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榮耀標識百度產品經理能力評估模型分析，及如何快速實現(xiàn)產品從0到1突破
今天分為兩個模塊給大家講產品：第一個是產品經理的能力評估模型，第二個是如何做一款產品，從0到1快速突破。
一、產品經理能力評估模型
怎么招到一個好的產品經理？
講什么是好的經理之前，還得把尺子跟大家講講。
百度有一個P序列的競爭體系，這個競爭體系已經成立了8、9年了，它其實已經成為一個尺度。
要衡量質量的時候，一定要有標尺。
第一個，雖然百度分了P序列，分了12級別，但是12級別里面其實是有三個大的階段的：
- 第一個階段就是執(zhí)行層，對應的是P3到P5；
- 第二個階段是中層，叫做決策者，P6到P7；
- P8、P9就是更高層的決策者。
大概分了這樣三個階段。
P1到P2，基本上除了特殊的崗位沒有什么用處，P11和P12是有點精神領袖一樣的崗位。
執(zhí)行者簡單來說不用對目標負責。
執(zhí)行者雖然分了三個層，但基本上帶他的模式都是告訴他一個目標，然后他自己設計方案去執(zhí)行。
- P5你告訴他目標就行了，他獨立完成他的方案；
- P4你可能要給他一些方案的建議和方向；
- P3你得把你的方案全部想出來之后，讓他去執(zhí)行。
這就是比較簡單的P3、P4、P5的衡量標準，總體而言他們不影響目標，目標都是自上而下告訴他的。
分水嶺就在P5和P6之間。
P6要做的核心就是影響目標，他需要考慮：
- 第一，做什么，不做什么？
- 第二，先做什么，后做什么？
P6、P7的差異在于方向的復雜部分。
P6要求一個比較復雜的方向，P7是要多個，P8的核心要求是負責一個完整的業(yè)務線。
這就是我們的一個尺子。清楚了尺子以后，事情就比較好辦了，想招什么樣的人對著尺子來。
然后再說一下背后對應的能力模型，也挺好玩的，簡單來說我把它歸結成為：
- 說——溝通；
- 做——執(zhí)行；
- 想——思考；
- 最后去判斷。
第一個，溝通。
溝通上面其實是分層次的，比較簡單的層次是表達非常清晰、條理很清楚的。
最難的溝通層次是說服別人。
可能不同公司對產品經理的定位是不一樣的，但是在百度產品經理的定位是“小CEO”，就是你沒有CEO的權利，但有CEO的職責。如果這事出錯了，最終的負責人一定找到你頭上，所以你是得HOLD住其他人的，需要HOLD住的人特別多。
在百度體系內，上游下游加起來，包括銷售、市場客服、上游的研發(fā)測試、UE、交互，算下來起碼7、8個部門是一定要有的，如果你是跨產品線合作，是要跟多個產品線合作的。
做一個項目，溝通能力是非常重要的，當你們的信息或觀點不一致的時候，怎么達成一致的溝通？這是溝通最高的層次。
第二個，執(zhí)行。
其實執(zhí)行在大公司里面反而是比較重要的一個點，可能大家條件都相似，但是有的團隊就是做不出來，有的團隊能做出來，執(zhí)行是最后體現(xiàn)結果很重要的一個目標，執(zhí)行看結果就好了。
第三個，思考。
思考也是分層次的。我?guī)宋姨貏e有體驗，從校招剛剛招進來的小朋友，從具象到抽象，到最后他思維模式上會有幾個比較大的階段性的躍升。
第四個，判斷。
再往下走，既然把一個問題抽象成一個類別的問題，你就要通過這個點去看，有沒有結構化的思維？在這個結構里面還可能有哪些問題？
最簡單的一個故事，就是把我們用戶按結構化的分類分了層。
