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商業(yè)模式，是指各種獨特戰(zhàn)略選擇的集成，體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者獨特的客戶價值主張以及創(chuàng)業(yè)者怎樣去配置資源和行為來提供價值，并且賺取可持續(xù)性的利潤的一個整體。因此我們經(jīng)常會聽到、用到“商業(yè)模式”這個詞，但出人意料的是，這個看起來“再明顯不過”的詞，對不同的人卻意味著不同的事情。如果我們不能對其形成一個共同的理解，那么對“商業(yè)模式“問題的討論就會十分令人頭痛。

打個比方

某移動醫(yī)療公司的管理會上, 所有的高級經(jīng)理坐在會議桌邊，這時董事長發(fā)話了：“ 各位，現(xiàn)在世界變化很快，我們有必要重新思考一下我們的商業(yè)模式了。”然后，銷售經(jīng)理發(fā)言：“我們的服務(wù)水平遠遠達不到有的智能手機客戶的要求，應(yīng)該提高移動端的服務(wù)質(zhì)量?！笔袌鼋?jīng)理指出：“從最近的市場趨勢來看， 我們應(yīng)該將焦點放在醫(yī)患平臺市場?！?產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理說：”我們現(xiàn)在的技術(shù)已經(jīng)落后了，市面上已經(jīng)有新的軟件開發(fā)技術(shù)……“ UI 設(shè)計經(jīng)理說：”現(xiàn)在 UI 設(shè)計流行扁平化，我們的設(shè)計已經(jīng)過時?！?/p>

幾個小時以后，大家的討論還在繼續(xù)，其實這種沒有結(jié)果的討論經(jīng)常發(fā)生，尤其是在大公司，最后的結(jié)局往往都是老板拍板做出最后的決定。我們并不是說與會者不夠聰明，只是他們總拘泥于自己的部門利益不能自拔，還有一個原因是沒有選擇正確的工具，缺乏全局觀。我們可以用圖形和可視化的語言來讓問題更加清晰明了，就是——“商業(yè)模式畫布“ 。

商業(yè)模式畫布用一個不同以往的方法，能使商業(yè)模式的討論變得更有效率。因為不論什么模式，其本質(zhì)都是描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值，獲取價值的基本原理。

于是我們可以將商業(yè)模式畫布分為 4 個視角，更進一步可以分為 9 個板塊：

下面就詳細介紹一下這九個板塊：

客戶細分：CS（Customer Segments）

客戶細分是用來描繪一個企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同人群或組織 ?？蛻魳?gòu)成了任何商業(yè)模式的核心。沒有（可獲益的）客戶，企業(yè)就無法長久的生存。企業(yè)可能把客戶分成不同的細分類別，每個細分類別中的客戶都具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。到底該服務(wù)哪些客戶細分群體，該忽略哪些客戶細分群體。一旦企業(yè)做出決議，就可以憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，仔細設(shè)計相應(yīng)的商業(yè)模式。也就是說，千萬不要想去做所有人的生意！特別是初創(chuàng)企業(yè)，要學(xué)會抵御誘惑，放棄一大部分的可能性！

價值主張: VP（Value Propositions）

價值主張用來描繪為特定客戶細分創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務(wù)。它解決了客戶困擾（customer problem）或者滿足了客戶需求，是客戶選擇你而非別人的重要原因。每個價值主張都包含可選系列產(chǎn)品或服務(wù)，以迎合特定客戶細分群體的需求。在這個意義上，價值主張是公司提供給客戶的受益集合或受益系列。

價值主張可分為兩類，一是可能是創(chuàng)新的，并表現(xiàn)為一個全新的或破壞性的提供物（產(chǎn)品或服務(wù)），而另一類則是與現(xiàn)存市場提供物（產(chǎn)品或服務(wù)）類似，只是增加了功能和特性。

渠道通路：CH（Channels）

渠道通路用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分，傳遞其價值主張和銷售的這些渠道，構(gòu)成了公司相對于客戶的接口界面。渠道通路是客戶接觸點，它在客戶體驗中扮演著重要角色。

渠道通路包含以下功能：

提升公司產(chǎn)品和服務(wù)在客戶中的認(rèn)知；

協(xié)助客戶購買特定產(chǎn)品和服務(wù)；

向客戶傳遞價值主張；

提供售后客戶支持。

客戶關(guān)系：CR（ Customer Relationships）

客戶關(guān)系用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關(guān)系類型，企業(yè)應(yīng)該弄清楚其希望和每個客戶細分群體建立的關(guān)系類型，它可以被以下幾個動機所驅(qū)動：

客戶獲取

客戶維系

提升銷售額（追加銷售）

例如，不少移動網(wǎng)絡(luò)運營商的客戶關(guān)系是由積極的客戶獲取策略所驅(qū)動，包括入網(wǎng)贈送免費移動電話或者進行補貼。當(dāng)市場飽和后，運營商轉(zhuǎn)而聚焦客戶保留以及提升單客戶的平均貢獻度（ARPU 值）。

