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其實(shí)對(duì)于不同的公司來說，產(chǎn)品經(jīng)理的定義可能會(huì)差非常多。在科技巨頭當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，和在一個(gè)剛剛成立的小公司做，需要的技能和要求其實(shí)非常不一樣。

在科技巨頭做產(chǎn)品經(jīng)理

像谷歌、Facebook這樣的公司，至少有幾百個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，上萬名員工，一般每一個(gè)技能都會(huì)有專門的人來對(duì)應(yīng)，而且劃分地非常細(xì)。

比如，單單市場(chǎng)營銷我就有三個(gè)同事負(fù)責(zé)：一個(gè)人負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查，了解清楚競爭對(duì)手都在做什么；一個(gè)人負(fù)責(zé)產(chǎn)品的發(fā)布策略，負(fù)責(zé)和公司的公關(guān)部門一起制定媒體發(fā)布策略；一個(gè)人負(fù)責(zé)新產(chǎn)品發(fā)布的用戶文檔、網(wǎng)站更新，幫助板塊的文檔撰寫。

所以把所有的設(shè)計(jì)、工程、法律、市場(chǎng)、營銷、運(yùn)營、公關(guān)等等這些部門加在一起，負(fù)責(zé)我這邊產(chǎn)品的人就可能有40多個(gè)。對(duì)于這么一個(gè)龐大的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，這么細(xì)分的職能劃分，我的工作是要知道什么時(shí)間讓什么人做什么事，確保每個(gè)人的部分成功有機(jī)結(jié)合在一起。

要思考怎樣界定他們每個(gè)人工作的成功，什么決定需要我自己做，什么決定可以讓大家去做。在這樣一個(gè)很大的團(tuán)隊(duì)里，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我不可能每一個(gè)決定都親力親為，所以要知道什么時(shí)候可以放手。

要思考怎樣建立一個(gè)有效的、可持續(xù)的工作流程。比如，什么會(huì)應(yīng)該找什么人來參加，不可能每個(gè)會(huì)都烏拉拉40個(gè)人全部參加，那樣我們什么決定也做不了。還有，在這些人有不同意見的時(shí)候，能不能有一個(gè)客觀公正的做出決定的標(biāo)準(zhǔn)。還有就是，產(chǎn)品的需求會(huì)議該怎么做？

這么大的一個(gè)團(tuán)隊(duì)還有一個(gè)問題，就是總會(huì)有新人來，總會(huì)有舊人走。因此，怎樣能快速幫助新人適應(yīng)環(huán)境、了解產(chǎn)品的背景知識(shí)、快速上手，做好新人舊人之間的銜接非常重要。

如果你在大公司做一個(gè)從0到1的產(chǎn)品，最常見的方式是先組一個(gè)非常小的團(tuán)隊(duì)試試手，一旦能夠證明一定價(jià)值了，公司會(huì)立馬增大投入，快速招人，所以很有可能一年內(nèi)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模就漲一倍。你要思考，這個(gè)時(shí)候怎樣能夠重新設(shè)定工作的流程、幫助更多的新人適應(yīng)環(huán)境、在團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)大的情況下仍能確保高效地做出決定。

在一個(gè)大公司人很多，所以辦公室政治肯定是不可避免的，特別是對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理而言。很多時(shí)候，最困難的往往不是產(chǎn)品發(fā)布之后的外界反應(yīng)，而是自己內(nèi)部人的反應(yīng)就已將你整得頭大。或者，如果有一個(gè)非常好的項(xiàng)目，很快別的組就會(huì)紛至沓來要和你爭一杯羹；還有可能，上司突然換了人，公司重點(diǎn)突然轉(zhuǎn)移了，或者你的部門突然開始重組。在這些變化不斷的內(nèi)部環(huán)境中，如何才能讓自己的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定平和，反而成了一門藝術(shù)。所以一個(gè)好的大公司產(chǎn)品經(jīng)理 ，非常擅長和他人找到利益的共同平衡點(diǎn)，不斷制造雙贏的機(jī)會(huì)，這樣才能讓你的職場(chǎng)生涯穩(wěn)步向前。

在初創(chuàng)公司做產(chǎn)品經(jīng)理

在小型初創(chuàng)公司做產(chǎn)品經(jīng)理，講究一個(gè)快狠準(zhǔn)。公司每天都在生死存亡之間，甚至來不及招人，也沒有一個(gè)成熟的新人培訓(xùn)體系，更沒有一個(gè)清晰的職能劃分，所以說每天產(chǎn)品經(jīng)理都得“吃百家飯”做各種各樣的事情，甚至很多時(shí)候都需要親力親為。