這個分層有很多模式，可能按照行業(yè)，有的是按照客戶貢獻。分了層以后去分析用戶的滿足程度和客戶的重要性，然后再去看我們的短板在哪？需要解決客戶什么樣的問題？
再往上是結構化，結構化其實是一種全面性的體現(xiàn)，再往上走就是深度了。這個我們可以把它叫做全局觀，既能看到全面的，又能看到有深度的東西，能不能匯總起來探索這個業(yè)務的關鍵點？
這個其實就是你思維能力，你的認識已經到了一個新的階段，這個時候需要不斷去鍛煉自己。這也是我為什么說這個的原因，招產品經理的時候也可以從這四個緯度去判斷。
其實判斷跟思考相連，這里面一個最大的區(qū)別：確實有一些特別牛掰的人，這種人在網易特別容易見到，他們依靠感性判斷，直覺性很強，判斷力很準。
百度、阿里、包括騰訊都蠻數(shù)據(jù)導向的，按數(shù)據(jù)說話，特別尊重客觀事實和邏輯思考。
因為這個事情一般都是會通過思考來決定判斷的。面試人員特別容易問到一個問題：“請說一下你為什么這樣判斷？說一下這個判斷里有哪些假設”。
如何招到契合的產品經理？
第一，你要確定你招聘的目標。
這是很重要的問題，到底要招一個執(zhí)行層的人，還是決策層的，還是高層決策層的？目標不一樣，你招的人就不一樣。
第二點，其實招執(zhí)行層，性價比較好的是P5、P6，我們帶人會覺得這兩個層級的非常好用。
因為P5、P6這個階段，他有一定的經驗，同時他們的思考模型正在訓練的過程中，積極性很足，能力性正在成長。這樣人在創(chuàng)業(yè)公司里成長會很快。
我在百度比較大的創(chuàng)業(yè)體系里也會做一些創(chuàng)業(yè)項目，我更喜歡用這些小朋友，這些小朋友很有活力，而且潛力很大。
這里我有寶貴的經驗，其實我也把它當成快速迭代最小產品適用法則去適用這個話題的。
第一，我要考核他什么點？我要看看他的溝通、思想、判斷在什么樣的層次？
我會設計問題去訓練他，判斷這個人。這套問題我要去區(qū)分，每次我都做一個反饋。同時我要請教我的前輩，或者我們比較好的HR，請他們幫我優(yōu)化這個數(shù)據(jù)庫。
我測三個方面，一個是這個人本身的價值觀、三觀，這個不一樣。
在我整體的經驗里面，意愿比能力更重要。如果我愿意培養(yǎng)的話，沒有特別差的，能力是可以改進的，意愿這個事不太能強求。我喜歡成就驅動和學習型的，這兩個類型的人特別好帶。
學習型要給他更重要的事情做，給他成長的機會。
成就驅動型就是你能讓他看到重要事項展開的結果，他自己就會找到成就感。這個類型的人本身就是自訓能力很強的。
第二層是能力層。
能力層的話，其實有幾個經驗，一般來說他會有過去的工作經驗，在社交環(huán)節(jié)里面，最好的問題是基于他的經驗來問。
這里面涉及到幾個點：
有的人簡歷造假，事情不是他做的，他寫成是他做的，但其實是他的團隊做的。最簡單的方法就是追問到最深層次的問題，他最后如果能夠把最細的細節(jié)答下來，造假的可能性就很小。
基于能力去問小故事是比較有趣的。
舉個典型例子：在很多校招或者社招上，大家被問到優(yōu)勢的時候，都會夸自己學習能力很強。我往往會追下一個問題，那你能講幾個故事嗎？
我聽到80%的故事都是類似的：“我上手速度特別快，我基本上兩個月就把我新工作都學會了”。聽了以后就覺得，這不就普通的學習能力嗎？沒有覺得很震撼。
同時我也聽到了幾個特別棒的回答，我給大家舉個例子：
我招過一個真正學習能力特別強的人。
