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今天想給大家分享的是一套實踐中成長起來的“產(chǎn)品管理體系”，首先借鑒了IBM的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理體系，但絕非是飄在空中的理論，因為其中的每一步都是自身所經(jīng)歷實踐的知識化和適配。

自己時常會陷入一個問題引起的憂慮中，雖然從業(yè)以來參與或主導了十數(shù)個產(chǎn)品，有獨立的子產(chǎn)品、有并行的產(chǎn)品線、也有綜合的產(chǎn)品平臺；有面向甲方的項目產(chǎn)品、有面向商用的2B產(chǎn)品、也有面向消費者的2C產(chǎn)品；有軟件產(chǎn)品、也有硬件產(chǎn)品。

那如果自己再主導任何一個產(chǎn)品，是否可以保證其財務和市場層面的成功？令我惶恐的是自己內心真實的回答卻是無法保證。

這么一個“政治不正確”的回答仿佛可以用創(chuàng)新產(chǎn)品的九死一生來開脫，但是卻發(fā)現(xiàn)其實是自身的問題：經(jīng)歷的每款還算成功的產(chǎn)品雖都融合了自己和團隊的努力，利用技能、方法論、工具等，輸出了點點滴滴的成果，但回顧下來總有一種行動凌亂的感覺，好似每一次都在摸著石頭過河或者僅僅靠直覺前行，所以由此產(chǎn)生了不確定、不自信的感覺。

這種持續(xù)的憂慮直到最近有了解答。

脫離開業(yè)務線的忙亂后，也讓自己有更多的時間進行深度的學習、思考、總結，恰好也一直在主導推行著集團管理體系的變革與完善，體系可以把散亂的點梳理、串并起來，固化為流程、規(guī)范，不僅讓每次行動有路可循，也可以進行團隊和公司層面的復制。

在這個過程中我也一直在梳理體系化的產(chǎn)品管理過程導入企業(yè)，逐漸發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)的實踐由點及面的聯(lián)系起來，形成了一套體系化的理論，今天想給大家分享就是這套實踐中成長起來的“產(chǎn)品管理體系”，首先借鑒了IBM的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）管理體系，但絕非是飄在空中的理論，因為其中的每一步都是自身所經(jīng)歷實踐的知識化和適配。

建立產(chǎn)品管理體系的目的是從需求出發(fā)，尋找一個財務與市場成功的細分用戶群，從競爭和資源的角度確定新產(chǎn)品的功能、技術、賣點，輸出產(chǎn)品開發(fā)的路標規(guī)劃，交予工程團隊進行開發(fā)。同時，在發(fā)布前要進行產(chǎn)品的營銷/運營策劃；在發(fā)布后要進行產(chǎn)品的跟蹤分析及用戶關系管理。

需要注意的是產(chǎn)品管理體系的構建并不是產(chǎn)品組織單方面的職責，而是跨越多個專業(yè)領域共同構成的跨職能團隊組織和企業(yè)級管理體系。

如以上圖示，由于其中的每一大塊都可以獨立成章，所以在此僅簡述框架，有機會再細致展開 。

一、需求管理

需求是我們開發(fā)新產(chǎn)品和產(chǎn)品更新完善的出發(fā)點，需求管理體系建立的目的是讓團隊在日常工作中，將需求有效收集——>進行分類分發(fā)——>對需求進行實現(xiàn)分析——>進行需求的驗證來排除偽需求。

以我們產(chǎn)品的實踐為例：

收集需求的外部途徑有用戶交流、市場調研、參觀展會、用戶沙龍活動、媒體信息，內部途徑有客服反饋、出差報告等。將收集來的需求進行分類，這個分類標簽可以依據(jù)自己的業(yè)務場景、團隊組織等來進行劃分，比如我們的家園互動產(chǎn)品根據(jù)業(yè)務場景就可以分成園務、家長、代理商需求，根據(jù)團隊組織則可以分為功能類、運營類、設計類等，根據(jù)這些需求分類可以分發(fā)給不同的組織來承接。

需求分析是以當前所掌握信息對需求進行場景解析，之后是非常重要并且很多人都會忽視的一步關鍵動作——需求驗證：其實需求本身既然被提出，無所謂真?zhèn)?，只有重要性之分，真?zhèn)稳Q于對需求的場景解析能力，脫離具體場景的產(chǎn)品設計并不具備可用性。

另外額外提一個小建議：盡可能開發(fā)一套需求管理的信息化系統(tǒng)，這會有事半功倍的效果，而且技術上不難，成本投入也并不大。

二、產(chǎn)品路標規(guī)劃

這與我們經(jīng)常提及的產(chǎn)品Roadmap有所不同，需要輸出更多信息，如下圖所示：

從圖中應該看出其中已經(jīng)涵蓋了對產(chǎn)品規(guī)劃所要求的BRD、MRD、PRD部分，比如產(chǎn)品策略及產(chǎn)品用戶群確定階段代表BRD（商業(yè)需求），產(chǎn)品功能需求確定階段代表MRD（市場需求），產(chǎn)品技術需求階段代表PRD（產(chǎn)品需求）。

完成了這些階段的工作也就相當于使產(chǎn)品具備了“價值性、可用性、可行性”的基礎，也就意味著我們至少在做一件正確的事情。（注：不同級別產(chǎn)品可以進行相應的步驟省略）

在幾個點之中想重點強調“細分市場”和“產(chǎn)品組合”這兩個概念。

注意細分市場的劃分一定是以用戶相關屬性為標準來劃分的，參考以下釋義：

“市場細分是指營銷者通過市場調研，依據(jù)消費者的需要和欲望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產(chǎn)品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體?！?/p>