收入來源：R$（ Revenue Streams）

收入來源用來描繪公司從客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入。如果客戶是商業(yè)模式的心臟，那么收入來源就是動脈。企業(yè)必須問自己，什么樣的價值能夠讓各客戶細分群體真正愿意付款？只有回答了這個問題，企業(yè)才能在各客戶細分群體上發(fā)掘一個或多個收入來源。每個收入來源的定價機制可能不同，例如固定標(biāo)價、談判議價、拍賣定價、市場定價、數(shù)量定價或收益管理定價等。

一個商業(yè)模式可以包含幾種不同類型的收入來源：

通過客戶一次性支付獲得的交易收入。

經(jīng)常性收入來自客戶為獲得價值主張與售后服務(wù)而持續(xù)支付的費用。

轉(zhuǎn)移支付。

核心資源：KR（Key Resources）

核心資源是用來描繪讓商業(yè)模式有效運轉(zhuǎn)所必需的最重要因素。每個商業(yè)模式都需要核心資源，這些資源使得企業(yè)、組織能夠創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關(guān)系并賺取收入。不同的商業(yè)模式所需要的核心資源也有所不同。微芯片制造商需要資本密集型的生產(chǎn)設(shè)施和固定資產(chǎn)投入，而芯片設(shè)計商則需要更加關(guān)注“高精尖”的人才資源。

核心資源可以是實體資產(chǎn)、金融資產(chǎn)、知識資產(chǎn)或人力資源。核心資源既可以是自有的，也可以是公司租借的或從重要伙伴那里獲得的。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)：KA（Key Activities）

關(guān)鍵業(yè)務(wù)用來描繪為了確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的“最重要”的事情。任何商業(yè)模式都需要多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，這些業(yè)務(wù)是企業(yè)得以成功運營所必須實施的動作。正如核心資源一樣，關(guān)鍵業(yè)務(wù)也是創(chuàng)造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關(guān)系并獲取收入的基礎(chǔ)。而關(guān)鍵業(yè)務(wù)也會因商業(yè)模式的不同而有所區(qū)別。例如對于微軟等軟件制造商而言，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)是軟件開發(fā)。對于戴爾等電腦制造商來說，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)主要是供應(yīng)鏈管理。對于麥肯錫等咨詢企業(yè)而言，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)主要是問題求解。

重要合作：KP（Key Partnerships）

重要合作用來描述讓商業(yè)模式有效運作，所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)會基于多種原因打造合作關(guān)系，合作關(guān)系正日益成為許多商業(yè)模式的基石。很多公司采取創(chuàng)建聯(lián)盟的策略來優(yōu)化其商業(yè)模式、降低風(fēng)險或獲取資源。

我們可以把合作關(guān)系分為以下四種類型：

在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；

競合：在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系；

為開發(fā)新業(yè)務(wù)而構(gòu)建的合資關(guān)系；

為確保可靠供應(yīng)，構(gòu)建的“購買方—供應(yīng)商”關(guān)系。

成本結(jié)構(gòu)：C$（Cost Structure）

成本結(jié)構(gòu)用來描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。創(chuàng)建價值和提供價值、維系客戶關(guān)系以及產(chǎn)生收入都會引發(fā)成本投入。這些成本在確定關(guān)鍵資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與重要合作后可以相對容易地計算出來。然而，有些商業(yè)模式，相比其他商業(yè)模式更多的是由成本驅(qū)動的。例如，那些號稱“不提供非必要服務(wù)”（no frills）的航空公司，是完全圍繞低成本結(jié)構(gòu)來構(gòu)建其商業(yè)模式的。

從四個視角把這九大板塊理順之后，我們就可以一窺整個商業(yè)模式的畫布。

上面說的比較抽象，下面我們以美國著名的移動醫(yī)療公司 Glooko 為例，分析其商業(yè)模式 。

該公司是想解決血糖儀和智能電話數(shù)據(jù)傳送缺乏可操作性以及標(biāo)準(zhǔn)化的問題，最終建立統(tǒng)一的糖尿病管理解決方案。它可以從超過 25 款不同品牌的血糖儀上，將血糖數(shù)據(jù)直接同步到 30 多個不同型號的蘋果或安卓手機上。然后糖尿病患者可以在 APP 上互動，也可以及時在 APP 或網(wǎng)上瀏覽到圖表和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，還可以通過郵件，打印或傳真等方式將報告轉(zhuǎn)發(fā)給家庭醫(yī)生。第三步，充分利用 Glooko 的移動和云端解決方案為機構(gòu)提供大數(shù)據(jù)收集和分析，可以讓機構(gòu)進行糖尿病人群風(fēng)險分層管理等等。

問題 1、Glooko 針對哪些客戶細分提供什么樣的價值主張？

問題 2、Glooko 如何接觸客戶？（商業(yè)模式）

問題 3、Glooko 如何建立客戶關(guān)系？（商業(yè)模式）

問題 4、Glooko 的商業(yè)模式全局。

來源：36氪