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做個老好人，那還是初級的產(chǎn)品經(jīng)理。

端午三天，一直和好基友混在一起，沒事嘮嘮嗑。

說著說著，就講到了開會這件事情上，接著就說到為什么開會期間一定要有領(lǐng)導(dǎo)坐鎮(zhèn)，最后就討論為什么產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行需求評審的時候，自己總是不能一次拍板……

首先，他給我舉了個例子：

營銷科和教訓(xùn)科因為該誰出題而不斷撕逼。起因是應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)安排，需要一個科室牽頭出一套方案，給員工進(jìn)行營銷培訓(xùn)，結(jié)束后需要答題留存，問題就出在該誰出題上。

• 教訓(xùn)科認(rèn)為：該培訓(xùn)是公司要求且有針對性的，而我們只管培訓(xùn)不管業(yè)務(wù)，營銷科是市場一線，對每個理論了解十分清楚，熟知每條業(yè)務(wù)線，相對自己部門更加專業(yè)，因此，應(yīng)該營銷科出題。
• 而營銷科認(rèn)為：如果我們出題，還要你教訓(xùn)科有什么用。本身教訓(xùn)科就是主管員工培訓(xùn)，連這點知識都不懂，還怎么培訓(xùn)。如果我們出題，是不是還得我們批卷，你們就是給我們找麻煩添負(fù)擔(dān)，而且我們本身業(yè)務(wù)繁重，根本沒有時間來給你們出題。

這下來了，公說公有理婆說婆有理，兩個科長絲毫不讓，怎么辦？

如果你是產(chǎn)品經(jīng)理，現(xiàn)在在現(xiàn)場，如何處理？

哥們和我說，最后是老大在現(xiàn)場，聽明白前因后果后，當(dāng)場決定讓教訓(xùn)科牽頭，出一個人到營銷科一邊看人出題，一邊學(xué)習(xí)理論，然后將試題拿回來，給學(xué)員培訓(xùn)用。

他說，這就是領(lǐng)導(dǎo)的作用：

不管對錯與否，按照指示辦事，即使是錯的，也能快速知道原因，相比扯皮拉筋也是一種更優(yōu)解。如果你們產(chǎn)品經(jīng)理能比別人高半級，很多事情都能解決了。

反過來想：作為產(chǎn)品經(jīng)理，需求場景不夠明確，在特殊的情況下，我們是做還是不做？

如果真的認(rèn)真討論起來，還不是領(lǐng)導(dǎo)一句話的問題。

但是產(chǎn)品經(jīng)理又能做什么，如何提高領(lǐng)導(dǎo)傾向性的決策？

回到我們這個話題上，我們產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會遇到這種類似的問題。如果產(chǎn)品經(jīng)理遇到這個可做可不做的，技術(shù)覺得沒啥用，而且實現(xiàn)又麻煩，或者是因為某些原因被迫砍掉一部分需求，又因為這個原因，變相弱化了其他需求，你該怎么辦。

每個產(chǎn)品經(jīng)理都想做正確的事，可是我們90%都是試，而且大多數(shù)的結(jié)果都是不理想的，不可能每個功能做出來都是用戶喜歡的，所以最終總是要有人來決斷一下，但又不可能每個細(xì)節(jié)都要領(lǐng)導(dǎo)來拍板，那只會顯得你無能，因此，你得學(xué)會決斷。

產(chǎn)品經(jīng)理是需求的定義方，無論是對內(nèi)還是對外，都是關(guān)鍵的一步。需求來源于場景，有場景就有問題核心，抓住了這個核心，實現(xiàn)方式就順利而出

一、高人一等來自于你對問題有更深刻的理解

只有你懂了，才能讓別人閉嘴；只有你通了，才能指點江山。因此，每當(dāng)你決定做什么前，提前問問自己，這個是不是符合真實場景，核心問題是什么，你的解決方案是什么。

repeat：真實場景、核心問題、解決方案

當(dāng)我們做完一遍的時候，基本上表層的問題就能解決，但是更深層次的問題，這些還是不夠。不少同學(xué)，可能連第一步都無法走完，甚至連真實的場景都沒搞清楚就開始設(shè)計功能。原因就不去深追究了，根本還是欠缺一些思考。

