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最近在朋友圈看到很多高中同學返回到大學校園，慶祝畢業十年，臉上洋溢著幸福的微笑，我想畢業十年，是時候該總結一下了，以下是作者的一些感悟。

一、這是當前最重要的事嗎？

產品經理的核心是產出最好的方案，但是比方案更重要的是需求，可以理解為比答案更重要的是問題，問題都提錯了，答案再好也沒用。相反問題找到了，即使答案不是最好的，但起碼方向是對的。

BRD文檔就是專門討論一個產品when、why、how的問題，其中when講的就是產品時機，我們知道一個產品早做和晚做效果是完全不一樣的，具體到需求也是一樣的道理。

所以，時刻問自己一個問題：這是當前最重要的事嗎？

原因就是黎巴嫩著名詩人紀伯倫說的那句話：

我們已經走得太遠，以至于忘記了為什么而出發。

就是因為這樣，我們有時候很容易陷在需求里面無法自拔，有的需求是一開始就很容易分辨，不是當前最重要的事；有些是做著做著發現的，這時候要果斷叫停，表面上看是爛尾了，但是對團隊和公司的幫助確是巨大的；當然有時候是把之前爛尾的需求完善后完成的，之前時機不合適，現在可能時機成熟了。

二、多跟別人碰，而不是悶頭自己想

我們知道很多知名的產品，最初并不是產品經理提出來的，也不是來自高管的創意。

Marty Cagan在《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》里講到20%法則：

他之前在惠普實驗室，員工有20%工作時間用來從事創新研究，他所在的小組一共完成了五款產品，有四款是20%法則催生的，還有一款是公司高管命令完成的，結果只有這款產品被市場淘汰了。

類似的例子還有很多，Twitter是一名叫Jack Dorsey的員工提議的（現在是twitter的CEO），Google?AdSense是Google的23號員工Paul Buchheit提的建議。

當然你可能說美國的創新環境跟國內不同，即使是這樣，多跟別人溝通也會給你帶來意想不到的收獲，尤其是離用戶最近的崗位，比如：銷售、UE、客服，即使他們沒有提出可行的創意，但是也可以對你的方案給出自己的建議，即使連建議也沒有，當你在跟別人交流的過程中，也會讓自己的思路更清晰，可能還沒說完自己就已經知道答案了。

產品經理是一個需要獨立思考的崗位，但不等于要獨立完成，尤其在你拿不準或者不知所措的時候，你應該想到是時候該離開座位出去找人聊天了。

三、告訴老板你要做什么，而不是等老板安排

經常聽到很多同學私下抱怨說，老板根本不了解實際情況，就安排工作任務，諸如此類。等著老板安排工作，不但會造成工作被動，而且并不是所有老板都喜歡聽取不同意見，對此我想說，與其等老板安排工作，為什么不主動告訴老板你要做什么呢？

我剛畢業的時候做過兩年開發，很多工作老板并沒有要求的很詳細，其中30%~40%的工作是老板沒有安排我自己主動完成的，只是事后我告訴老板說，我已經把哪里處理好了。

轉到產品之后，更是如魚得水，大部分工作是我自己主動提出的，老板干預的很少，因為老板非常放心，所以當有朋友抱怨的時候，我感到非常奇怪，其實是你自己沒把工作做到位。

四、先有目的才有方案，而不是先有方案再想目的

一個成功的產品，到底是先發現了用戶的痛點，才有對應的產品，還是先有了技術，再想可以應用到哪些領域，還是先做出來一個產品，然后創造了用戶需求，都不一定。但無論怎樣，都是先有一個預期的目標，再用方案去驗證，細化到一個具體的產品需求，也是一樣的道理。

以用戶體驗為例，被廣泛關注以后，就成了很多人的口頭禪。我們可能經常會收到這樣的建議：我認為這里應該改成這樣，我是從用戶體驗角度出發的。

那我們要想：你的目的是啥？做完以后會給我們帶來什么？如何用數據驗證？

我們做需求是基于特定的目的，改善用戶體驗只是手段，需要進一步搞清楚目的是什么，然后再回到在第一點提出來的，看一下這個目的是不是當前最重要的事。

五、用數據說明業績，沒有結果的事情不做

在剛接手一個新產品，或者剛入職一家新公司的時候，都有一個從了解當前現狀，再到嘗試提出一些建議，最終再到主導一個產品的過程。但是無論是做執行的產品助理，還是做主導的產品經理，無論是否要求，都要把自己的結果搞清楚，而不是做完就完了，這是我們改進產品的依據，也是日后吹牛的素材。

有些需求結果比較容易獲取。以電商為例，比如：增加了一個領取優惠券的入口，那么我們只要看這個入口的領取數據就可以了，這是非常直接的。

但是經常遇到的情況是，獲取結果的工作量比需求本身還要大，有些需要通過指定標準來獲取數據，比如：客戶詢單轉化率，用戶咨詢了客服以后發生了購買，到底是不是因為客服促成的，這個很難計算。這個時候可以制定一個標準，比如：咨詢客服一周內購買的都算客服咨詢轉化。

