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在互聯網/移動互聯網時代，搭建平臺級產品是絕大多數互聯網公司的夢想，我有幸作為愛維寶貝的創始人和CEO（原）經歷了一個家園互動平臺級產品的搭建和運營實踐，那有關這種目標的決策制定和具體的實施過程又是怎樣的呢？我想通過自身從0到1的親身體會，有過三年多實踐經驗的角度，講述一下平臺的搭建和運營歷程。

一、確立平臺戰略

1. 平臺戰略

陳威如、余卓軒老師在他們的《平臺戰略》一書中總結了平臺戰略的精髓：“打造一個完善的、成長的、潛能強大的生態圈。它連接了兩個以上的群體，利用精密規范和機制系統，有效的激勵多方群體之間的互動，從而達成平臺企業的愿景”。

新浪網總編輯陳彤對平臺戰略的總結：“所謂平臺戰略，就是指在互聯網環境下，企業要改變原來的傳統思維，改變傳統的單向垂直的商業模式。也就是說做平臺的企業不再將服務某一個群體作為市場目標，而是由傳統的制造加工轉向從產業供求之間的連接點去尋找紅利，聚合雙邊乃至多邊群體，以互動機制來聯結這些群體，滿足各群體的需求從而以此來獲利?！?/p>

例如App Store有效的打通了應用開發商/個人和消費者之間的關聯，讓消費方享受更多App的同時也給供應方帶來了收益；淘寶讓買賣雙方擺脫了時間和空間的限制，提供了雙方便捷交易的渠道和信用認證體系……又比如很多互聯網應用不僅服務于互動雙方，還依靠用戶流量將其他利益相關者引入平臺。

正是由于這種良好的商業前景以及我們對幼兒園、家長雙邊群體需求的調查論證——基于幼兒在園安全及家園互動的需求。決定以連接幼兒園和家長這兩個群體，甚至今后更多的群體，激勵它們之間的互動來實施平臺戰略——“集聚海量的幼兒園、3-6歲的孩子和其家長（家庭）的數據。通過對這些精準數據的分析、挖掘，打造面向幼兒園、孩子、家庭的垂直市場，在主航道幼兒安全領域做深做好的基礎上，嫁接幼兒娛樂、教育、生活等產品和服務。”

2. 圍繞平臺客戶群，激發網絡效應，快速擴張

實施平臺戰略首先需要有大的市場空間（想象力），參考數據：

（注：由于眾多未注冊認證的“螞蟻園”存在，媒體預測約為此統計數據的1.5倍左右）

從當前現狀和增長趨勢可以看到這是一個用戶量過億的垂直市場。有如此大的市場空間，接下來就是考慮如何激發“網絡效應”獲取越來越多的用戶完成平臺價值增值：

• 同邊網絡效應：在平臺的多個邊中某一邊的使用人數增加會影響到同一群體內其他人員的感知效用。
• 跨邊網絡效應：平臺中某一邊群體規模的壯大將影響到另外一邊群體使用該平臺的效用。

我們的做法是以幼兒園作為切入點，為幼兒園提供其需求的產品和服務，首先吸引其進入平臺，然后利用跨邊網絡效應吸引家長進入，接著再利用同邊網絡效應吸引更多的幼兒園和家長進駐平臺。

首先分析幼兒園的需求：

①完善幼兒園自身的管理；

②通過幼兒在園實時視頻服務和其他信息的公開及時的展示解決幼兒園和家長方的互信問題；

③方便幼兒園與家長的交流；

④幼兒園自身實力形象的展示。同時發現家長對幼兒在園情況是高度關注的。

以上② ③ ④ 三點恰恰可以解決家長的這種需求，雙方需求的結合可以激發跨邊網絡效應——當進入平臺的幼兒園越來越多，相應另一邊的家長也會越來越多。當越來越多的幼兒園通過本項目完善自身管理、服務家長、展示自己獲得越來越多的認可和生源時，沒有使用本項目的幼兒園就會面臨競爭壓力，相應的為了提高自己的競爭力它們也會盡快進入平臺。當越來越多的家長通過本項目和孩子、幼兒園拉近距離從而滿足看見孩子的安全、情感需求，便利的完成家?；訒r，沒有使用過本項目的家長也會盡快進入平臺，同邊網絡效應產生。

