項目管理是一門實踐的學問，也是一門向上和向下管理的藝術，只有通過不斷地實踐再實踐，才能真正掌握項目管理的精髓，不再紙上談兵。

網上有段子說：“如果你喜歡一個人，就讓他去當項目經理，因為項目可能會使他有業績；如果你恨一個人，也讓他去當項目經理，因為十有八九他會被失敗的項目毀了?！?/p>

雖然有點夸張，但項目管理之路確實有許多坎坷：老板拍腦袋卡工期，隨意調整項目計劃，作為項目經理的你，除了接受，還能咋樣；你使出洪荒之力，加班累到傻，項目管理的路上仍然坎坎坷坷；項目終于按時上線了，卻得罪了一幫子干系人……

遇坑無數的路上，你并不孤單，鵝廠互娛高級項目經理徐州也是這樣一路摸爬滾打過來的，他將自己的升級打怪經歷濃縮為項目管理5階段，并總結了許多實用的方法。

一起來看看他的分享吧~

一. 洪荒項目管理階段

“洪荒”，指混沌蒙昧的狀態，剛剛開始項目管理的階段，確實是懵懵懂懂，手忙腳亂，不知所措。以為不就是管理一個項目嗎，定個項目計劃，按計劃執行，so easy。

但現實是殘酷的。我們先看一段對話，摘自《做項目，就得這么干》（郭致星著，人民郵電出版社）：

領導：小馬，你看這項目需要多長時間才能完成？

我：80天左右吧，趙總。

領導：別跟我說“左右”！準確一點，究竟多少天？

我：那就80天吧

領導： 80天太長了，給你50天吧。

我： 50天實在太短了，趙總。

領導：那就60天吧，別再討價還價了，我這不是菜市場，就這么定了。

我：好吧。

看完這段對話，最直觀的感受就是“拍腦袋”。這種帶有“先天缺陷”的項目計劃，在執行過程中，能否有效地把控進度，恐怕連自己都不知道。我第一個負責的PH項目，在半年的時間，項目計劃進行了4次大調整。而每次調整，都是基于……“那就這么多天吧”。

現在想想，當時的這種沖勁，這種混沌蒙昧的狀態，即便使用了洪荒之力，項目仍然一路坎坷。原來自己完全不懂什么是項目管理。

也正因為此，才有了接踵而來的一系列問題，包括：

策劃需求什么時候輸出？

需求是否清晰明了，優先級又是咋樣的？

美術資源說明時間節點輸出，有預期的時間嗎？

是否能匹配得上開發的進度？

開發對需求理解是否都OK，給出的時間評估是否靠譜？

是否有需求的變更，對整個項目計劃有什么影響？

項目過程中，存在哪些預知和不可預知的風險，如何應對？

系統開發工作結束，如何進行驗收，如果保證質量？

這些，那些……..讓自己不知所措！

在不懂什么是項目管理的時候，也就不知道怎么去執行和監控項目，只知道傻傻地加班，把自己累得半死不說，項目的進度還沒有真正有效地進展。在我三個月的摸索后，才真正有些自己的頭緒。

二. 破冰行動管理階段

在這個階段，我一方面繼續學習“招式”，抱著試試的態度，我選購了一本中國式漫畫項目管理，對我這種零基礎的菜鳥，里面講的很多“招式”多少在那個懵懂的階段起著非常重要的承接效用。比如：

1. ?PM（Project Management）必須學會從“業務”的角度去思考問題，而不僅僅是技術實現。這讓自己不再追求技術實現的細節，而更多的是關心業務的實現，以業務目標為導向。
2. 里程碑節點比驗收節點更重要。原來，作為PM是要緊盯過程的，只有過程有了有力的保障，才能確保最終的結果。這讓自己有了跟進項目的方向，不像以前那么盲目、茫然。
3. ?對待產品需求，那必須是要經過確認，才能落地；做項目計劃，咱不再是拍腦袋，而是有了系統的規劃，和團隊成員一起評估、確認，并用里程碑的方式同步給主要干系人確認，達成共識，而進行落地執行。這讓項目計劃的執行有了目標導向、有跡可循、有約束力。
4. 會開始匯報工作，也會開始對每個迭代版本進行總結回顧。匯報和總結回顧，讓自己有了一點點借力，但還不會打力。

在學習這本書之后，最大的一個感受是：

1. ?項目是基于過程控制的結果導向。
2. ?PM是一種推動力。

另一方面，空有“招式”只是亂拳打死老師傅，項目的成功與否仍然沒有蹤跡可尋。因此我便開始系統地學習《PMBOK?指南》（項目管理知識體系）。

學習完PMBOK，很重要的一點是了解了項目管理的統一的語言，這是破冰行動管理階段的最大的收獲之一。

還有一個問題是，在學知識的時候，我們理解的問題都是理想化的，而當我們實際參與項目時，必須要關注人，考慮當前的環境，項目的背景，各團隊成員所關心的是什么，項目目標是什么？哪些人和項目有關系？他們怎么思考的？我自己的位置是什么？

