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在大型的生產制造業中，產品、供應鏈、生產、銷售是一個非常龐大的體系，管理這種高度復雜的組織所總結出來的經驗，必然能夠為互聯網這類輕資產的行業提供有價值的參考。

一、商業的本質并沒有改變

不論是傳統企業還是互聯網企業，根結底都是一場生意。通常，企業所有者(股東/投資人)通過雇傭經營者(職業經紀人)來組織生產，并將生產出來的商品在市場上進行銷售，最終獲取收益。

盡管，互聯網企業通過新場景擴張了業務的流量渠道，通過數據+技術應用提升了業務的轉化效率，但從本質上看，計劃生產、成本投入、產生收益，這些核心的流程和傳統企業沒有區別。

二、企業的角色

1.角色定義

• 企業所有者：根據其出資比例分享企業利潤，并承擔企業的經營風險。
• 企業經營者：為企業的生存和發展擔任經營領導職務，并對企業經營成果負責的高級管理人才。
• 企業生產者：指的是誰你心里還沒點逼數么？→就是你

2.角色職能

• 企業所有者：負責企業的頂層設計，例如：引入高級職業經紀人、產品的戰略層規劃、設定財務/業務目標等等。
• 企業經營者：通過卓有成效的管理+領導，提升全要素生產率及勞動力/資本的邊際產量，實現財務/業務目標。
• 企業生產者：根據企業經營發展的需求/計劃開展相應的生產工作。

三、企業的生產

中國經歷了近40年的快速發展，主要依靠資本投入和比較優勢。但隨著近年來資本邊際收益大幅下降，比較優勢被東南亞、印度等區域反超，外部環境倒逼企業改革管理模式，以提升勞動力生產力、全要素生產率為目標。

隨著市場化的日益深入，越來越多的企業開始重視供應鏈管理，這是充分的市場競爭倒逼企業合理管控成本的表現。

1.目標：提高生產效率(柯布-道格拉斯生產函數)

在總結供應鏈管理之前，我希望先基于柯布-道格拉斯生產函數，來談一下我對傳統企業/互聯網企業在生產端差異的理解。

柯布-道格拉斯生產函數的基本形式為：

Y是總產值，A(t)是綜合技術水平，L是投入的勞動力數，K是投入的資本，α是勞動力產出的彈性系數，β是資本產出的彈性系數，μ表示隨機干擾的影響。

從這個模型看出，決定企業生產水平的主要因素是其：投入的勞動力、固定資產和綜合技術水平（包括經營管理水平、勞動力素質、引進先進技術等）

1).傳統制造業

• A(t)較小，勞動力素質相對較差，企業技術能力普遍不高。
• α較小，勞動力的投入對產出的影響相對較小，因為傳統制造業產能更依賴設備。
• β較大，固定資產的投入對產出的影響相對較大(例如：新建產線)

2).互聯網企業：

• A(t)較大，勞動力素質相對較高，企業具備一定的技術能力。
• α較大，勞動力的投入對產出的影響相對較大，因為互聯網企業的產能更依賴勞動力。
• β較小，固定資產的投入對產出的影響相對較小(例如：購置服務器)。

總結：

• 互聯網企業的產出主要依賴于勞動力而非設備，所以企業可以將更多的成本投入到人身上；
• 要提升總產值Y，除了投入勞動力和資本，更重要的是提升綜合技術水平A(t)。

傳統制造業提升A(t)主要通過提升生產流程的管理水平，例如：嚴格的勞動力工時監督、整齊劃一的管理風格、有效的供應鏈管理；?互聯網企業提升A(t)主要通過激發勞動力生產效率，更需要以人為本，例如：彈性的工作制度、扁平化結構、引入高素質勞動力、有效的項目/產品需求管理。

2.方法：提升綜合技術水平A(t)

由上述結論可知，相同勞動力、資本投入的情況下，提升A(t)就能提升Y，單位產值的成本也就降低了。而“傳統制造業：有效的供應鏈管理”、“互聯網企業：有效的項目/產品需求管理”是提升A(t)的重要途徑。

傳統企業的供應鏈管理經驗可以總結為三個模塊：前端防雜、后端減重、中間治亂。這些方法論同樣適用于“互聯網企業的生產流程”：

1).前端防雜：

• 高產品復雜度：一個產品的復雜程度高，往往會伴隨復雜的備件庫、復雜的加工工藝，導致產品對勞動力/設備的要求提升，采購端/庫存端的壓力也會增加。如果提高復雜程度并不能提升產品的差異化競爭力并且贏得市場份額，那這樣的嘗試將是百害無一利的。
• 高流程復雜度：流程的高復雜度往往表現為滋生冗長的審批流，可能會大幅提升生產/研發工作的時間成本。所以，在保證安全性的前提下，盡量減少流程的復雜程度是非常必要的。
• 高組織復雜度：組織的高度復雜往往表現為組織間高企的溝通成本，背后是各方對資源投入與收益的博弈，當各團隊KPI差異較大時，高企的溝通成本很可能導致協同無法順利進行，產品/流程的優化難以實施。

