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本文是承載1年以前的后一篇連載，前一篇可查看《干貨丨送給應屆生和轉崗新人的一份成長寶典》。

正文之前先說兩句題外話：

這篇文章是送給一個還沒畢業的妹子的，把她帶到互聯網這條坑坑洼洼的路上，在途中我會陸續給她傳遞許多我的學習方法和現在分析問題的思路幫她成長，聚沙成塔沒想到自己會說了這么多，同時也幫我繼續成長了不少，希望能這么相互學習，監督，進步下去吧，那些不愉快的事情就讓它隨風遠去吧。

拉回正文，本文主要面向即將畢業或剛畢業不久，處于迷茫，懷疑期的你，覺得畢業之后什么都不懂，什么也不會，學習也無從下手，嗯，那這篇文章還是比較適合你的。

本文三大結構：第一工作中成長的流程，第二復盤的重要性，第三一些潛規則，打死別人都不會告訴你的一些話（反正不打死我就行）。

通篇干貨，拿好紙筆墨硯，好好學習吧。

一、工作中成長的流程

我要告訴你的是：

你在上了16年學以后，思維模式和畢業以后工作的思維模式完全不同——因為上學時候永遠處于被動學習，也就是老師留作業，課本有的內容，你才會去學習，很少有人能主動去深入研究某些事情的；所以一瞬間切換到工作模式以后會出現非常多的不適應。

可以自己想一想是否是如此。

工作是主動性的，頭一兩年會有人帶你，以后全憑自覺，三五年以后就是分水嶺，有人上去了就有人一輩子碌碌。社會大學的殘酷性可不是一本二本能比的了得，太多人因為不適應被淘汰。

下面我就簡單講述一下我運用的學習的流程，大體分為這幾個步驟：了解目的，建立流程，死記硬背，模擬應用，真實應用，吸取經驗，不斷完善。

1. 拿到一件事先去思考目的，盡可能清楚，若想不明白就問，問明白為止，后需要進行目的分析拆解；
2. 依據目的分析拆解后的結果進行流程建立，整個產品工作就三大流程，產品流程（來了干什么），用戶流程（哪兒來），工作流程（你干嘛怎么干）；
3. 結合1與2進行資料搜集，考驗你的是搜索引擎的運用和聯結性思維的運用，看你能依據現有課題聯結多少內容進來，找到后，寫筆記，死記硬背，培養感覺；
4. 根據剛剛學到的知識來去競品分析，排行榜Top前100都要做，不會寫？自己去翻別人怎么寫過的！建好撰寫框架，就可以開始寫了，寫的目的是加深印象，表現形式不是重點，重點是記住了(在日常工作中可跳過此步)；
5. 運用，在摸索未知問題的時候充分結合自己的知識認知進行綜合分析以后得出結論，開始工作，牢記一個詞叫內化，學到的知識不為自己所用永遠都是在原地踏步；
6. 復盤，做完以后的效果是什么，在之前是否還有最優解，還能更好更快完成，做的過程中遇到什么問題，怎么解決，成長如何，做的事情對整個公司層面的貢獻（生態或數字）如何；
7. 根據6復盤的結果，充分思考，輸出整理進自己的知識體系中，以后再戰。

整體的工作中成長的流程就是這些，看似沒幾條，能堅持下去，根據這個框架找到最適合自己的思考流程，才是最終的目的。

二、復盤的重要性

復盤主要是自我成長的一個過程，不問功與過，對與錯，你可以詳盡的把每一個過去時進行總結，然后去思考。而太多人在工作的進程中都是一味的趕路，做完這個項目緊接著又是下一個——這除了自身原因，也有公司的原因，畢竟大家時間都很緊湊。

但在我看來，時間擠一擠就能出來，每個項目花半天左右進行復盤并不是什么難事，而復盤項目所帶來的益處遠遠大于你所付出的時間成本。

先來看一張本段的架構圖，會比較清新的知道邏輯和層級關系：

復盤的主要目的是：

• 當時的產品解讀——在當前項目已經結束，對之前所有條件都已知的前提下，若現在回去做同樣的產品/項目，如何做得更好，成本更低；
• 成長是什么——補充了你自身知識體系的哪部分；
• 產品的效果如何評估——如何剝離開原有產品或用戶因素，獨立評估產品/項目效果的相關性。

