【競爭對手分析三部曲 1】誰是你的競爭對手

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誰是萬達(dá)百貨的競爭對手,僅僅是新世界百貨、王府井百貨、萬象城、百勝等百貨商場及購物中心嗎?華潤萬家的競爭對手也只是華聯(lián)、京客隆、物美、人人樂等超市嗎?

可口可樂的競爭對手僅僅是百事可樂嗎?狹義來講是的,但是推廣來說,所有軟飲料都是可樂的競爭對手,因為消費者的胃是有容量限制的。

誰是你的競爭對手?就是和你搶奪各種資源的那些人或組織。其中對資源掠奪性最強(qiáng)的人或組織就是你的核心競爭對手。資源的涵蓋范圍非常廣,包括生產(chǎn)資源、人力資源、顧客資源、資金資源,人脈資源等等。角度不同競爭對手就不同。

我們可以從人、貨、場以及財四部分來界定你的競爭對手。

一、從【人】的方面發(fā)現(xiàn)競爭對手

總在挖你墻角的那些企業(yè),或者你的員工離職后去得最多的企業(yè),他們一定是你的競爭對手。說明你們之間的資源有相似性,你們在搶奪同一個類型的人力資源。

從爭奪顧客資源的角度找到競爭對手,包括顧客的時間資源、預(yù)算資源、身體資源等?,F(xiàn)在是一個互聯(lián)網(wǎng)信息爆炸的時代,網(wǎng)絡(luò)游戲、微博、微信、各種客戶端APP都在搶奪用戶的碎片化時間,他們之間互為競爭關(guān)系。對大多數(shù)人來說錢包是有限的,所以每年電商雙11活動實際上就是一個搶錢的游戲。還有胃屬于人的身體資源,喝多了可樂則沒辦法喝啤酒。

二、從【貨】的方面發(fā)現(xiàn)競爭對手

l 銷售同品類商品或服務(wù)的為直接競爭對手,這是最大眾化意義上的競爭對手,大家常說的同業(yè)競爭就是這個意思,也是狹義的競爭對手。耐克和阿迪達(dá)斯,肯德基和麥當(dāng)勞,百事可樂和可口可樂無不是經(jīng)典的競爭對手。

l 銷售擴(kuò)大品類的商品或服務(wù),也就是非同品類但是屬于可替代,這也構(gòu)成競爭關(guān)系。休閑服的同品類競爭對手是休閑服,它的可替代競爭對手是體育運(yùn)動服飾,甚至正裝等。再比如柯達(dá)的同品類競爭對手是富士,擴(kuò)大品類的競爭對手是數(shù)碼相機(jī)公司。

l 銷售互補(bǔ)品類的商品或服務(wù),互補(bǔ)商品指兩種產(chǎn)品之間互相依賴,形成互利關(guān)系。例如牙刷和牙膏,照相機(jī)和膠卷,汽車行業(yè)和中石油、中石化都形成互補(bǔ)關(guān)系。一般意義的互補(bǔ)商品間不形成競爭關(guān)系,但是如果你是生產(chǎn)電動汽車的公司,加油站就是你的隱形競爭對手。如果你是生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)的公司,那么膠卷行業(yè)就是你的競爭對手。

三、從【場】的方面發(fā)現(xiàn)競爭對手

主要指賣場商業(yè)資源的競爭,如果想開一個服裝專賣店,在拓展尋找店鋪位置的時候,其他服裝品牌、電器手機(jī)專賣、餐飲企業(yè)、銀行等都是你的競爭對手,因為你看重的地方對方也很可能中意,形成了對資源占有的競爭關(guān)系。如果想在百貨商場的共享空間搞一場大型特價促銷活動,那商場內(nèi)所有品牌可能都是你的競爭對手,因為大家都有促銷的需求,對需要利用共享空間做促銷。

四、從【財】的方面發(fā)現(xiàn)競爭對手

1. 營銷資源的競爭,如果想做廣告,在同時段、同一媒介準(zhǔn)備打廣告的其他企業(yè)就是你的競爭對手。

2. 生產(chǎn)資源的競爭,爭奪同一類生產(chǎn)資源的企業(yè)間形成競爭關(guān)系,如星巴克和所有以咖啡為生產(chǎn)原料的廠家都是競爭關(guān)系。

3. 物流資源的競爭,這一點在每年的春節(jié)和這兩年的雙十一尤其明顯,為了順利發(fā)貨,各大廠商使出了渾身解數(shù)。

對一個企業(yè)來說,找到競爭對手不難,找準(zhǔn)競爭對手不容易。競爭對手的界定有如下幾方面的特點:

1. 競爭對手形式呈現(xiàn)多樣性,包括直接競爭、間接競爭、替代競爭等。

2. 競爭對手具有地域性,同一個公司在不同的地區(qū)競爭對手很可能是不一樣的,所以競爭對手管理需要差異化。包括全球性競爭、全國性競爭、區(qū)域性競爭、渠道通路內(nèi)競爭等。渠道通路的競爭,例如在超市里面方便面的直接競爭對手是其它方便面,在學(xué)校方便面的競爭對手就是食堂和餐廳。

3. 競爭對手非唯一性,對銷售部來說同業(yè)競爭就是最大的競爭對手,對市場部來說搶奪營銷資源的都是競爭對手,對生產(chǎn)部來說就搶奪生產(chǎn)資源的都是競爭對手,HR和其它搶奪人力資源的公司也都是競爭關(guān)系。

4. 競爭對手具有變化性,現(xiàn)在的競爭對手是A,未來的競爭對手可能是B,是否能及時發(fā)現(xiàn)潛在競爭對手也很關(guān)鍵。

當(dāng)然,如果用上面的方法分析下來,我發(fā)現(xiàn)全世界都是我們的競爭對手?所以我們要找到那些最關(guān)鍵的競爭對手,不一定是最大的,但是一定是最具有相似性的競爭者。

很多小公司經(jīng)常犯這種錯誤,公司剛一成立就把業(yè)內(nèi)最大企業(yè)列為核心競爭對手。從戰(zhàn)略上可以這樣,但戰(zhàn)術(shù)上絕對不可以,否則會很受傷。

核心競爭對手的可以利用競爭對手評估表來判斷,如圖所示。此圖采用了排名制方式,根據(jù)相似性進(jìn)行排名,也可以用打分制來評估。這個評估分為戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面,戰(zhàn)術(shù)部分以營運(yùn)部舉例。圖中顯示戰(zhàn)略層面最大競爭對手是企業(yè)D,營運(yùn)部最大競爭對手是品牌C。

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文章來源:數(shù)據(jù)化管理

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  1. 三部曲,怎么沒找到第三步呢?

    來自浙江 回復(fù)