他說：“我特別愛學習，而且我善于反思型學習。我給你舉個例子，我在工作的第一年，發(fā)現(xiàn)我們要寫項目的總結郵件，這個項目總結郵件是項目結束的時候要寫的。每次我寫兩個小時都寫不完，而且我很困苦，因為作為一個新人，這么大一個項目到這個環(huán)節(jié)我很緊張。然后我當時就發(fā)誓做一個事，我想把這個事情簡化到最低，最快的時間把它最高效地寫完，不想再這么慢了。
我做了一件很簡單的事情：就是把同事的，或者我經歷過的所有項目總結郵件都保存下來，然后去提煉這個項目里最重要的幾個點。一共分成三個部分，提煉每個部分里面最重要的技巧是什么，最后形成了一個模板。
有了這個模板以后，我今后做所有項目總結的時候，就在這個模板上打開，然后加上這個項目的內容，20分鐘之內就可以完成這個總結?！?/p>
聽了這個故事以后，我就覺得這個年輕人的學習能力真的很強。
能力的話，就問背后的小故事，很多善于總結和積累的人，背后都有很多精彩的小故事。
基本上關于招產品經理這一塊的經驗給大家分享完了。
二、如何做一款產品，實現(xiàn)從0到1快速突破
談一下我對創(chuàng)業(yè)和產品的理解。
創(chuàng)業(yè)本質上就是兩點：在資源極其稀缺、路徑非常不明確的情況下，尋找到用戶的需求，然后創(chuàng)造價值，從而讓企業(yè)價值得到實現(xiàn)的一個過程。
創(chuàng)業(yè)公司非常經典的兩個特色是：資源非常稀缺，路徑非常不明。
創(chuàng)業(yè)公司在這個前提下怎樣做突破？
我比較推崇一個方法論就是《精益創(chuàng)業(yè)》中的MVP（最小可行化產品），看到這本書以后，我覺得這個理論其實早就深入到互聯(lián)網整體產品序列中，百度核心驅動的方法論也是這樣走的。
什么叫精益創(chuàng)業(yè)的簡單方法論？
做一個最小化可行性的產品，放到市場上檢驗，收集用戶反饋，然后快速做迭代。
為什么這個方法可以解決創(chuàng)業(yè)公司面臨的最大挑戰(zhàn)？
創(chuàng)業(yè)公司最大的特點是資本極其有限，其實資源無非都會落實到錢、時間、人力這三方面。時間也是一個很重要的坎，沒有試出來可能也就錯過最好的一個賽跑的時段了。
在這個前提下，精益創(chuàng)業(yè)的方法其實就是為了讓你以最小成本、最快速度測試你的主意是不是OK。
這里面其實涉及到三種驗證：
第一個是價值驗證。
你的想法是不是禁得起市場檢驗？市場上是不是真的有需求？
第二個是從1到100驗證。
你這個產品確實有市場需求，但是你產品比較粗糙，你能不能把它打磨到比較優(yōu)秀的水平，推向市場。這個打磨的過程是精雕細琢、持續(xù)迭代的過程。
在創(chuàng)業(yè)初期很多創(chuàng)業(yè)者都是基于自己對生活的洞察，做了一套對現(xiàn)實問題的解決方案，覺得它超級滿足用戶需求，但是做的過程當中發(fā)現(xiàn)好像不是這樣的。
這個解決方案是不是真的被市場需求，被用戶接受？這是需要驗證的。
第三個是增長驗證。
你的產品已經從0到1符合用戶需求，并且已經打磨到一定程度了，那你推向市場的時候，能不能拉到更多的新用戶？老用戶愿不愿意突發(fā)性推廣你這個產品？其實這也衡量了你在增長上的需求。
在本質上，產品層面要解決的核心問題就是這三個。
有的創(chuàng)業(yè)團隊選擇去做增長的時間點不對，沒有做第一個環(huán)節(jié)，在第二個環(huán)節(jié)也沒有做到相對OK的階段，就去做增長了。做增長是有成本的，一般是大規(guī)模拉很多新用戶進來。前面那兩步做的是什么？使用戶能夠留存。