這都是復盤所能帶來的，下面我一塊一塊的進行闡述。

1. 產品解讀

包含產品認知和產品目標，其中最重要的就叫產品認知。

認知又包含對產品的認知、對品牌的認知、對用戶群的認知，這三個因素綜合在一起，相互作用，相互牽制，才能更好地完成產品。

2.1.1 對產品的認知

對產品的認知，主要包含產品的目的（和上面說的目標不是一回事）和產品的邊界性。

目的主要是指為什么做這個產品——是提升營收，提升活躍還是其他的戰略目的？

大家都是目標導向，如果目的很清楚，目標就能很清楚，所有人奔著同一個目標去努力，推進起來也會很順暢。

邊界性主要在于產品的系統邊界和成本邊界（成本邊界包含人員邊界和時間邊界），一句話概括就叫“用多少人在什么時間下出什么活”。

這個若是模糊不定的話，團隊也很難形成凝聚力，必須要提前明確。

比如這個項目會牽扯多少系統，只是你自己負責的系統，還是從前到后都有牽扯，每個系統模塊的數據流和邏輯都是什么，影響范圍是多大等因素。

而時間邊界性和資源邊界性也是一樣的——老板給你多少人去做這個事。所有因素都是相結合的，你給多少人多少資源，才能去合理評估方案完成目標。

比如同樣都是A到B，你給一周和一個月方案肯定不一樣。

這也引申出了產品經理另外一個重要特質——版本管理。

版本管理本質就是產品目標。沒誰能一口吃個胖子，都是從A到B，一步一步的拆解目標完成最終的目的（產品必修概念里面的MVP）。哪些是剛需，哪些是邊緣功能，結合邊界性因素進行考量；版本的規劃與定義，最終實現哪個目標。而階段性目標同樣很重要，是否達成階段性目標？

這個目標又分兩種：一個叫數據目標，一個是功能目標。

1. 數據目標是在于這個產品出來以后，是否有人用，是否驗證了可行性，是否真是剛需？如果是，再繼續，如果不是，及時剎車將成本控制在可控范圍內換個別的方向；
2. 功能目標在于這個版本最初規劃的功能是否都進行了上線，是否按期完成，這個可以做OKR或者KPI用。

產品認知第二個方向就是品牌認知。

這個品牌可以是大品牌也可以是小品牌，大品牌是你這個公司的品牌調性是什么，比如品牌背景、口碑、風格等，結合這個因素來去考慮你的這個新產品。而小品牌相當于是你這個產品是否是內部孵化自立門戶的。

其中最典型的就是字節跳動，可能一聽字節跳動大家都不知道這是哪家公司，但一說今日頭條大家也就都知道了，所以字節跳動算是大品牌；今日頭條、抖音、火山、悟空，算是小品牌。

有的時候，你要去做一個新產品，拋掉大品牌光環重新建立一個小品牌，有利也有弊：

• 利在于之前的品牌調性已經建立了，對你這個產品的影響比較大，框架比較多
• 弊在于新建一個品牌，所有都是零，什么市場認知，市場認可度等等，但是也可以用主品牌去帶動一下。

所以品牌認知也是很重要的，根據你的產品來去做符合你品牌的產品。

認知的第三個方向就是用戶認知。

用戶認知分兩個方向：你這產品給誰用的，用戶特征是什么。

比如：是主產品里的一個模塊，那為什么要做這個產品功能，他們是滿足哪部分用戶，這部分用戶之前在你的主產品中是出了什么問題？沒抓住他們的點流失過高，還是變現能力弱，這都是你所需要了解的。

而特征就更不用說了，就是用戶畫像：他們是廣場舞大媽還是都市白領？細化到男女的行為、喜好都是不同的，所以更好的了解到你的觸達用戶，也是你需要提前了解的。

那么上面說了那么多，我復盤這些是為了什么呢？兩個目的：

1. 在于你的個人成長情況，也就是下面要說的一個模塊
2. 在于這些做過的事，是不是還能做得更好？

我已知上述所有信息的前提下，現在再讓你做這個產品，方案是否還能更優？成本是否可以更??？充分理解產品、品牌與用戶后，能否一步到位？

2.1.2 產品目標

第二個大方向在于產品目標。

剛剛有說過一點：目標分三個細項：階段性目標，長期目標，戰略性目標。

常規來看，無論是階段性目標還是長期目標，就兩個因素來衡量：一個可量化的是數字，一個是功能。

數字就是數字，沒啥好商量——賣了多少錢，多少用戶等；功能性目標也就是上述說的版本管理，我這個版本要上什么功能，是否都達成了，不重復說。

而戰略目標一般是高層需要考慮的：這個產品存在是做什么用的，是為了營造品牌影響力還是補全自身原本不足的生態系統；這個目標是否達成，比如抖音，抖音就是字節跳動將二維內容升級為三維內容的戰略目標，同時抓住內容生態的上游生產環節，在短視頻風口搶占一席之地的戰略目標。

其實把這個知識體系建立起來以后，就可以不必事后諸葛了；在接到這個任務的時候，就問問清楚所有相關的信息，然后用你的經驗去轉化方案。

上述所有的都沒有具象到產品層，也就是所有的都還在產品設計之前你需要了解的粗略背景信息；而真正開始產品設計以后，再根據一般產品設計的流程去設計，不在本文討論范圍不多說。