總結：上述問題在互聯網企業中同樣存在，“前端防雜”需要依靠各團隊的通力協作，頂層設計尤為重要：

1. 圍繞業務/產品為不同組織建立同一方向的考核指標，只有明確了共同目標，組織間的博弈對抗才會減弱。
2. 產品設計/運營動作盡量標準化、簡單化(少就是多)。例如：交互的一致性、規范的數據上報/接口文檔、標準的活動立項流程、簡單的活動參與規則。通過建立標準、簡化規則，可以大幅減少組織間/用戶的認知、溝通成本。
3. 控制流程的復雜程度要以業績為導向，即：如何協同合作更能產出業績、提升效率，就如何去做。諸如Teambition、Slack、Confluence、JIRA等協同軟件就是致力于解決該類問題。

2).后端減重：

前端產品需求確定后，非核心業務由供應商外包，企業集成供應商服務(輕資產運作)。好處是企業資本可以更多投入到核心業務的研發/運營/營銷上去，提升/保持企業的市場競爭力。要做好后端減重，需要：

• 選擇好的供應商：好不一定是便宜，“好供應商“應該是企業綜合產品質量、產品價格、售后服務后的綜合評價。復雜程度高的產品，供應商數量通常較多。為了管控量產風險，一般導入新供應商時都需要較長的測試、調試時間。所以，如果企業因為價格因素頻繁變更、淘汰供應商，將非常不利于量產產品的穩定性。
• 做好供應商管理：保持供應商充分競爭而非過度競爭，建立完備的供應商導入、管理、評價機制。

總結：互聯網企業使用的一些基礎服務，類似TalkingData、Mixpanel、Growing IO、騰訊云、極光推送等服務，就是通過引入技術供應商，達到后端減重的目標。針對各類服務的供應商，應有專職部門負責對接業務方需求及BD工作，并建立導入、管理、評價體系。

3).中間治亂：

庫存是供應鏈的中間環節，改善庫存，對企業來說意味著釋放現金流，節省成本。但改善庫存要以保障需求不受影響為前提，這就對供應鏈計劃能力提出了挑戰。

• 優化周轉庫存：重點在于縮短周轉周期，需要縮短供應鏈物料的采購前置期以及產品的生產周期。即：不過早的將資金投入到備料中，并更快速地將產品生產出來，達到提升周轉速度的目的，減少成本消耗。
• 優化安全庫存：重點在于改善信息的不對稱，包括：利用商務手段獲取更多的供應鏈信息，嚴格管控交期延遲等現象。
• 優化多余庫存：重點在于管控不確定因素，包括：管控生產的穩定性，提升供應鏈計劃能力。多余庫存可能是由需求臨時調整、糟糕的生產管理導致的。

例：客戶需要600pcs的S級產品和100pcs的A級產品，采購根據需求進行備料，但該產線是新建的，仍處于磨合階段，良率不穩定，最終產出了500pcs的S級產品和200pcs的A級產品，此時有100pcs的A級產品成為多余庫存，而客戶被迫從供應商B處補進100pcs的S級產品，客戶體驗差。

總結：由于互聯網產品可以快速響應用戶需求(代碼實現)，一般不存在庫存的問題，也不用擔心現金流投入到無謂庫存中去。但是，庫存管理的經驗的經驗仍然非常有價值：

1. 縮短周轉周期：建立有效的需求管理機制，提升需求搜集、輸出、評審的效率。確保產品/運營的需求信息及時同步給業務相關人員，盡量避免“長會、大會”，讓勞動力在充分掌握信息的前提下，能投入更多時間資源到高效開發的工作中去。
2. 改善信息的不對稱：不要用“我以為…….”的心態去對待工作。例：產品/運營人員在設計功能時應確認清楚數據埋點需求，千萬不要抱有“這么簡單的埋點需求開發應該自己知道加的”的想法。任何會影響到別的業務方的改動，應該及時同步出來。例：前端向后端傳輸參數的規則。
3. ?管控不確定因素：在需求的發起、評審、開發過程中，嚴格控制需求的經常性、隨意性變更，保障開發效率。通過知識積累、經驗分享、項目協同等方式保障開發工作持續高效，讓項目不會因為某個產品/運營/開發人員的請假/離職而受到嚴重影響。

任何企業本質都是在經營一場生意，而作為運營，我們的任務就是站在“生產(廣義)”的角度去思考，如何有效降低生產成本、提升銷量、影響產品。

當我們能夠充分利用組織資源、建立流程/標準去提升“生產效率”時，我們的勞動力價值才能得以實現并不斷增長。

本文由 @特立獨行的Eric 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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