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銷售管理后臺該如何設計？本文結合作者自己的經歷，從角色和權限管理、線索管理、業績管理三個方面來分析怎樣設計才能提高銷售的效率。

凡是有商業產品的公司，肯定就有相應的銷售管理體系以及支撐業務發展的銷售后臺，由于自己親歷了銷售后臺從無到有的設計和開發落地過程，并在業務各種調整之下進行了10余次迭代，希望把整個過程記錄整理下來，也便于自己發現過程中的種種問題。

但是銷售體系的設計本身是與公司業務形態高度耦合的，各家公司肯定都有不同之處，我僅從自身經驗總結，思考上盡量兼顧通用性。

銷售后臺的整體結構分為：

1. 角色和權限管理
2. 線索管理
3. 業績管理

這幾個模塊，總體來說都是為了提高銷售的效率，其中最核心的模塊是線索管理，因為線索的覆蓋量和轉化率是提升銷售收入的關鍵。

01 通過后臺串聯銷售環節各個角色

一個公司的銷售部門至少有以下幾種角色：

1. 銷售管理員
2. 銷售負責人
3. 銷售員

每一個角色承擔的責任不同：銷售管理員的主要職責是制定銷售計劃、分配與審核銷售區域、線索標記、線索統計、業績核算等；銷售負責人主要是管理下屬銷售員，跟進大家的銷售進度，調整銷售員的銷售區域等；銷售員作為銷售環節中最終端的角色，自然需要有線索用戶信息查看、線索列表、跟進日志、線索放棄等功能。

不同的角色需要不同的功能，也對應著不同的操作界面和權限。

02 線索跟進與管理

（1）線索的獲得

線索的獲得可以是被動接受分配，也可以由銷售員自主領取。前一種方式主要考驗銷售管理人員對銷售數據的分析和理解是否準確，后一種方式則主要依賴銷售人員個人對產品的理解程度，更加靈活但是也可能導致整體銷售效率具有更大的不確定性。

所以折中的辦法是2者相結合，銷售管理通過一定策略給線索打上不同的標簽，然后銷售人員在這些標簽的指導下，進一步篩選自己認為更加合適的人群。

（2）線索的跟進和流轉

這個環節涉及到線索覆蓋率和轉化率2個指標，銷售收入最終由覆蓋量*轉化率決定。

可以設置客保池來提升線索的跟進質量，同時通過設置客保池容量上限和時限來促進線索的流通速度。

具體來說就是每個銷售有自己的客戶保護池，來確保自己中意的線索在自己手里轉化出來，這種做法既能避免多個銷售同時跟進(騷擾)一個潛在客戶，也使得業績歸屬更加明確。

但是如果客保池太大或者沒有時間限制的話，每個銷售都會抓住大量線索不放，同時跟進上也缺乏緊迫感。一旦設置容量上限，逾期不轉化即流出的策略，每個銷售人員都會篩選對自己而言最好轉化的線索，同時也有效防止一些轉化能力強的銷售，囤積過多客戶卻疏于跟進的情況發生，確保優質線索都能第一時間被銷售人員覆蓋到。

（3）線索的數據整理

這個和廣告CTR預估模型的建立是一樣的道理，從頭到尾的流程都通過后臺統一起來以后，就能更好地統計各個維度的轉化率，并總結出影響銷售效率的關鍵因素，從而不斷把高效地銷售機制沉淀下來，降低銷售收入的不確定性。

在初級階段，各個銷售員的能力差異是導致業績差異最主要的原因，這種能力很難歸納，更難以穩定復制，這樣整個銷售團隊的ROI就很難核算。因為不知道每增加一個銷售員的邊際收益是多少，不利于銷售團隊的長期建設。

所以需要圍繞以下幾個維度把跟進過程中的數據進行整理分析，不斷總結轉化率高的非個性化特征，把線索分成優良中差幾個標準檔。

這樣做的好處是：一方面幫助銷售團隊快速識別出跟進的重點，提高銷售員單位成本內的產出；另一方面有利于篩選出優秀的銷售員，在團隊內部分享優秀經驗的同時，也為管理崗位輸送人才。

03 業績核算

核算業績也是銷售管理中很重要的模塊，有以下幾個因素需要考慮：

1. 各個時期的業務重點不一樣，會給不同類型的線索劃定不同的業績點，系統要能靈活滿足調整的需求；
2. 線索分層之后導致不同線索轉化的難度不一樣，要考慮各層級線索對應的績點差異；
3. 銷售績點核算政策是不是有可鉆的漏洞，如果在系統中識別出異常轉化。

以上這些都需要在各項功能設計時就有比較全面的考慮，對于最終的產出要提前規劃合理的業務流程、日志數據的記錄方式、報表的統計方式等。

結語

銷售后臺面臨的最大挑戰其實是業務的變動，尤其是在商業模式不成熟的公司，業務探索期并沒有明確的業務流程，也沒有穩定的管理方式。

而文中提到的內容在系統開發層面上都有很高的成本，業務沒有明確的發展路徑之前，最好不要著急落實到后臺系統上，靠人工管理即可。否則一方面導致研發做很多無用功挫傷他們的積極性，另一方面導致數據混亂，清洗難度極大，后臺的數據很難沉淀下來去反哺前臺業務。

本文由 @老徐 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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