2. 個人成長

復盤，第二個重要的大方向在于更人成長。分為兩個細分方向：一個是知識體系，一個是經驗值的增長。

知識體系主要在于知識的更新。比如你這次學到了什么，是否整合進你自己的知識體系里了；學到了什么，驗證了什么觀點，內化了什么，都是比較重要的。

將來對自己的長期職業路線和成長，是有著重要幫助的。

對經驗值的增長，就像打游戲打怪一樣，熟能生巧。栽過一個坑漲了多少教訓，下次還會不會再栽；這種經驗能否運用到其它的公司，在其它公司做類似產品的時候能否避免這些坑，這是你經驗的價值。

這里沒什么好講的，仁者見仁智者見智。就多說一句話：好記性不如爛筆頭。

我就是屬于那種寫寫寫很多的類型，主要就是把之前的經歷記下來，以后去查證，填充致自己的知識體系中，要不以后都忘記，全都還回去了，浪費時間基本無成長。

3. 效果評估

復盤最后一個大模塊就是效果評估（這個也不光是只有復盤時候用，其實在產品出來那一天就在持續進行），但效果評估的方法你真的了解嗎？

不盡然。

評估主要分三個細分方向：一個是直接數字，一個是間接拆解，一個是用戶層。

直接數字其實沒什么好講的，就是大多數公司對效果評估的手段，看這個產品有多少人用，賣了多少錢，效果如何最直接量化的手段，產品不同指標不一樣不多闡述。

第二個細分方向是間接拆解，其中有兩個小方向：一個是用戶質量，一個是策略影響。如果你做的是一個獨立產品，那么更偏重用戶質量；如果你做的是一個產品功能，那么更偏重策略影響，怎么解釋？

實際上數字也只是一個佐證，那么如何證明你的產品是真正的優質產品呢？

產品的數字多少實際跟你的上游有直接關系，即相關性。如何刨去用戶質量因素的干擾呢？是你需要剝離出來，偶足夠說服力去證明自己產品優質的一個理由；而如何剝離，情況不一也沒法一概而論，大概方向基本就是：看同比的用戶質量是否是一致，要是一致沒啥好說的；要是不一致看看哪里不一致，必須尤其注意這里；不一致的地方是導致你產品哪個指標升了還是降了，不管升了還是降了？其實都意味著一點：用戶的某些行為或者信息，導致這個指標的關聯性，以后咋做你也就清楚了。

第二個策略方向，其實和上面的大同小異，更偏重的是策略影響產品因素有多大。

比如你去調整了一個接觸用戶的策略，那么這些接觸產品的用戶群可能不一樣了：怎么說明你的策略調整是有效的，通過什么指標，而且你為什么去調整這些策略？你的樣本量多少，是否有差異？都是問題，所以要是這個來真的較起真來，問你剝離開所有因素影響來評估你策略優劣，需要燒腦的地方真的很多。

第三個用戶方向，這個就更直接了：產品出來以后用戶的直接反饋是什么，建議是什么，是正向多還是負向多，不多說。

本段主要去闡述了產品復盤的重要原因和關鍵性環節，希望能給大家提個醒。

無論是開始做之前還是做完，以上這些因素都是需要去橫向考慮的。

三、一些潛規則

想歪的可以出去面壁了，這是開往幼兒園的車。

以下這些話比上面還重要，一般人不會說這么細致，仔細思考，非常重要：

1.思維應該由單點式變為一條線，然后變成一條平面，最后變成立體結構。大多數人還是單點式，只考慮當下，一條線的都比較少，即從上游到下游完成閉環所需的環節，而面會更高一層，即互聯網圈跨行業知識打通能力，立體結構即所有知識打通能力，沒幾個人能做到，最典型應用最多的也就是心理學和交互的打通，遠遠不夠，另外至少了解所有行業排行前三個APP的核心功能和特性，時常把玩，比如社交：微信微博陌陌探探抱抱same等，比如內容：今日頭條騰訊網易搜狐，比如搜索引擎：谷歌百度360搜狗等，了解之后的好處是可以更好的輔助你做跨行業的知識連接，知識復用的橫向打通；

2.產品互聯網幾大模型必須知道。5W2H、4P、AARRR、RFM模型、尼爾森原則、產品生命周期等還有別的，自己去查去惡補，死記硬背，知識框架的基礎之一；

3.獲取知識框架的途徑只有看書。當今的碎片化知識只有在有充足的知識框架下才能更好分門別類去填充，從點到面的發揮作用；

4.產品和運營的區別：

從用戶流來說就是：用戶從哪來（渠道運營），來了做什么（產品功能），做了之后的結果是什么（產品交互），怎么能讓用戶留下（用戶運營和產品功能），用戶走了怎么辦（同上）。

