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　　在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人人都是媒體，普通個人可以影響幾十人，自媒體人可以影響幾十萬乃至幾百萬人。信息的傳達(dá)不再掌握在極少數(shù)的傳統(tǒng)媒體里，個人及自媒體的影響力往往能獲得更好的效果?；ヂ?lián)網(wǎng)電子商務(wù)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓商品價格變得透明，直接壓縮了原來屬于經(jīng)銷商和代理商們的利潤空間。這些商業(yè)影響，最終引起新的商業(yè)革命，這些變化根本上是思維模式上的改變。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代重塑了思維的價值，然而思維重啟的過程是艱難的。在接觸及協(xié)助一些傳統(tǒng)企業(yè)家轉(zhuǎn)型的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們面臨的困難主要有以下四點(diǎn)。

　　體力勞動的代替是顯而易見的，不傷及根本，所以工業(yè)化容易被接受。但如以前完全靠設(shè)計師設(shè)計的家裝設(shè)計公司酷家樂，現(xiàn)在通過云計算和大數(shù)據(jù)代替了設(shè)計師的大量工作。這種變革是傷及自我價值的，是最難被肯定和接受的，尤其在一些依賴大量腦力重復(fù)勞力的行業(yè)。

　　有很多投資人不太愿意投資有成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，就是因?yàn)榕滤麄冇新窂揭蕾嚒鹘y(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中確實(shí)會受到之前成功經(jīng)驗(yàn)的影響，因?yàn)楣I(yè)化時代的價值觀和商業(yè)模式都已經(jīng)形成深深的烙印。比如會更注重短期的利潤和對多戰(zhàn)線布局以分擔(dān)風(fēng)險，這些思維都會在日常決策中體現(xiàn)，從而難以適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則。

　　在聽成功故事時都會比較激動，但自己著手做時又會不一樣。會更多地考慮困難，這時又會產(chǎn)生一絲懷疑，成功的互聯(lián)網(wǎng)比例有多少？那些成功的創(chuàng)業(yè)項目會不會是因?yàn)榕既灰蛩?。大家都知道互?lián)網(wǎng)時代開始不能考慮贏利，要更多地關(guān)注做好產(chǎn)品、獲得用戶；但在運(yùn)行過程中，都會慢慢產(chǎn)生懷疑，特別是在燒了大半年錢后還沒產(chǎn)生收入時，就很考驗(yàn)心態(tài)了。還記得在2012年還有許多人唱衰京東，根本上就不相信虧損帶來的用戶和體驗(yàn)是否真有價值。想得更多的是如果到時融不到錢怎么辦，有了用戶，變現(xiàn)不了怎么辦。

　　最后一點(diǎn)就是傳統(tǒng)企業(yè)家的老板文化，會更多地把企業(yè)看成自己個人的。這帶來的結(jié)果一方面是中心化管控，會更多地要求員工打卡考勤，難以形成信任和去中心化管理。另一方面是利益分配機(jī)制，很多傳統(tǒng)企業(yè)家的思想更多維持在“你努力了，我賺錢了，我會獎勵你的”，這與現(xiàn)在主流的80后及90后“共同創(chuàng)業(yè)、自我價值實(shí)現(xiàn)”的思想難以一致，從而沒法吸引優(yōu)秀的中堅力量。

　　在明晰思維重啟的難點(diǎn)后，我們需要做的就是對癥下藥。企業(yè)家個人又該如何來轉(zhuǎn)變固有的思維，達(dá)到重啟狀態(tài)呢？

　　人們越來越傾向于為興趣情感埋單，產(chǎn)品更多的是要打動用戶。在這個時代，每個人都可以作為產(chǎn)品，面向你的朋友、你的同事、你的上司，這時候你是否有良好的用戶思維，如果沒有，又怎么可能做出打動別人的產(chǎn)品？只有將個人視為產(chǎn)品鏈的一部分，真正地站在用戶的角度去思考探索，才有機(jī)會發(fā)掘出用戶的真正需求，重啟的大門才能打開。

　　這對很多傳統(tǒng)企業(yè)家來說就變得不可理解，以前只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，打打廣告就可以找經(jīng)銷商賣出去了?，F(xiàn)在還要想著產(chǎn)品在哪里打動用戶，就需要企業(yè)去思考產(chǎn)品更高層次的意義。手機(jī)不只是打電話、上網(wǎng)的工具，你要把它做成一個藝術(shù)品。軟件成了很多產(chǎn)品的靈魂，功能是否貼心、設(shè)計是否有情懷。這些恐怕已經(jīng)顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)家對產(chǎn)品和品牌的理解，更不用說什么粉絲經(jīng)濟(jì)和社群經(jīng)濟(jì)了。