不知道大家做產(chǎn)品時會不會注意要進行細分市場的劃分，我是在實踐中才有的深刻體會。

拿家園互動產(chǎn)品為例：

在產(chǎn)品發(fā)布后推廣的過程中才發(fā)現(xiàn)公立園、私立園、一二線城市高中端園所、三四線城市中低端園所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)園所，對產(chǎn)品的需求和推廣渠道要求是不同的。

比如三四線城市中低端園所更在乎自身形象的展示和招生需求，一二線城市中高端園所則更需要的是提升園務運營管理和教育水平；再比如公立園和私立園所的比例大致為25%、75%，其中公立園的產(chǎn)品使用決策會受政府主管單位的很大影響……

在資源有限和團隊競爭力不同的情況下，很難同時兼顧所有用戶群體，而通過選定細分市場則可以進行資源和能力的聚焦和產(chǎn)品的差異化定位。

同時，在選擇進入哪一個用戶群一定要考慮以下三要素：市場吸引力（市場規(guī)模）、競爭地位（自身的競爭力）、財務回報。

產(chǎn)品組合則是利用產(chǎn)品線中的多個不同功能定位、價格定位的產(chǎn)品主打不同的市場目標。

比如我們的實踐：除卻常見的家園互動的產(chǎn)品外，利用園所集中管理平臺主打教育主管部門和連鎖園市場。硬件產(chǎn)品中，有些產(chǎn)品是為了低價走量獲取用戶，增加市場影響力；有些產(chǎn)品高價高毛利是為了獲取利潤。這種產(chǎn)品組合拳搭配好了便可形成相對競爭優(yōu)勢。

三、產(chǎn)品開發(fā)管理

以上階段完成后便可進行產(chǎn)品的開發(fā)實現(xiàn)。直接上圖：

產(chǎn)品是企業(yè)之本，產(chǎn)品管理體系則是銜接研發(fā)和銷售/運營的中場，既要分析用戶的需求，完成產(chǎn)品規(guī)劃，同時又要完成產(chǎn)品市場策略，還要培訓銷售/運營進行市場推廣，監(jiān)控銷售/運營過程。

接下來我們來看產(chǎn)品管理的下半場——營銷。

四、新產(chǎn)品市場策劃及發(fā)布

需要注意產(chǎn)品賣點分析、定價及推廣策略、命名這些行動并不是在產(chǎn)品發(fā)布階段來做，而是要體現(xiàn)在產(chǎn)品路標規(guī)劃中：

• 賣點是幫用戶找出使用或購買我們產(chǎn)品的理由，也是確立我們的產(chǎn)品在同品類產(chǎn)品中的競爭優(yōu)勢
• 定價一方面用來衡量用戶獲取產(chǎn)品的成本，畢竟用戶除了想要產(chǎn)品，還得要的起，才能構成購買或使用行動，“定價”對免費產(chǎn)品雖不代表錢的成本，但同樣代表著時間和風險等成本；另一方面定價也是我們衡量自身財務收入的依據(jù)。
• 推廣策略則涉及產(chǎn)品觸達用戶的渠道，如軟件類產(chǎn)品的各類分發(fā)渠道，硬件類產(chǎn)品的電商、線下代理、KA大賣場等渠道。

需注意市場拓展不要一開始就大面鋪開，先進行樣板市場打造進行策略驗證、完善和樹立標桿。

最后來看看生成的指導銷售/運營的工具包包含哪些內容：

舉一個實施中我們打造賣點的思路：

雖然都是家園互動平臺，但是我們主打幼兒園安全管理及幼兒安全，與那些主打教育信息化和家園互動的產(chǎn)品進行區(qū)別。另外在樣板市場的打造上選擇物理距離近、資源較充分的地區(qū)進行策略驗證和完善后，再展開省區(qū)級、全國層面的推廣和運營。

五、銷售/運營支持及用戶關系管理

產(chǎn)品組織需要主動地從產(chǎn)品和技術層面與內部的銷售/運營人員開展交流，并且注重對他們的培訓，確保雙方之間信息暢通，使他們有效的理解和傳達給用戶產(chǎn)品的內外在呈現(xiàn)。

產(chǎn)品到用戶手中后，一定要走出去到實地去觀察用戶的使用情況，雖然現(xiàn)在幾乎都加強了在線對產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)的收集及分析，但是定量分析并不能代替實地巡檢的定性分析。對于價值用戶的管理也是很重要的工作，價值用戶流失的不良影響遠大于普通客戶，成本損失更大于重新獲取、培養(yǎng)新用戶。

此階段在我們的實踐中曾出現(xiàn)過這樣的爭論：到底是銷售或者運營應該主動來了解產(chǎn)品還是產(chǎn)品主動的去向他們“推銷”？

最后分析下來認定整個團隊/公司的發(fā)動機就是產(chǎn)品組織，所以定下了產(chǎn)品組織需“主動積極”的原則。對于產(chǎn)品人員“走出去”這點，我們在招聘中和實際的考核中都會特別強調和約束，我們不相信一個天天呆在辦公室中的產(chǎn)品人員能做出優(yōu)秀的產(chǎn)品。

價值用戶的管理也是種類繁多，用戶群互動、沙龍活動、特別獎勵、優(yōu)先試用等等來維系與這些用戶的聯(lián)系。

關于合作體系及其他體系建設在此不詳細論述，通過圖示概要大家應該可以了解。

以上，通過將自己數(shù)年來的實踐經(jīng)驗梳理成體系和方法論，回答開篇的問題，如果自己再主導一個產(chǎn)品、產(chǎn)品線……，能否保證其財務和市場成功？我想我的回答會是充滿自信的。

本文由 @大姚 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。

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