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上一篇：【人人譯客】偉大產(chǎn)品背后（一）

v?管理產(chǎn)品而不是管理人

如果說上面的對你來說都是小菜一碟，有一個比較有挑戰(zhàn)性的職責，這個職責甚至會讓那些最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理頭疼。它就是，領導而不是管理一個橫向團隊。

在多數(shù)企業(yè)架構中，產(chǎn)品經(jīng)理不會直接管理開發(fā)產(chǎn)品的任何人。研發(fā)聽技術總監(jiān)的，設計聽設計總監(jiān)的，測試聽質量部經(jīng)理的，等等。

這意味著，產(chǎn)品經(jīng)理幾乎不可能僅僅依靠授權去主導一款產(chǎn)品。更多的，他需要勸說和引導團隊成員去實現(xiàn)他的想法。作為產(chǎn)品需求的持有人，他當然可以通過這個結構去影響產(chǎn)品的諸多方面，但是產(chǎn)品經(jīng)理很快就會發(fā)現(xiàn)很多其他人的決策也會影響他的產(chǎn)品。因此，他就必須使用自己的說服能力。

優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理會與團隊形成雙向尊重；用事實、邏輯和激情去說服團隊成員，配合自身良好的職業(yè)記錄，去跟團隊成員維持一個強聯(lián)系。

為什么企業(yè)架構要這么設計呢？主要原因有兩個。首先，給產(chǎn)品經(jīng)理過多人事管理的職能并不現(xiàn)實。管理人本身就是一項有難度的工作。你需要給你的隊員提供他們需要的一切幫助，考慮他們的職業(yè)發(fā)展，管理工期安排和資源整合，還要跟項目相關的其他部門去打交道。除開那些特別小的產(chǎn)品，想讓一個人獨立負責一款產(chǎn)品和產(chǎn)品團隊里的人員管理幾乎是不可能的。

其次，當產(chǎn)品經(jīng)理要憑借優(yōu)雅的論據(jù)而不是生硬的條款去說服產(chǎn)品團隊時，會有一種自然的校驗和平衡存在。如果團隊夠優(yōu)秀，產(chǎn)品經(jīng)理在跟工程師、測試、設計師和市場人員的激烈爭論中會大大受益。他會從爭論中學習，或是改變觀點，或是進行更深的思考以拿出更有力的證據(jù)。

這樣做，偶爾也會出現(xiàn)僵局，特別是團隊很出色且他們對產(chǎn)品很有熱情時（這也是你所希望的），這時你需要管理層的協(xié)助。如果這個決策很重要，一次更廣泛的討論就顯得比較適宜和有效。

不可否認的是，產(chǎn)品經(jīng)理有時候確實會感到多余的壓力，因為他們需要勸說同事而不是簡單地告訴他們去做自己想做的事。這也會拖慢決策的進程。但優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理也不會想團隊僅僅做被安排的事，他們希望團隊做事是因為團隊對產(chǎn)品有信心。

與團隊成員建立良好關系的另一大原因是時刻提醒產(chǎn)品經(jīng)理自己不是企業(yè)戰(zhàn)略設計者、不是項目經(jīng)理、不是技術總監(jiān)。他需要信任團隊成員能夠完成各自的工作。這對于一個產(chǎn)品經(jīng)理來說非常難做到，但對于健康的產(chǎn)品團隊，每個人都需要自發(fā)的完成工作，而不是被“吩咐”去做事。

但這并不是說一個好的產(chǎn)品經(jīng)理就不應該提出問題。就像其他成員可以也應該對產(chǎn)品經(jīng)理提出產(chǎn)品問題一樣，產(chǎn)品經(jīng)理站在可以觀察產(chǎn)品全局的位置，能夠發(fā)現(xiàn)任何出現(xiàn)的問題。關鍵在于要能夠將問題告訴正確的同事并讓他自己感到有責任去解決它。

v?在內部代表產(chǎn)品

在企業(yè)內部，產(chǎn)品經(jīng)理還是自己產(chǎn)品團隊的代表。通常這個職責被弱化，產(chǎn)品經(jīng)理要專注于創(chuàng)造實實在在的產(chǎn)品，但是經(jīng)驗豐富的產(chǎn)品經(jīng)理都知道如果忽視了這個職責產(chǎn)品很可能走不下去，你會失去一些資源，甚至失去產(chǎn)品成功所需的關鍵公司支持。

??傳道

一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理是他產(chǎn)品的傳道士。他會堅持擁護產(chǎn)品并解釋產(chǎn)品的愿景和優(yōu)勢。這樣的傳道有很多種形式?？赡鼙谎埲ソo其他產(chǎn)品團隊、新員工、銷售大會、用戶反饋會議等做講。還可能被要求給公司寫個新聞稿，或者為管理人員準備演示文稿。

優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理會很嚴肅的對待這項工作，這樣做是為了讓更多的人理解并支持自己的產(chǎn)品，他也清楚自己應當盡量產(chǎn)出一些可以重復使用的材料。一些大企業(yè)里，一個產(chǎn)品開發(fā)過程中，產(chǎn)品經(jīng)理往往需要陳述自己的產(chǎn)品上百遍。產(chǎn)出可重用的、注解好的演示文檔、出版物、文章或白皮書，當然過程中還有一些可讀性強的階段陳述需要準備。