場景角色關系圖

三、基于平臺的高黏度客戶群，建立平臺生態圈

（生態圈的機制設計、讓生態圈健康、持續的成長）

1. 家園互動的需求基礎，提供給幼兒園和家長雙方過硬的產品和服務，增加家園雙方的互動，讓信息雙向流動起來，讓流量具有活性。
2. 建立用戶準入機制，確保用戶質量。以發放幼兒園管理賬號的方式建立幼兒園端的準入機制，在家長端幼兒園會承擔這個責任建立家長用戶的準入機制，前期開放注冊會造成虛假用戶信息的進入以及水軍的干擾。
3. 多邊市場的構成。當用戶越來越多，活躍度越來越強，也就是平臺越來越繁榮時，便可以開始涉及多邊市場。比如引進幼兒培訓機構、幼兒用品商家等衍生類市場。

4、根據生態圈特征，探索合適的盈利模式

根據生態圈特征，探索合適的盈利模式，核心模式是生態圈里的所有人都是各自利益的獲得者，不是零和游戲。

精準細分的用戶群體——家庭、幼兒園，巨大的市場、極具熱度的需求——幼兒、教育、女性，在此基礎上可以衍生的商業模式非常多，增值服務、相關性的廣告、電商、O2O……。

二、實施平臺戰略

1. 獲取流量（用戶量大小）——找出市場方向的“增長引擎”

“引擎”：最形象的比喻莫過于汽車，引擎是汽車最具價值的部件，它決定了汽車的動力輸出和速度。那我們獲取用戶（幼兒園、家長）量的增長引擎是什么？

渠道合伙人模式

從業務圖景中可以獲知我們并不直接做終端用戶，我們依靠的是渠道商來進行市場開拓和服務，為什么選擇這種渠道模式？是因為2B教育產品的特點：“場景深、產品重、區域化、服務化”，其中區域化和服務化是我們采用此渠道模式的核心因素。那意味著我們開拓市場的核心在于渠道商，渠道商目前包含經銷硬件設備的經銷商、負責開拓幼兒園及運營平臺的代理商。經銷商的作用已經在圖中標明，偏重于前期利用自己的本地化資源優勢進行招商和之后對硬件進行售后服務。

代理商才是持續為我們開拓市場（幼兒園）和做平臺運營（互聯網商業模式）的關鍵，代理商就是我們業務的增長引擎。我們在全國以縣/區級為單位簽約運營商，代理商進行當地的市場開拓，同時進行本地化運營服務，既構建了全國網格式的營銷網絡，又兼顧了對幼兒園的服務、運營半徑。關聯到我們自身的工作：需要做好代理商的招商、轉化、支持、服務、賦能、管控工作。

除此之外，我們還搭配了以下兩種輔助渠道：

• 自有團隊地推：通過與園所的直接接觸和了解，探索用戶需求，做出有用戶價值的產品，同時學習如何服務園所、運營區域化市場，但僅在公司所在地城市試點實施。
• 大客戶合作：與連鎖園及主管教育部門進行合作推廣，通過關系資源進行此類大客戶合作，但此類渠道模式不利于復制。

2. 提升流量質量（用戶的活躍度）——實現用戶價值是基礎

首先要明示一點：用戶活躍度提高不是目的，而是產品給用戶帶來實際價值的結果體現。我們也應該找到提高用戶活躍度的“增長引擎”——實現用戶價值。主要分兩個方面來做，產品和運營。產品很好理解，是用戶的工具；運營如何定義？所謂運營（服務）——是為了幫助產品和用戶之間更好的建立起來關系，我們所需要使用的一切干預手段。產品的功能、服務和平臺這三個層面是遞進的關系，產品的出發點是功能層面，其次是服務的需求，最后才上升到平臺的需求。

