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每個公司、每個人都有不一樣的成長路徑，雖然每個人都不一樣，但是有很多點是共通的。來一起看看作者如何解讀。

一、早期拼執行

早期拼執行的基本的意思是初級和中級的產品經理，很重要的事情是安排的事情做對、做好。

1. 剛入行，能接簡單的需求

剛入行的時候，一般是被動接收任務，而任務一般會是明確的，比如為產品增加一個微信第三方登錄的功能、對無網絡時候的增加一些用戶提示、調研下基金的類型和費率情況等。

這種事情的特點是需求一般明確，如果不夠明確，則存在兩個解決辦法：

1. 直接找需求提出方問清楚
2. 自己做些調研帶著自己的理解再問清楚

需求清楚了，重要的是能不能把交代的任務漂亮的完成了。

所謂漂亮，有太多可入手的點，但基礎的要做到的是：

• 至少完成了初始的目標。比如增加一個微信第三方登錄，至少使用體驗應該是通暢的，有異常情況的考慮，比如沒有裝微信怎么辦、沒有網絡怎么提示等等。
• 完成情況及時回應。如果沒有特別常規的需求完成同步情況，要及時和安排任務的人溝通任務的完成情況，以及獲得反饋。上下后的數據怎么樣，和原本預期的如何？

除了這兩點以外，做的漂亮有很多入手點，比如：

• 做好調研，比如微信第三方登錄別人的做法都有哪些？有什么不同？是否要和自己的賬戶體系綁定？是否要綁定手機號？為什么要綁定手機號？
• 學會思考并探究需求的原始目的。比如為什么要做微信第三方登錄？目的是為了降低用戶注冊門檻么？還是為了和公眾號打通以更好觸達用戶？
• 學會延伸思考，比如如果是因為降低用戶注冊難度做了微信第三方登錄，那要不要做qq登錄？要不要做微博登錄？如果是為了觸達用戶，后續是否可以增加push的方法？是否需要綁定手機號以便通過短信或其他方法聯系到用戶？
• 能對技術有一定了解，以避免提出不靠譜的方案，并能對時間有初步感覺，知道需求是個大坑還是一個簡單的需求。
• 能控制好項目進度，不少公司都并沒有專門的項目經理，所以很多時候是需要靠產品經理協調各方資源保證自己的進度的。

簡單來說，做的普通和漂亮的區別是：一個是能干完，一個是能放心的干完或干完讓人眼前一亮。

為什么能讓人放心的干完很重要？

對于簡單的需求，你的加入應該帶來的是團隊精力在這些需求上的解放；如果還需要有個人不停的幫你檢查完成情況、幫你找到不合理的地方，那其實并沒有做到因為你的加入增加了團隊的戰斗力。

在早期還好，但假設你帶的人一直這樣，你除了要完成自己的工作，還得不斷補鍋，我想這應該也不是你愿意的。

推己及人，大概能想象到這一階段要的是什么。

2. 已入門，逐步接復雜的需求

當你能逐步完成一些零散的需求，且完成的不錯的時候，下面可能會逐步接到整塊的需求。

因為你之前的零散需求，有些確實本來就是零散的，比如一些小的改進、bug的處理，但有些是從大的需求里面拆解出來的。

大的需求雖然可能是明確的，但總得有人做吧。

同樣遵序團隊的人員發揮的能力一定是要1+1>1的（在這里我沒有說>2，因為人員的培養、成長是需要花費精力的），因此安排大的需求給所負責的產品經理的安排者，本身也是有其他工作要做的，他希望的狀態是你能把這個需求做下來，或只需要他一定的關注。

因此，當你能放心的做好簡單需求后，復雜的需求就會來到你的面前，比如在知乎中增加禮券系統。

這時候的的需求，雖然可能很明確要干什么（做個禮券系統用來商業化產品的購買中），以及可能要沿著什么方向干（比如類似電商，有滿減券、折扣券等），但怎么從想法到落地，還有不少要做的事情，這里同樣有一些基礎要做到的：

