 協(xié)議
高屋建瓴，精彩，精彩。值得再次品讀。