這個產品足夠有價值，而且足夠好用，用戶才能留下來。當你的用戶還沒有具備很強的留下來的能力的時候，快速拉新，會出現(xiàn)什么結果？
就像一個水龍頭上面在放水，下面也放水，結果缸里的水越來越少。這還是好的，最壞的情況就是產品還沒有打磨好就去做大規(guī)模的推廣，有可能用戶來一個罵一個，會引來很多負面的評論。
說完這個問題，我們再說怎么做增長？
你如果想不花錢，想要讓用戶自己傳播，就要抓住用戶想傳播的根本動力。如果你的產品跟他的根本動力相結合的話，你不用花錢，不用物質層面東西去驅動他都會傳播。
你要讓用戶用你的產品，其實是有一個動力阻力系統(tǒng)的，我剛剛講的都是動力系統(tǒng)。把他拉過來讓他用，設置一些物質層面或者精神層面有吸引力的東西吸引他。
如果把用戶當做一個理性的人去分析的話，還有一個阻力系統(tǒng)，就是他有可能看不見你的產品。
這里有三點：
第一點，用戶其實是有學習成本的。
如果這個產品他開始上手用的話，一開始思考起來會非常困難。人的大腦是有惰性的，不愿意思考。
這也是為什么微信和一些產品一直堅守一個理論：就是要足夠簡單。
這是第一點，你要考慮用戶是有學習成本的，要把這個學習成本降到最低，如果他第一次體驗的時候被卡住了，想要再把他拉回來就很困難。
第二點，沉沒成本。
這是經濟學上的理論，自己擁有的東西會給出更高評價，這就意味著切換它更難。
這是一種理性的人會忽略，但是非理性的人特別容易考慮到的一個成本：“我已經有一個東西了而且很好用，即使它沒有那么好用，我對它的評價也是偏高的”。
第三點，轉制成本，也就是切換成本。
切換有可能是讓用戶放棄原來的東西，用戶對原來的路徑已經非常熟悉，也使用得非常習慣，要讓用戶從A切換到B，會面臨阻力。
客戶已經有一個可能不是那么完美，但是滿足他需求的方式了，如果讓他使用新的方式，一定會有時間成本、學習成本或沉沒成本的，這些成本也要考慮在內。
有一個很典型的例子，為什么支付寶的社交做不起來？
支付寶也很好用，幾乎大部分人的手機上都安裝了，但為什么大家有微信就不用支付寶了？
關鍵是沒法用，因為朋友們都在微信上，不能讓他們都搬家。你在支付寶上和他們說句話，他們都不理你。
其實回過頭來，我覺得可以從另外一個角度看這個問題：就是你的產品能不能有一些類似護城河的東西？
這其實是你的一個競爭力，一般來說讓用戶保留一些信息在這里，或者是強社交關系，包括現(xiàn)實生活中比較流行的交會員費，這就是相對競品來說的護城河，這樣用戶更不容易切換。
說完三個驗證，總結一下：
要去驗證一個想法，需要有一個對市場和用戶的洞察。
想了一個方案，最核心的目的是把它做成一個最小可行化的產品放在市場里面快速做驗證，從理論上來講它一定是速度最快、成本最低，同時很可能是成功率最高的一款。
同時也要提升假設的質量。如果你的假設錯了，馬上調回頭來想另外一個想法去試，不停地錯，其實成本還是很高。假設的成功率或者假設的靠譜性其實是最本質的，假設越正確，或者靠譜性越強，成功往前走的速度會越來越快。
它涉及到對整個商業(yè)和用戶的洞察，這個洞察甚至是不能被一些表象迷惑的。
比如傳統(tǒng)的方法是選擇一部分客戶去調研?？赡苓@個調研最直接的方法就是用問卷調查，但是得到的答案是有很多的誤區(qū)的，因為很多用戶說不清楚他想要什么。如果光通過這種方式得到的用戶需求去做迭代，是很容易出錯的。