• 拆解需求，明確這個需求包含多少個子需求，確保這些需求完成后，整體的原始需求是可以實現的。
• 完成需求，需求細化、設計、開發，保證需求是完成的。此時因為需求可能較多，需求考驗的是項目的協調能力、溝通能力、設計能力、進度把控能力。
• 需求的總結，設計的目標如何，上線后的情況如何，中間的問題如何，哪里可以改進。

自然，此類需求也有完成的好和普通的區別，比如包括但不限于下面的可能加分：

• 這里假設你收到的需求是已經被做過調研和驗證可行的，此時如果在實現形態上有相應的競品調研和分析，能有效幫助你出好的設計。要相信世界上聰明人很多，你能想到的好方法，很可能別人已經想到，所以看一下別人怎么做的并進行總結，能夠幫你理清楚思路，并在卡殼的時候找到一些解決方法。
• 形成自己對用戶理解的整理。比如禮券系統，到底有什么類型的常見禮券、分別是為了從哪個方面擊中或刺激用戶、不同的禮券適用的場景有什么區別，出了禮券，還有什么會有和禮券類似的作用？效果和滿足的需求上有什么區別？等等。
• 高效協調資源和推進進度。一旦需求變大，則進度控制是很重要的一個環節，如何保證需求的順利高質量完成，是一份考驗功力的事情。
• 思考需求的延伸。這樣的需求和產品的貼合度怎么樣，如果有效，是否有其他可引入的內容，比如會員體系？包月的方案？每周特價？發放的策略？等等。

至此，你會發現，雖然你還不斷在執行，且保證這些事情能很好的落地，但慢慢的，你開始了解并涉及到一些需求的源泉，并開始產生一些自己的想法和需求。

二、后期看結果

產品經理經過一段時間的鍛煉（2年基本是最低限了，當然不排除一些人特別牛逼），大概能做到的是給一個明確的事情，能夠把事情做好了。而且這一部分人也是任何一個團隊中不可獲取或核心的成員，因為能把事情做好了，已經非常有價值了。

但是這樣還不夠，為什么？

因為總得有人去看看做什么事情、提供什么價值、發展路徑如何、按什么形式去做、從哪里入手等等。如果停留在執行層面，固然非常有價值，但天花板也更明顯。

簡單來說，早期看的是能不能把事情干好，而后期看的是能不能找到好的事情或對的事情干。

這里大概也有三個階段：

階段一：從方向到功能

這個階段是什么意思？

大概的意思是指：在有了和產品價值一致、有前景和發展路徑的設想后，要具體決定該從那個角度入手、做到什么程度、如何分階段完成、用什么形態實現、產品特色是什么、如何定義核心價值等等。

還拿知乎來舉個例子（我只是知乎使用者，用這個來舉例子一個主要的原因是估計閱讀者更容易理解），比如知乎經過分析，決定說咱們做個類微博的短內容信息流吧。

然后呢，需要有人想該怎么把這個方向變成具體可落實的功能，那更具體一點是什么意思呢？大概包含如下方面：

• 想做的方向，可能有很多能做的，該做那個？比如微博做了很多，最簡單基于內容的，支持圖片、音頻、視頻、長微博、問答、直播等等，是否都要學？做了會員、廣告體系、上頭條等商業化路徑，是否要做？以大V、官媒作為主要驅動力，從早期的更扁平的內容產出到現在的集中化的內容產出這樣的路徑要怎么引用？
• 做到什么程度合適？比如純內容的部分，是否要限制140個字？還是不限制？是否要支持基于隱私的內容設置？是否要按時間線展示還是按機器算法展示？人工審核還是機器審核？是否允許修改？等等，這些有些可以比當前階段資歷稍淺的去做決策，但還是得有大的方向。
• 該用什么形態做？是否要做小程序？純原生還是H5？如何和已有的產品結合，更獨立還是結合起來的等等？
• 如何定義產品特色？到底怎么讓用戶明白為什么應該選擇你，有沒有眼前一亮的特色？
• 如何定義產品的核心指標？是使用比例還是人均內容生產數？還是互動情況及轉發情況？還是百度指數或微指數？

只是一個例子，顯然這個階段的產品經理根據所負責行業、業務的不同，思路的想法肯定有很多的不同；但是在此階段基本都是要在定義方向之后，把方向具體化為一個個功能，然后再由自己或者在具體執行上能達到處理復雜需求的產品經理來完成。