沒有數(shù)據(jù)科學(xué)家？那就得自己做數(shù)據(jù)分析，Tableau、SQL來一堆。沒有設(shè)計(jì)師？很多產(chǎn)品經(jīng)理自己就會(huì)畫草圖，讓工程師比劃比劃也就這么發(fā)布了。這在大公司絕對(duì)是不可想象的，因?yàn)榇蠊镜脑O(shè)計(jì)是需要經(jīng)過公司審核，符合公司設(shè)計(jì)規(guī)范和設(shè)計(jì)流程的，一般不會(huì)讓產(chǎn)品經(jīng)理隨便設(shè)計(jì)一下就拿來發(fā)布。

那么，在初創(chuàng)公司做產(chǎn)品經(jīng)理有哪些特色呢？

在初創(chuàng)公司做產(chǎn)品經(jīng)理，能夠快速地學(xué)習(xí)提高。趕鴨子上架，說來就來，快速學(xué)習(xí)一些新知識(shí)新技能，然后就可以馬上拿來用，甚至是在使用中不斷學(xué)習(xí)提高。

在初創(chuàng)公司做產(chǎn)品經(jīng)理，能夠在數(shù)據(jù)缺乏的情況下利用用戶調(diào)研等方式找到正確的方向。很多時(shí)候你做的產(chǎn)品可能本來也沒有人用，做完之后還是沒有人用， 所以根本沒有辦法像大公司那樣把0.1%的用戶拿出來做對(duì)比實(shí)驗(yàn)，精準(zhǔn)測(cè)試結(jié)果。所以這就倒逼產(chǎn)品經(jīng)理要做很多的用戶調(diào)研，親自和用戶溝通、問問題，找一些非常有創(chuàng)意的方式來快速證明你的假設(shè)，甚至很多時(shí)候還要相信自己的直覺。

初創(chuàng)公司做產(chǎn)品經(jīng)理的另一個(gè)要求是，要非常有前瞻性，能夠制定產(chǎn)品策略。大公司的很多產(chǎn)品經(jīng)理，已經(jīng)知道自己要做什么，如果你是做視頻廣告的，公司估計(jì)已經(jīng)有了廣告的策略，你只需要思考如何把它轉(zhuǎn)化成視頻。但是如果是小公司的產(chǎn)品經(jīng)理，很多時(shí)候還沒有一個(gè)固定的框架，你需要思考整個(gè)公司的框架應(yīng)該怎么走，這樣的思考其實(shí)是非常需要前瞻性的，你做的可能是很多大公司的高管才會(huì)做的事情。

對(duì)于初創(chuàng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理非常非常重要的是，公司是一個(gè)剛剛起步的階段，可能缺乏最最基本的流程和工作方法。比如說，根本沒有什么產(chǎn)品需求會(huì)，需要你從頭開始設(shè)計(jì)；也沒有什么工程經(jīng)理，需要你充當(dāng)工程經(jīng)理的角色；也沒有一個(gè)能夠讓大家認(rèn)同的決策方式，甚至是產(chǎn)品發(fā)布這樣的大事也就是按個(gè)按鈕就發(fā)出去了。所以，產(chǎn)品經(jīng)理需要有意識(shí)地設(shè)計(jì)能夠讓公司更高效地做出決定、讓團(tuán)隊(duì)合作更默契的一些工作方式。

小公司到大公司的過渡

其實(shí)很多在科技巨頭工作的產(chǎn)品經(jīng)理們來自于小公司，甚至以前是初創(chuàng)公司的CEO。他們中的很多人來到大公司之后，會(huì)感覺到文化上的不適應(yīng)。我見過很多人，以前自己的公司做得非常好，賣了很多錢，但是來到大公司以后卻水土不服，甚至沒呆多久就黯然離開。

這是為什么呢？我發(fā)現(xiàn)有這樣幾點(diǎn)原因。

并不能適應(yīng)公司的辦公室政治，不知道如何權(quán)衡不同部門之間的利益關(guān)系，創(chuàng)造和其他部門雙贏的結(jié)果，說白了就是不知道如何和其他部門合作。