接下來說一下產品的商業(yè)模式這個環(huán)節(jié)。
三、產品的商業(yè)模式
首先講一個概念，什么叫“平均利潤”和“超額利潤”？
這是戰(zhàn)略管理里面的一個概念，大概就是說同質化的企業(yè)最多能獲取平均利潤，但是如果有一個企業(yè)有微創(chuàng)新或是顛覆性的創(chuàng)新，能用很不一樣的方式去解決同樣問題，在一定的時間之內不可模仿、難以替代，或者因為稀缺而有很高的門檻，這個時候就可以獲取超額利潤。
以前做財務投資大家都叫“做生意”，不叫“做創(chuàng)意”。
什么叫做生意？
做生意本質就是你所有業(yè)務的模型都可以預估它未來的利潤率會有多高。
比如開一家餐館，它的創(chuàng)新是非常微量的，而開一間餐館的利潤率是可以統(tǒng)計的，一定在某個區(qū)間內。
這就是一筆財務投資。它雖然有風險，但是風險已經被鎖定了，然后還有收益，收益也是被鎖定的。做得最好的也是在這個區(qū)間的高手，做的差的就是虧本，這是一樣的東西，所以這是財務投資。
回過頭來看商業(yè)模式，商業(yè)模式其實本質是賺錢。
做商業(yè)產品的，一定要讓你的客戶賺錢你才能賺錢，這是長期來看的。但是客戶掙錢和你掙錢之間是可以博弈的，到底你們怎么分配？
這就涉及到定價問題了，如果不能讓客戶在你的平臺上掙錢，你就失去了你做生意的根本。在這樣的局里面，是可以不斷地去博弈的。
回歸到商業(yè)模式，2B的產品本身有一個最大的假設，就是大家都是很理性的。
我們早期跟企業(yè)合作，包括現(xiàn)在跟商戶合作，真的就是理性地算一筆很明白的賬，算得過來我跟你合作，算不過來實驗一段時間就分手，就這么理性。
說一下典型的商業(yè)模式，或者付費模式。互聯(lián)網有三種比較經典、比較傳統(tǒng)的模式：
- 向B端收費。典型的就是百度的搜索引擎，我們是向商戶收費的，這個流量是可以變現(xiàn)的。企業(yè)有宣傳的需求的時候，基本上是三贏的狀態(tài)。
- 向用戶收費。最比較好理解的模式就是游戲，你這個產品給你的用戶，我們直接向他收費?，F(xiàn)在視頻網站也是這種趨勢，很多類似的收費模式。
- 交易平臺抽傭。
模式上我估計大家都不會有什么分歧，可能分歧在定價上。不知道大家有沒有困惑怎么為自己的產品定價？或者有一些糾結？到底偏高還是偏低？到底按照什么標準去定？
定價這塊我比較熟悉，因為我做鳳巢的時候做了一個小小的定價策略。
（筆記俠注：“鳳巢”是百度搜索推廣服務管理平臺的內部開發(fā)代號。通過這一全新平臺，客戶可以對百度搜索推廣信息進行更為高效地管理與優(yōu)化，對推廣效果更為科學地進行評估。2009年12月1日伴隨百度鳳巢系統(tǒng)切換，百度通過“鳳巢”逐漸取代“競價”系統(tǒng)。）
2005年的時候我們定價非常簡單，所有的關鍵詞就一個價——“三毛錢”，我知道最早之前調過一次價，原來一毛錢，現(xiàn)在三毛錢。
不同的行業(yè)可以直接競爭，因為它的資源不是唯一的，可以排名，所以有的人出一塊錢排第一名，有的人出九毛錢第二名，這都是可以查到的，信息是透明的。
后來百度上市以后，就發(fā)現(xiàn)了很大營業(yè)的壓力。這個定價策略存在問題，之前根本沒有考慮到在新經濟模式下的適用問題，現(xiàn)在早已不適合按照傳統(tǒng)的成本定價，或者重點考慮成本定價的模式了。