產品是我們開展一切業務活動的核心，以下是我們的產品和服務：

• 安防預警與健康管理：為幼兒園提供安防預警、健康管理一體化解決方案，通過校園安防、實時視頻、安全接送、校園健康管理等產品及專業服務，滿足家長對幼兒安全的關注和感知。
• 幼兒園園務管理：實現幼兒園信息化、移動化、便捷化的園務管理，將幼兒園管理工作變得便捷、順暢。
• 家園互動：為幼兒園與家長提供家園互動平臺，將幼兒在園實時視頻、入離校狀態、生活學習等家園共育需求深度集成，實現家園溝通的信息化橋梁，共同保障孩子安全、健康、教育。
• 在線教育：為幼兒園管理者、教師、家長提供相應角色所關注的資訊及圈子，增加教育資源和自主提升教育水平。
• 園所集中管理與數據統計分析：為區域教育主管部門或連鎖園提供園所集中管理平臺，實現對園所的集中監控管理。可隨時調看各監控點畫面，可實現所轄園所的監管和信息互動，充分掌握所轄園所信息，實現深度數據統計和分析。

產品拓撲示意圖

所涵蓋的產品屬性如下：

• 工具型屬性：比如我們產品中家園共育和園務管理功能；
• 社交型屬性：比如我們產品中的圈子；
• 內容型屬性：比如我們產品中的小愛講故事，咨訊類；
• 平臺型屬性：如第三方服務和商家的引入。

APP展示

在這里想重點強調一下產品的工具型屬性，工具型屬性往往代表了用戶最基本的需求，是用戶選擇產品的基礎，也是進行渠道開拓最強有力的賣點。所以我們做產品的理念是把重心放在此，同時再進行社交型、內容型和其他的產品和運營探索，畢竟“守正才可以出奇”。另外，做對的事情遠比把事情做對重要得多，閉門造車的風險很大，需要打造從用戶中來，到用戶中去的產品和運營活動，要“走出去”和真實的客戶進行交流、反饋。

3. 變現，并且要盡早變現

彼得.德魯克：“擁有利潤才足夠維持企業的運營，并且促進企業的發展，利潤是企業生存的必要條件，是企業未來的資本?！@利能力’是為了滿足這樣三個方面的需要：第一，支付企業繼續經營的“成本風險保險費”；第二，企業執行未來工作的資本來源；第三，企業創新及經濟增長的資本來源?！?/p>

現在多數的互聯網企業認為前期或者長期虧損是理所當然的，特別是在跑馬圈地階段。對此種觀點我不認同，除卻經營風險之外，不能盡早的驗證商業模式，也就無法培養產品和團隊的商業變現能力，為未來埋下很多隱患。以下是我們探索的收入模式：

硬件售賣產生的營收：

• 幼兒園產品：視頻監控系列產品+考勤簽到系列產品+健康防護產品
• 幼兒及家庭產品：幼兒安全、教育產品（如兒童手表、故事機），家庭安全、智能化產品（家用攝像機等）

增值服務營收：

• 視頻服務費：幼兒在園實時視頻開放
• 內容付費：家長課堂、寶寶課堂、幼兒故事等內容的訂閱
• 紅花系統：以紅花為虛擬貨幣的打賞機制產生的平臺收益

用戶流量變現：

• 電商：通過線上商城售賣自己或第三方的產品
• 相關資源的導流：比如幼兒英語，幼兒科學等
• 廣告收入：大客戶廣告、廣告聯盟

同時，當時還設計了圍繞我們的產品力及網格式渠道網絡兩大核心的變現策略，“產品售賣”和“O2O”

思路示意圖

在大家都在唱衰O2O的情況下，我們進行O2O變現的信心主要在于兩個基礎——大數據和本地化運營；還有一個關鍵詞——精準營銷。

• 通過大數據的挖掘和反饋調優可以獲得精準的產品定位與流量定向。
• 通過本地化的代理商進行區域運營的“長尾經濟”。

三、結語

回首過去，不到三年時間愛維寶貝已經從一個行業的后來者，做到了移動互聯網——家園互動行業的前列（第三方易觀千帆數據，家園互動行業第4，兒童教育前50）。剛開始項目時我們面臨的市場情況是幾百家企業已經站在了前面，而且無論從互聯網環境還是所獲得的資源（沒有資本、在集團是一個邊緣業務方向），我們都面臨著很大的局限，當時我們與其說是有雄心壯志超越對手，不如說是為了生存艱難前行。

現在回首，我覺得我們曾經的、現在的愛維人都應該感到自豪，我相信這也是未來我們一起或獨自再創輝煌的信心所在。雖然現在自己已經離開，但感謝曾經的領導和同事，祝福愛維寶貝，也祝福那些一起奮斗過的同事們。

本文由 @大姚 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

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