PMBOK指南第6版，對PM的定義是： “項目經理是由項目執行組織委派，領導項目團隊去實現項目目標并促使項目為組織創造價值的人”。

但我覺得這個定義應該是：“項目經理是由項目執行組織委派，引導和輔助項目團隊去實現項目目標并促使項目為組織創造價值的人”。

一詞之差，但思維方式卻要有一個很大的轉變。學習PMBOK時，我們是理想地認為項目團隊成員會聽我們的，但實際在項目中，我們需要面對的是，他們憑什么聽我的？所以，這個時候，就必須得思考，弱矩陣下，微權力下，作為PM，如何去管好一個項目。思維方式的轉變，這應該是破冰行動管理階段的另外一個收獲。

就這樣在第一個項目結束后的一個月，一個JQ項目由我全權負責，在了解項目的背景和情況之后，感覺自己大顯身手的機會來了。

1. ?不再是接到項目任務就直接開干了，而是花了不少時間研究項目的背景和項目當前存在的主要問題（bug層出不窮，無法收斂；crash率高達50%；體驗效果差）；
2. 和主要干系人溝通，明確項目短期目標和長期目標（短期目標：一個月內改造完版本，開啟應用寶測試；長期目標：打磨品質，達成五星棋牌產品）
3. 根據短期目標，用時間表抓住項目的七寸（關鍵里程碑節點，各團隊按計劃輸出）
4. 明確團隊成員的職責，拆分項目系統，劃分各系統模塊負責人（各司其職）
5. 評估主要的風險，落地到項目計劃中（做好風險管控）
6. 梳理團隊流程，按流程和規則執行（自運轉）
7. 再以目標為導向，以問題來驅動，提升團隊執行力（加強過程控制）
8. 提倡多溝通，扁平化管理，加快決策力（加強多維度溝通）

就這么7招8式的，是不是比起剛開始有模有樣了。短期的目標在團隊的共同努力下如期達成，但沒想到，后面還有一系列困境等著我們。

1. 陷入了忽略目標的盲區，對長期目標沒有進行再斟酌和分析。關于這點，是后期復盤總結的時候才理解到，項目的目標是會隨著時間的變化而變化的。作為PM，需要清楚和把握每個階段性的項目目標，這樣才更有利于對項目的掌控。
2. 低估了版本的質量風險，只是一味地求快。
3. 沒有從業務的角度去思考項目。一個項目上線，不僅僅只是版本本身，還有很多周邊，基礎建設，TDR流程，PR流程這些。
4. 以為有了流程就可以管好項目了。流程是為了效率服務的，要在項目的過程中不斷，且持續的優化地更新。
5. 報喜不報憂。項目中的問題大部分的時候被過濾掉了，客觀的情況沒有及時反饋給管理層，更沒有征得主要干系人對項目的支持。

如此，給JQ項目正式公測（上線），帶來了很大的風險。

項目管理的過程不能急于求成，PMP的學習是起點，不是終點，多讀書，多交流，讓自己不再坐井觀天。

三. 啟蒙入門管理階段

基于前一個項目的總結思考，在后面接手一個新項目時，我開始思考鐵三角之間的關系。

定義一個項目的目標時，時間、成本、范圍和質量這四個維度是缺一不可的。而當我們接到領導派的一個項目時，往往只能確定其中1個或者2個。這里就體現出PM的價值——加速。即，如何多快好省的去達成項目目標。

另一方面，這個鐵三角，其實又是一個制約的關系，也就是說，多快好省，其實是一個某種意義上的平衡。這也是我理解的PM的另外一個價值——平衡。

時間和成本，是決定著效率，是短期目標；范圍和質量，決定著效果，是長期目標。長期目標是大于短期目標的，即對于項目來說，效果大于效率，但效率和效果也同樣是需要保持某種意義上的平衡。

在我后面帶的其他項目中也多次得到過驗證，我們不能一味地追求效率、忽略效果，這會使得項目在初期及后期出現重大的風險，比如一個系統功能還沒有達到體驗的標準，又開始開發新的系統；我們也不能一味地追求效果、忽略效率，這會導致項目進展進展緩慢，更可能會導致項目范圍無聲無息地蔓延，從而陷入了無止境的無效加班。