習(xí)慣了親力親為之后，對(duì)每個(gè)小細(xì)節(jié)管得太多，反而讓自己團(tuán)隊(duì)里的其他人覺得沒有發(fā)揮空間，從而導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率非常低下，士氣低落。因?yàn)橐郧笆荂EO，所以習(xí)慣了每件事兒都自己拍板，現(xiàn)在當(dāng)了產(chǎn)品經(jīng)理之后，在行政關(guān)系上并不是設(shè)計(jì)師或者是工程師的老板，當(dāng)然別人也就不會(huì)聽你發(fā)號(hào)施令。而以前初創(chuàng)公司的產(chǎn)品高管們，并不能適應(yīng)通過鼓舞他人，通過影響來管理團(tuán)隊(duì)的方式。

在大公司，非常重要的是知道如何管理和領(lǐng)導(dǎo)們的關(guān)系，什么事情該匯報(bào)，什么事情該自己決定，以及如何匯報(bào)工作的進(jìn)度。因此，他們反而可能處理不好和自己上司之間的關(guān)系，或者鋒芒過露，導(dǎo)致不受器重。

我的建議是：

一開始放低姿態(tài)，努力學(xué)習(xí)，先和同事們建立良好的互信關(guān)系，結(jié)交幾個(gè)無話不談的好朋友，了解辦公室的利益關(guān)系。

積極向同事們尋求建議和反饋，一定要主動(dòng)問大家對(duì)自己有什么建議，在什么方面可以提高。然后積極思考解決方案， 和信任的同事定期討論自己的表現(xiàn)，問他們自己有沒有進(jìn)步。

和新領(lǐng)導(dǎo)剛開始工作的時(shí)候，就問問老板他是什么風(fēng)格，希望什么樣的事情自己匯報(bào)，希望什么樣的事情自己解決，剛開始的幾個(gè)星期，主動(dòng)問老板自己的表現(xiàn)如何，有沒有什么改進(jìn)意見。

大公司到小公司的過渡

很多大公司的產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)創(chuàng)建自己的公司，或者到初創(chuàng)公司擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的職位。他們中的很多人，同樣會(huì)有很多不適應(yīng)的地方。

在我看來，不適應(yīng)的原因有以下幾種。

凡事過于講流程、不夠靈活，不太能適應(yīng)非常動(dòng)蕩的創(chuàng)業(yè)公司環(huán)境。

做事風(fēng)格過于蜻蜓點(diǎn)水，只關(guān)注大方向，執(zhí)行能力比較差，在公司資源不足的情況下，無所適從。

做決定的時(shí)候可能過于在乎讓所有人滿意，所以決斷力上不敢發(fā)揮，不太敢做風(fēng)險(xiǎn)非常大的決定。

適應(yīng)不了小公司每天做一百件雜事的環(huán)境，“亞歷山大”。

我的建議是：

先融入小公司的工作環(huán)境， 一定要意識(shí)到現(xiàn)在的公司和以前不一樣， 以前行得通的流程現(xiàn)在不一定可行。所以，先積極了解公司的文化，決定怎么做，大家的工作時(shí)間多長，公司現(xiàn)在的最大挑戰(zhàn)是什么。當(dāng)發(fā)現(xiàn)小公司管理混亂的時(shí)候，思考一下自己以前有哪些流程可以用得上，主動(dòng)提出來。

關(guān)注“當(dāng)日事當(dāng)日畢”，如果有的事情能夠馬上解決，就不要拖延，如果資源不足的話，先不要抱怨和反饋，而是思考一下自己有沒有什么方式能夠解決，同時(shí)問問同事們對(duì)自己的表現(xiàn)有沒有什么反饋。

不要覺得這件事不屬于自己的份內(nèi)事， 就不需要自己做，遇到事情先主動(dòng)承擔(dān)，把事情做好。就算你是營銷人員，遇到大家有困難的數(shù)據(jù)問題，你也可以積極幫助大家解決。

思考題

最后留兩個(gè)思考題，請(qǐng)你思考一下：

• 第一個(gè)是，如果你現(xiàn)在是一個(gè)大公司的產(chǎn)品經(jīng)理，思考一下你如果跳槽到初創(chuàng)公司，可能會(huì)在哪些方面不適應(yīng)？
• 第二個(gè)是，如果你是一個(gè)初創(chuàng)公司的產(chǎn)品經(jīng)理，思考一下你如果跳槽到大公司，會(huì)有哪些難題，怎么來解決？

#特邀作者#

曲曉音，F(xiàn)acebook資深產(chǎn)品經(jīng)理，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理特邀作者。在科技和娛樂產(chǎn)業(yè)的交叉領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布過多個(gè)千萬級(jí)用戶產(chǎn)品。曾在Instagram、微軟擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理，在上市之前的Atlassian公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷和商業(yè)拓展。

本文由 @曲曉音 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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