還有的需求情況更復雜，比如：優化了購買流程的用戶體驗，就需要排除其他因素的干擾，通過間接的方式獲取數據。

六、明確自身能力的邊界

先問一個問題，互聯網的產品，有哪些是只有一家公司能做，其他公司做不了的？

恐怕不太多，也是因為這樣，好像每家公司什么都能做，但資源畢竟是有限的，很多產品針對不同平臺一般都有pc、wap、app端、微信公眾號等，現在又出現了微信小程序。即使是大廠的產品，不同平臺功能也并不完全一樣，目前一般情況下是以移動端為主。

所以我們平時除了體驗競品的產品，同時也要了解競品投入的資源，明確自身、團隊、公司能力的邊界，搞清楚現有的資源能做什么？不能做什么？擅長做什么？不擅長做什么？要聚焦也要容忍存在的問題。

七、重視用戶看到的，也要重視用戶看不到的

用戶可見的產品一般都非常重視，但是用戶不可見的對產品質量也有非常重要的影響，有幾方面需要特別留意：

• 首先是部門墻，很多公司的組織架構設計上，并不是一個產品相關的人在同一個部門，比如：測試部門、用戶體驗部門，資源是多個產品共用的，不同的產品關注點就不同，同一個問題，在有的產品是重要的，有的產品可能沒那么重要，這個時候我們要多向他們反饋結果，多讓他們參與進來，也就是讓他們把精力多投入到我們的產品上來。
• 其次是標準，經過產品初期的一路密集開發，進入高速成長期，人員開始不斷增多，甚至有跨地區的團隊，為了保證穩定的產出，需要開始盡快完善標準，包括設計標準、開發的代碼標準、交互設計標準等，這點可以學習開源組織，能夠聚集起世界各地的志愿者一起完成一個項目，一致的標準是不可或缺的，并且是不斷完善的，標準控制不好，就會給你的產品埋下不定時炸彈。
• 最后是配套設置，包括各種相關的系統和數據，比如：會員管理系統、數據統計系統等。最可怕的是除了用戶使用的產品之外其他一無所有，不過還好最近幾年隨著行業的重視，各種第三方服務商開始多起來了。

八、大公司好還是小公司好？能把一個產品做成功最好

大公司還是小公司，是行業里經常談論的話題。從職業發展的角度講，不如把它換成另外一個問題：從大公司跳到小公司容易，還是從小公司跳到大公司容易？

答案是顯而易見的。從薪資的角度看，大廠和小廠的基本薪資其實差距并不大，主要是獎金的差別。大廠的社招，熱門崗位非常搶手，可能還沒發布就已經內部消化了，或者有針對性的關注競爭對手的人才，所以最好的方式是通過校招進入大廠。

大廠的產品也不是每個都成功了，我面試過幾個大廠的產品經理，都是因為原來的產品業績不佳而重新換工作；小廠的同學也不是沒有機會，我們看到行業里還是有不少成功的產品，是小廠最先做出來的。

所以，如果可以選擇的話，建議優先選擇大廠，如果在小廠也沒關系，可以選擇在某些領域有獨特優勢的小廠。但不管怎樣，能把一個產品做成功，無論在經驗、經濟上的收獲才是最大的。

九、把一類產品做透，把一個行業摸透

產品經理的能力模型是什么？產品經理應該如何提升自己？

從工作內容上來說，產品經理只干兩件是，一個是產出方案，一個是跟進執行。如何能產出一個好的方案，最終的核心是對行業的理解，包括用戶、市場等，這需要在一個行業長期的積累，行業分析的理論也很多，比如：PEST模型、SWOT模型、波特五力模型等。

我們看到，有的公司寧愿從內部其他崗位招聘產品經理，原因之一就是更看中候選人對行業很熟悉。

另外一個執行跟進，對產品經理自身來說，有的同學在大廠工作分工比較細。以電商為例：一個商品詳情頁就需要一個產品經理負責，小廠的同學工作比較雜但是接觸范圍廣，所以大廠的同學要擴展自己的工作內容，小廠的同學要把某個細節做精。

另外一方面，就是看產品經理對相關崗位的熟悉程度，包括開發、設計、前端、運營、交互、UE等，只有對這些相關崗位越熟悉，才有能力驗收各階段的產出物，控制好中間過程，最終保證產品質量。

十、產品崗位教給我們的是一套方法，最重要的是把它用在哪里

《人人都是產品經理》的蘇杰說人人都是產品經理，《神一樣的產品經理》的閆榮說產品經理是代孕媽媽，《谷歌和亞馬遜如何做產品》的Chris Vander Mey說產品經理應該是一位誠實的仆人。

我覺得產品經理跟其他崗位相比，最大的不同點是——它既不是要掌握一項技能，也不是要獲取一個資源，而是教給我們一套解決問題的方法。

從發現一個用戶痛點，到市場競品分析，再到確定產品定位和時機，然后給出一套方案和路線圖，與其他小伙伴一起把產品做出來，通過一步步完善，最終達到我們當初設想的目標。

從這個角度上說，我們才是離夢想最近的人，所以不要把這個機會浪費了，搞清楚自己要用它來實現什么，你也可以像我一樣列個夢想清單，最后希望我們想做的事能都實現。

總結

本文分享我畢業十年的一些心得體會，講的不一定對，但是都是我個人經歷的真實感受，希望能讓各位產品同學少走一些彎路。

#專欄作家#

張旭東，微信公眾號：旭東愛折騰，人人都是產品經理專欄作家。努比亞手機商城產品經理，前華強旗艦店產品經理，FON樂隊吉他手。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議