　　所以，互聯(lián)化的思維模式變化第一條就是以用戶為中心，這也是很多個人和媒體鼓吹“這是一個產(chǎn)品經(jīng)理時代”的原因。企業(yè)的創(chuàng)始人要更多地?fù)碛幸杂脩魹橹行牡漠a(chǎn)品經(jīng)理思維，這已經(jīng)慢慢變得必不可少。

　　前段時間有一個app應(yīng)用非常火，不是因?yàn)楫a(chǎn)品、也不是用戶數(shù)據(jù)，而是因?yàn)槠涮焓馆喚腿谫Y一億元。同時在地鐵等場所狂打廣告，著實(shí)讓很多創(chuàng)業(yè)者感受到什么是土豪創(chuàng)業(yè)。對于橫空出世、一出手就狂打廣告的產(chǎn)品我向來不看好，因?yàn)檫@種方式已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)今的時代。出于好奇，我也下載了這款app體驗(yàn)了一下，無論是產(chǎn)品還是運(yùn)營上都沒有讓我失望，因?yàn)槿缥宜诙挤浅２煌晟?。這是一件非常不好的運(yùn)營行為，因?yàn)橥旎匾粋€失望老客戶的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于獲得一個新客戶。

　　廣告紅利的時代已經(jīng)結(jié)束，產(chǎn)品的信息不對稱也已經(jīng)不再存在?，F(xiàn)在產(chǎn)品的同質(zhì)化已經(jīng)非常嚴(yán)重，所以需要創(chuàng)業(yè)者更多地從細(xì)化領(lǐng)域滿足用戶的某一需求，再借助社會化傳播來不斷獲得口碑和更多用戶。這就要求我們現(xiàn)在要有精益創(chuàng)業(yè)的思維模式。

　　比如你要做企業(yè)化應(yīng)用，若一開始就想什么功能都做，會把戰(zhàn)線拉得太長。這樣會分散有限的精力和財力，同時也沒法讓自己的產(chǎn)品作出明顯區(qū)分。按精益創(chuàng)業(yè)的思維，一開始應(yīng)該集中所有的資源滿足用戶的某一需求，把一個功能點(diǎn)比如企業(yè)內(nèi)部通訊或協(xié)作功能做到極致。這樣不僅可以與其他產(chǎn)品在這一功能點(diǎn)上拉開明顯的差距，也可快速在有限的資源下獲得更多的用戶。隨著用戶規(guī)模的發(fā)展和下一輪融資的到位，再根據(jù)資源和需求慢慢擴(kuò)展功能。這需要創(chuàng)業(yè)者有很強(qiáng)的自我控制能力，拋棄追求“大而全”的思想，要知道“做減法”遠(yuǎn)難于“做加法”。

　　企業(yè)發(fā)展之迅速已經(jīng)超過了很多人的想象，BAT花了十多年時間收獲千億美元估值，小米不到五年時間估值300多億美元，而成立不過三四年達(dá)到幾億乃至幾十億美元的創(chuàng)業(yè)企業(yè)也可舉出不少案例。這些都只有在移動互聯(lián)網(wǎng)的今天才會涌現(xiàn)。

　　高速發(fā)展的企業(yè)，就要相應(yīng)的管理模式配套。只有去中心化的管理思維，才能精益創(chuàng)業(yè)，才能形成小團(tuán)隊作戰(zhàn)，達(dá)到高效決策，從而對形勢作出快速應(yīng)變。去中心化的管理不是簡單地擬一個公司規(guī)章文件就可實(shí)現(xiàn)的，需要兩個前提條件：對團(tuán)隊的信任授權(quán)和優(yōu)秀人才的聚集。而優(yōu)秀人才特別是現(xiàn)在的90后，更多地為樂趣和自我價值實(shí)現(xiàn)而工作，這需要公司形成自己的文化去吸引。

　　通過這幾年的觀察，我發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)家們即使清楚了思維重啟的難點(diǎn)及方向，想單憑一己之力就改變現(xiàn)狀，結(jié)果一般都不理想。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)化不是花點(diǎn)錢、請幾個專家、購買點(diǎn)設(shè)備就可以解決的事，不然蘇寧早就成功轉(zhuǎn)型了。

■文/蔡 華，盈開投資合伙人

轉(zhuǎn)自：和訊