盡管學了PMBOK，還得實踐、實踐、再實踐，不斷地把學到的理論知識、方法論應用到實踐的過程中，才能從量變到質變，完成從思維到行為的轉變。

在項目的過程管理中，要做一個悲觀的積極主義者，不再只報喜不報憂，而是更加客觀、有效地去整合項目的信息，同步到項目主要干系人，做好信息的透明化。

結合項目經歷，我在啟蒙入門階段總結了項目管理的三步曲，和大家分享：

第一步曲：明確目標

項目目標是貫穿整個項目生命周期的?？焖倜鞔_目標，分為四個小步：

（1）理清規劃

在接手一個項目時，不急于馬上做計劃，而是理清規劃。和領導及主策溝通清楚，了解領導的意圖和真正的期望，和主策及主要干系人溝通對齊項目的整體規劃。

（2）分解目標

所確定的目標可能宏觀、籠統，這個時候為了有組織地開展項目工作，就要把目標正確地分解成工作安排。我通常采用的是，“以始為終”制定里程碑計劃；并行和串行設計詳細計劃等。

（3）盤點資源

整體計劃出來之后，需要進一步確定人力情況，需要盤點人力資源是否有什么問題。即，這個目標分解后，團隊是否有這個能力去達成。

（4）達成共識

這些工作準備好后，則是開項目啟動會、和團隊同步項目目標、達成團隊公約。

第二步曲：搭建環境

搭建環境是指根據項目的特點，搭建良好的受控環境。

（1）立規則

讓新組建的團隊能夠保持統一的節奏，快速度過磨合期。包括每天的晨會、雙周會、項目信息可視化、問題反饋機制及版本體驗規則。

（2）明職責

根據系統模塊和功能，通過RACI矩陣，迅速劃分清各自的職責，讓團隊成員能夠快速在項目中找到自己的位置和角色，避免混亂溝通導致項目出現各種狀況。

（3）統一目標

同步每日、每周的目標，讓團隊成員都清晰并理解其目標。關鍵里程碑節點需要重點確認，以此來確保驗收節點的準達率。

（4）整流程和工具

包括建立并逐步完善適用于團隊的研發流程；敏捷快速迭代，擁抱變化的需求變更流程；以及嚴格規范，活用項目管理工具，不僅可以透明工作狀態，還可以通過清晰的狀態來驅動團隊自運作。

通過搭建良好的受控環境，PM不僅可以更好的跟蹤和控制項目，保障項目的進度，確保過程的準達率，還可以釋放更多的精力用來提升團隊的管理能力，確保團隊的這種凝聚力和協同性。

第三步曲：預測未來

預測未來，也即要預判項目可能的風險，做好風險管理。這也是筆者認為項目管理中的重中之重。

1. 有意識：是說PM必須是要有風險的意識，不能覺得項目計劃做好就萬事大吉了；
2. 尋規律：從分解目標和制定計劃中，尋找依賴關系預判風險；借鑒其他項目發生過的問題，預測是否有可能發生問題；
3. 思平衡：著重考慮鐵三角的平衡，有哪方面的偏重，比如范圍蔓延，則必然會導致人力和時間方面的風險；
4. 定機制：預判到風險后，制定解決風險的應對計劃。建立和管理層定期匯報的機制，同步問題解決情況，還能借力打力。

四. 科學項目管理階段

項目管理的本質是，管理自己，影響他人。管理是管控目標，梳理人心的科學方式。

而我理解的科學項目管理階段，借用PMI人才三角形來說可能會更加的清楚些，即能夠用項目化的流程和思維指導工作，具備良好的領導力讓項目經理能夠多方面整合資源，引領團隊，達到“巧干”的階段。

科學的項目管理階段，應該是充分地理解和掌握項目管理技術，在任何階段都能夠比較好地運用項目管理技術去達成項目的目標。同時，具備良好的管理及領導力，不僅是讓團隊成員，更主要的是領導及主要干系人滿意。

科學的項目管理階段，除了能夠熟練地運用各種管理工具、技術、模板、進而形成了一套自己的項目管理的套路，還要能夠在項目的進程中，不斷的測量和改善。

五. 知行合一管理階段

明代著名思想家王陽明曾說：知而不行，只是未知。項目管理是一門實踐的學問，也是一門向上和向下管理的藝術，只有通過不斷地實踐再實踐，才能真正掌握項目管理的精髓，不再紙上談兵。

開始以為項目經理就是“位高、權重，責任輕；錢多、事少，有人疼”，而在這條路上越走越遠時，才深刻體會其實是“位低、權輕，責任重；錢少、事多，沒人疼”。但不管怎樣，這四年來，自己收獲很多很多。所以，不要抱怨不公，佛法云：功不唐捐，玉汝于成。

作者：徐州，互娛高級項目經理

來源：微信公眾號“騰訊大學”（ID：tencent_university）

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