用戶到底愿意出多少錢你才有最大的盈利空間？這是我們的一個假設。
那么我們的關鍵詞怎么定價呢？
首先，我們肯定要讓用戶能賺到錢，同時我們也希望能夠再賺超額那部分的一點利潤。
不按照成本去定價，我們希望有自己的盈利模式。其實商業(yè)產品經理考核最關鍵的標準就是變現(xiàn)能力。
說一下考核目標，同樣的流量，比如說都是一天一億的流量，你設計的產品一天能夠賺多少錢？
這是一個比較重要的變現(xiàn)指標，這個就是游戲規(guī)則的制定，所以當時我們就考慮價格需要做一些策略上的變化了。這個變化的底線在哪？
我們探索下來發(fā)現(xiàn)有兩件事可以去做：
- 不同行業(yè)不一樣，不同的行業(yè)按照各自行業(yè)的流量成本來定價，這是一個細化和不斷迭代的過程。我們當時做了一個很簡單的項目，就是從本質上把各行各業(yè)在客戶端的廣告的利潤度做了一個分析。這是我們如何區(qū)分定價的依據(jù)，因為不同行業(yè)的成本是不一樣的。
- 行業(yè)鎖定了以后，在這個行業(yè)里面，不同的客戶愿意承受的心理價位也是不一樣的。雖然是競拍的方式讓大家競價，但是公開拍賣。每個人都在這個場上，每個人都知道競價，自己出一個愿意接受的心理價位。這種方式更讓客戶清楚自己的心理底線。
其次，我們把公開的競價模式變成了封閉競價，每個人都不知道別人的心理底價，就按照自己的心理底價出。
這個策略后來造成客戶不斷去測試，他也要衡量，他其實可以接受第三名到第六名的，但是第三名到第六名的成本不一樣。
這是我們當時定價上做的一些小的變化，當時做了很多復雜的策略。
2005年到2008年間鳳巢開始啟動，到2010年這5年高速成長都靠這個定價策略和排序策略。
在行的創(chuàng)始人就曾經說過，他們要推一款新產品之前怎么解決定價問題？
首先，他們會做分答的小講，讓一個人錄十多分鐘的音頻，內容是結構化的，不同主題的。然后他們會發(fā)現(xiàn)，不同分享的人他們的預期都不一樣，有的不希望一來就定個高價；
有的無所謂，覺得這個音頻是自己拉新的一個爆款覺得“我跟你的平臺走，反正你要幫我推廣，你來定”，但平臺方自己是希望定低價的。因為平臺剛剛出來一個爆款產品，希望以一個低門檻能夠讓所有用戶參與進來。
不同的人會有不同訴求，平臺這個時候要定一個規(guī)則出來，這就是他們跟商戶博弈的一個點，沒有絕對好壞，但是有不同的效果。
定價原則可以分為早期和成熟期，長期定價和產品剛剛開始預熱時的定價是不一樣的。
在剛剛開始的時候，產品其實可以以比較低的成本、比較便宜的價錢來占領用戶的心智和使用習慣，作為拉新用戶活躍的一種手段。
其次，他們有一個新創(chuàng)新，設立一個新門檻，用這個門檻來保證用戶的使用度。
這也是一個關于定價的例子。
今天的分享就到這里，謝謝大家！
作者：鄒慶，來源：微信公眾號“筆記俠”（ID:Notesman）
本文由 @筆記俠 授權發(fā)布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載
題圖來自 unsplash，基于 CC0 協(xié)議
感覺很好，點贊，收藏。
寫的很好，不過很多對于小白來說青澀難懂，不過還是覺得不錯，收藏了 ??
感謝作者，內容很優(yōu)質，希望可以持續(xù)創(chuàng)作高質量的文章
原作者寫的太好了
馬上就能突破了
你好，請問是否可以轉載？文章開頭標明鏈接，結尾標明作者~
您好，請問這個在微信公眾號上發(fā)過么
筆記俠