補充一下：場景是越挖越深的，越深越寬，呈倒三角的模式。每個階段解決當(dāng)前場景下的問題，不斷積累，才能把一個功能做大做全。不要總想著，一口吃個胖子或事一勞永逸這些，場景調(diào)研和功能設(shè)計，總是相輔相成的。

接著，要不斷問自己為什么，讓別人問為什么。一個人的理解是有局限的，完善的意義就在于知道了你之前不知道的事情，所以你就知道的更多。

repeat：自己問自己、別人問自己

二、學(xué)會即時的決斷

這點主要針對設(shè)計中的變通。比方說你做了功能，在開發(fā)的過程中，技術(shù)提出了另一種類似的方案，甚至提出了你之前沒想到的點，甚至有更好的方案。

這時，應(yīng)該考慮這樣做的結(jié)果會是什么。如果在同樣的情況下，不會造成用戶理解負(fù)擔(dān)，用技術(shù)認(rèn)同的方案也是可以的。在多數(shù)情況下，我們做的功能，需要得到市場的驗證，一旦實現(xiàn)后，我們要考慮能不能獲得自己想要的結(jié)果。

妥協(xié)、調(diào)整、合作都是可選的解決方式。關(guān)鍵在于你怎么決斷，如果一味的認(rèn)為自己是正確的，結(jié)果打臉，別人也不會認(rèn)同你。小問題，輕風(fēng)險，能在接受范圍之內(nèi)，學(xué)會一定的變通，可以更好的解決對立的沖突。

再延展一下，當(dāng)你看見了問題，第一時間指出、延后的指出、不去指出是一門項目管理中的學(xué)問，取決于你想達(dá)成自己的利益還是想實現(xiàn)項目整體乃至公司的利益。（不多說了，嘿嘿）

三、建立責(zé)任范圍

我想，做作為產(chǎn)品經(jīng)理最大的悲哀莫過于：該是自己做的的事情做不了吧。

曾經(jīng)在一個會議上，領(lǐng)導(dǎo)詢問該功能的設(shè)計初衷，結(jié)果一個設(shè)計師搶先回答了這個問題。產(chǎn)品經(jīng)理還沒來得及解釋實際的場景，便收回了話語。我想，如果當(dāng)時是我的話，會在人家說完后，重新補充一下實際場景和對接設(shè)計的初衷，至于最終結(jié)設(shè)計結(jié)果如何，可以轉(zhuǎn)給領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行批斷。

該是你做的，你一個也不能落。涉及到需求、設(shè)計、實現(xiàn)，需要你確定的前提，你必須得讓每個人清楚的了解。你得讓他人清楚你在這項工作中，扮演什么樣的角色。

舉個例子，在需求定義的時候，你就是定義的核心，其他人想要改，必須要經(jīng)過你，擅自改動，你一定不能同意，甚至是黑臉打回拒絕；尤其是在項目后期，未經(jīng)決策和批準(zhǔn)，實現(xiàn)結(jié)果與預(yù)期不符，直接將問題記錄，陳清利害，找相關(guān)負(fù)責(zé)人予以解決。

如果事實證明了自己需求定義和功能設(shè)計不夠完善，那也要重新走一遍變更流程，并在項目中記錄實際清咖滾，因為對方在項目中應(yīng)該提前表明，而不是到了后期，板上釘釘?shù)臅r候，才知會出來。

學(xué)會維護(hù)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)范圍，有助于讓你建立更多的自信。做或不做，不再僅僅是因為一句話，而是有產(chǎn)品經(jīng)理這個角色的協(xié)調(diào)，有產(chǎn)品經(jīng)理的推動。這樣才能讓別人理解你，讓別人更加相信你。

做個老好人，那還是初級的產(chǎn)品經(jīng)理。

我看過的總監(jiān)，那“懟人”真不是蓋的，哈哈?。。?/p>

今天和大家分享到此為止嘍，thank you～

#專欄作家#

樸老師，項目型產(chǎn)品經(jīng)理，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。主做ToB移動辦公軟件，愛思考、愛學(xué)習(xí)，愛交流，歡迎各位留言建議。

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