然而優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理需要在很多公司內部機構面前擔任產(chǎn)品的代表，有兩個特別重要且需要詳給予細指導的群體：高管層和銷售推廣人員。

??行政復議

產(chǎn)品經(jīng)理需要花力氣照顧好的一大群體是高管人員。大部分企業(yè)都會有某種形式的產(chǎn)品定期復議。在這類高管人員的會議上取得他們的青睞是重要而富有挑戰(zhàn)性的。它之所以這么重要，是因為行政支持對于產(chǎn)品的發(fā)展至關重要。它之所以很有難度，是因為高管人員一般都不認識你一個做產(chǎn)品的，他們希望從團隊中看到信心，但他們也清楚他們更需要讓產(chǎn)品計劃更扎實可靠。

一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理會將行政人員的顧慮逐個思考后，再主動去盡最大努力為他們釋疑。他能把握好，何時應該堅持自己的觀點，何時應該接受反饋。所以關鍵在于，你要足夠勤奮，在下一個復議節(jié)點之前處理好他們現(xiàn)有的一切疑問。當然還有一點特別重要，做充分的準備，用事實說話而不僅僅是陳述觀點。

在好的企業(yè)里，高管一般都很聰明，經(jīng)驗豐富且表達清晰，不然他怎么做高管。多數(shù)人會假設，他們一般都具有過人的判斷力，應當為產(chǎn)品設定戰(zhàn)略方向。但這是個不靠譜的假設。高管們能夠分辨戰(zhàn)略計劃靠譜與否或者提出一些有意思的想法，但他們不一定能為某個具體產(chǎn)品做出正確的戰(zhàn)略判斷。高管們對具體地市場、競爭、技術、客戶和團隊并沒有很深度的了解，而這些信息都是產(chǎn)品成功的必須。

值得注意的是，有時候高官們聽起來好像是要為你的產(chǎn)品設定產(chǎn)品戰(zhàn)略，但他們其實只是建議你去研究一下這些可能的替代方案。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理知道，高管可以分辨一個計劃靠譜與否，但卻不能給出一個靠譜的計劃。

??銷售和推廣

你需要好好為你的產(chǎn)品做好代言的另一個群體，是銷售和推廣。運氣好的話，你的團隊里會有一個得力的推廣助手，可以幫助你跟銷售部門溝通。如果沒有的話，作為產(chǎn)品經(jīng)理你就得親自上陣了。

銷售和推廣部門職責的一部分就是要搞清楚他們要賣什么產(chǎn)品，產(chǎn)品愿景是什么，產(chǎn)品定位是什么？他們需要將你的產(chǎn)品和很多其他產(chǎn)品聯(lián)系起來，確保產(chǎn)品的定位符合企業(yè)的定位和形象，并要和客戶一起確認是否能成功部署這套軟件。

你想盡量避免與銷售部門接觸，尤其是在產(chǎn)品上線前，但你要明白產(chǎn)品的銷售渠道是你與客戶溝通渠道之一，沒有他們，你的產(chǎn)品無法更快到達用戶那。你還要明白在擁有眾多產(chǎn)品的大企業(yè)，要引起銷售的重視是很難的，所以你需要很努力的準備以確保銷售將所有他們需要用來賣你的產(chǎn)品的信息都吸收進去了。

產(chǎn)品發(fā)布前跟銷售接觸的一大弊端就是，他們很零散很隨意地對你表達一些客戶的期望，比如時間、功能和兼容性等。如果你透露了這些細節(jié)，你要明白這些信息遲早是要落到競爭對手那里的（一個銷售代表為了保住客戶什么都做的出來，這也包括把他能找到的一切關于你的新產(chǎn)品的信息發(fā)給潛在客戶，客戶當然就會用這些信息去試探你的競爭對手）。但如果你不提供這些細節(jié)信息，銷售人員經(jīng)常就會自己臆想，當他們的想法失實時就很危險。

這樣做的另一個風險就是，銷售暫時不賣你當前的產(chǎn)品了而專注于推銷你將要很久才會發(fā)布的新產(chǎn)品，這對公司的營收有較大的影響。

這個時候，通常公司的銷售管理部門會起平衡作用。他們清楚這是怎么回事，他們不想影響現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售或是誤導客戶。

優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品推廣等部門良性協(xié)作，確保在正確的時間將正確的信息傳達給正確的人。

??代表客戶

在定義、設計、開發(fā)、測試和發(fā)布產(chǎn)品的過程中，可能有上百個決定會影響產(chǎn)品的最終形態(tài)。這些決定背后有無數(shù)的討論和爭議，產(chǎn)品經(jīng)理的另一大職責就是代表自己的目標客戶。

這也是為什么對于目標客戶有很深的理解與共情那么重要。不是所有的決定都會偏向你的客戶，但每個決定都不得不偏向你的客戶。至關重要的是，你的最終產(chǎn)品對客戶要有說服力。產(chǎn)品經(jīng)理要足夠理解客戶，才能知道哪些事是小事，哪些事是決定性的。

產(chǎn)品團隊里的其他成員也應當代表客戶—產(chǎn)品推廣人員對于目標市場很有經(jīng)驗，產(chǎn)品質量部的人對客戶的軟件環(huán)境有著詳細的了解，設計師清楚客戶的偏好。但客戶的聲音最終是通過產(chǎn)品經(jīng)理來表達的，你需要確保每一個影響客戶的決策中你都考慮到了客戶。

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