從產品生態流來說，一般可以這么考慮：為什么做，怎么做，做了之后能獲得什么，怎么持續的做，怎么賺錢？

舉個例子：

比如從內容行業來看，為什么做，為了保持用戶粘性；怎么做，內容從哪兒來，用戶寫；怎么讓用戶一直寫，能有錢；怎么賺錢，知識付費；

5.一般情況用戶流（生命周期）和產品生態流是一個十字交叉看，用戶到任何階段都能有前因后果；同理，產品到不同階段都能有不同階段的用戶構成。

6.拆解問題的手段是由問題拆解為環節，由環節拆解為因素。即完成這個問題用戶會經歷哪些環節，這些環節的因素是什么。比如生產一篇文章，那他的環節就會有選題、搜集資料、閱讀、撰寫、校驗、發布等，影響搜集資料的因素有什么？知識廣度、搜索引擎質量等因素，那么就可以針對這種小顆粒度來去解決問題了。

7.我個人認為：未來只有策略方向的產品不會被淘汰。所有產品經理都可能會被淘汰掉，因為產品功能早就幾乎飽和，研發基本就可以擔當一半以上的產品職責；未來只需要項目經理和畫原型的初級產品幾乎就夠了，可以提前布局這里。而且未來一定是重運營導向——用戶增長恰好是處于運營和產品中間的職位，可以重點考慮，另外未來是AI的天下，但是這類是重研發導向工作，產品化遠遠不夠。

8.產品工作流一般是接需求或挖需求，提前布局或者競品分析，結合自身分析需求，拆需求、畫流程、畫邏輯、需求轉功能、畫頁面、做交互（可你或者UE做）、拉評審、需求排期、推進UI、推前端、推后端功能、進度協調、聯調、測試（技術和公司小范圍）、上線（灰度和全量）、看數據、持續優化，常規來看是這些。

9.每天產品經理的工作流常規是：上班，看關鍵數字；處理郵件，開站會，盯進度；開會，開會，開會，開會，加班，加班，下班。

10.數據很重要。要建立起絕對的數據思維，對數字敏感是必須的，但是數據又不是絕對因素；要學會分辨和判斷，數字是工具和量化神器，但不是圣旨。

11.實踐經驗重要度遠遠大于理論知識豐富度。社會大學的成長性可不是鬧著玩的，但是理論知識又為實踐提供基礎，相輔相成。無論做什么，試圖去了解背后運用的知識原理，反哺實踐，才是正確的。到頂級專家時候，探究本質原理才是終極目標，一般會開拓新的理論領域，從而變成專家；所以現在試圖去理解簡單事務背后的深層原理，是正確的道路。

12.幾句題外話，記一輩子：

• 低調做人，高調做事。
• 永遠別和笨蛋一般見識，因為他會把你的智商拉到和他同等水平，然后用豐富的經驗打敗你。
• 4個邊界必須時刻知道：自己的能力邊界，自己的權利邊界，項目的時間邊界，項目的功能邊界。
• 學會低調做人，高調做事，防君子不防小人；另外學會看自己領導是什么德行，有必要的話可以跨級匯報。
• 每一個部門，每一個崗位，都有自己的游戲規則；不管暗也好，明也好，第一步，學會它。不過好多人還沒有走到這一步就已經死了，那就是自以為是；第二步，才是在這個游戲里面把線頭找出來，學會如何不去犯規，懂得如何在線球里面玩。
• 不要試圖一上來就先去說服所有人之前的東西是垃圾，你的是最好的，記住存在即合理，先摸透它！
• 永遠保持充分的好奇心和激情，無論是對工作還是生活，有著一輩子的益處。

13.產品從入門到專家一般的路線是：

• 先多去看成熟產品，著手分析和模仿；
• 從產品設計（原型）到交互到功能邏輯到跨業務模塊到行業深度，由淺到深進行學習；
• 學會執行，先閉嘴讓做什么做什么；
• 執行60分到120分；
• 獲取信任；
• 逐步去運用學到的知識分析當前產品開始正式工作；
• 學無止境。

上述這些話，我想真的能吃透的話，對所有人的成長都應該是有無限的好處的。能聽懂就聽，聽不懂再去別處看看。

四、總結

本篇文章我感覺從語言描述上也還算通俗，沒怎么說專業化的東西。能說的不能說的基本都說了，能給各位成長途中帶來真正的幫助就好。對于即將畢業或者剛畢業的你，這篇內容是適合你來看的，對于已經混跡職場幾年的你，手下留情。

#專欄作家#

吳邢一夫（微信號mystic326531548），人人都是產品經理專欄作家。5年產品經理工作經驗，需求、用戶、數據有深入研究。歡迎交流想法，拒絕無意義添加好友。

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