能做出決定，具體功能，需要多方面的知識和能力，比如：

• 對市場和競品的了解，知道這些才能了解自己該如何入手，是否能建立競爭優勢和差異點，為什么有可能獲得發展的機會。
• 能有更好的可行性和代價判斷能力（或能夠有人配合完成這些判斷），從而避免一開始就走太多彎路，雖然我們講究快速迭代，但走的太偏繞回來可能一切都太晚了。
• 更好的項目管理能力，到這個階段方向拆解出來的內容一般不會太少，如何能把握好節奏，也是非常重要的能力。
• 對方向的把握和核心價值的判斷能力，做的東西如何能夠和已有的產品或者核心價值結合起來，同一個方向有太多的實現路徑，結合上產品的核心價值，綜合衡量和評估的能力

階段二：從想法到方向

這個階段的產品經理，更重要的是要能找到產品的方向，包括已有方向的突破性進展，或開辟新的方向。

方向怎么來？首先得有戰略，雖然戰略很虛，但戰略確實非常重要。比如知乎的slogan是“發現更大的世界”，關于知乎的介紹是”知乎，中文互聯網最大的知識分享和社交平臺，讓人們便捷地分享彼此的知識、經驗和見解。”

從這點來看，能夠滿足便捷的分享知識、經驗和見解，都是知乎的核心價值的范圍，而再延伸一步，知識分享和社交也都是在價值范圍內。

所以比如假設我們作為知乎的產品發現一個問題：

• 大家也越來越沒耐心，雖然覺得長篇大論的回答牛逼，但看起來也煩躁
• 回答抖機靈的也越來越多
• 真正創作成本還是太高，用心回答的人增長不理想
• 內容獲取只有回答這一種形態，雖然加了專欄，但也有內容創作速度的問題
• 現在微博發展這么快，朋友圈也以段內容為主
• 頭條還在拉我們的用戶，雖然我們的用戶更高知，但架不住不高知的人多啊，這樣增長還是有影響
• 我們是不是可以搞一個信息流的類微博的玩意
• 一方面創作成本低，每個人都可以參與，內容有了，活躍也有了
• 用戶也多了些內容消費，互動也躲起來了
• 微博現在廣告這么多，我這里搞個純凈版的，估計還是能吸引一撥人
• 而且這玩意估計還能朝三四線或更小的城市發展，迎來一波增長
• 如果真做起來了，還能成為一個競爭優勢，雖然可能還會被頭條學去，但他們學的時候我們又做了其他的

…

那么，我們可能會發現似乎做一個類微博這樣的基于信息流的平臺似乎是個不錯的注意，包含了如下方面

• 內容形態的拓展，也和用戶的習慣更貼合
• 市場上面的競品有成功的案例，但也有一定的弱項
• 用戶潛力大，天花板高
• 符合便捷的分享知識、經驗和見解的核心價值
• 有一定的產品橫向拓展，亦可能對正在嘗試進入自己領域的競品構建新的護城河

當然，實際上方向的決定顯然不會這么簡單。這里只是舉個例子，想說明這個階段的產品經理，是需要能夠找到方向的。

階段三：定戰略

定戰略聽起來很高級，其實就是定到底是要從事什么樣一個生意，大部分人估計都聽過雷老板的話，風來了，豬都會飛起來，所以挑對賽道、定好戰略，就能順勢為之。

這一部分我自身的經驗也非常有限，就不在詳細展開了，希望能夠和大家一起進步。

好不好看結果

這三個階段列出來，你會發現不論哪一個，如果最終你沒做成，即使中間過程不錯，但想要獲得高評價還是挺難的。因此，這也本文所說的“后期看結果”的意思。

成長路徑大概寫到這里，這個路徑并不代表只有這一種路徑，每個公司都會有自己的成長體系，雖然有一些共通點，但一定會有各自特色的地方，其中會加入了不同制定人的不同理解，所以此文僅供參考，請結合自己的實際情況來對照或實踐。

（完）

本文由 @penddy 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash ，基于 CC0 協議