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漏斗理論說，我們100%的表達，到了執(zhí)行只剩下20%。那么該如何提高團隊的執(zhí)行力？也許可以試試把溝通漏斗倒過來！

團隊中該死的溝通問題，通常和大家所熟知的“溝通漏斗”有關(guān)。這個“臭名昭著”的理論告訴我們：如果我們所設(shè)想希望表達的是100%，與團隊成員溝通的時候卻只能講出80%，因為場所干擾、分神等原因，對方聽到的最多只是60%，能聽懂的部分只有40%，真到執(zhí)行時就只剩下20%了。

把溝通漏斗倒過來

當(dāng)我們的指令就像手中所握的沙子般漏出的時候，最后的執(zhí)行能好嗎？當(dāng)然不能！可是怎樣才能解決這個問題呢？把溝通漏斗倒過來！

一、站在團隊成員的角度，著重溝通對方能聽懂的40%和能執(zhí)行的20%。

能聽懂的部分不是只有40%嗎？到執(zhí)行的時候不是只剩下20%嗎？行，現(xiàn)在我們就只溝通你能聽懂和執(zhí)行的那部分內(nèi)容。

這似乎是有點無奈的選擇，但其實不是。俗話有云“對牛彈琴”，許多的管理者總熱衷于把有關(guān)某項指令或計劃的所有事項一股腦地傳達給自己的下屬，殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性，根本就沒有辦法承受如此之重。現(xiàn)在，我們化繁為簡，從他們的角度，去和他們溝通其能聽懂和執(zhí)行的，其實是個明智而有效率的選擇。

可是，一項指令不僅是40%和20%，而是100%的，那剩下的又如何辦是好？

二、了解自己的團隊，區(qū)別溝通。?

要想讓一個100%的指令或計劃盡量得到100%的執(zhí)行，就必須在讓一些人聽懂及執(zhí)行一個40%和20%的時候，有另一些人去聽懂和執(zhí)行另一些40%和20%。

這需要我們“因材施教”。而這卻是建立在我們對自身團隊的成員充分了解的基礎(chǔ)上的?，F(xiàn)實的問題是，許多的管理者都不了解自己的團隊，甚至是沒有欲望去了解自己的團隊。因為他們更功利的熱衷于向上了解——搞定老板，向下指派——發(fā)號施令。

現(xiàn)在，讓我們?yōu)樽约旱膱F隊成員建立一個檔案：誰具備什么技能？他的工作經(jīng)歷是什么樣的？在過去的執(zhí)行中，他執(zhí)行的好壞之處分別出在什么地方？他對執(zhí)行指令的具體內(nèi)容表現(xiàn)出怎樣的選擇性傾向？他需要什么樣的搭檔才能彌補其執(zhí)行弱項上的缺陷？他及其搭檔的執(zhí)行意愿和態(tài)度又是怎樣的？除了理解能力和執(zhí)行技能上的互補之外，在執(zhí)行意愿和態(tài)度上能夠互補嘛？

三、合理搭配執(zhí)行團隊，互補執(zhí)行。

上述提到的合理搭檔的問題對許多企業(yè)來講，在現(xiàn)實中存在不少的難度，我們甚至需要在營銷團隊的招募及其管理流程上進行很大的改變。根據(jù)聯(lián)縱智達營銷執(zhí)行力研究中心的跟蹤研究來看，我們中間的許多企業(yè)，無論是人力資源部門，還是營銷總監(jiān)、總經(jīng)理等都缺乏在團隊成員招募中加入一條“性格及技能互補”的意識，在具體的營銷工作中所存在的“黃金搭檔”總是鳳毛麟角。

現(xiàn)實中的困擾因素要比以上所說多得多。比如，我們在一個城市甚至是一個更大的區(qū)域，是只有一個銷售人員的編制的，搭配搭檔之說更是無從談起。但是，現(xiàn)在這樣并不代表我們一直這樣，也并不代表我們就沒有其他一些辦法去形成一些彌補和改善。如在執(zhí)行重大的宣傳、促銷計劃及其他相關(guān)指令時，總部派遣可以在溝通理解、執(zhí)行技能、執(zhí)行意愿等方面形成互補的團隊成員助戰(zhàn)。

四、讓團隊了解自己，并輔以一定的管理。?

作為一個管理者，既要去了解自己的團隊，也要努力的讓團隊了解自己。如果一個管理者，能夠讓團隊成員清楚的了解到自己的行事風(fēng)格、執(zhí)行要求、效果檢驗標(biāo)準(zhǔn)等信息，團隊成員們就會努力的向自己所要求的方向上去靠。

當(dāng)然，這對管理者自身提出了高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。事實上，也只有高執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力的管理者才會帶出高執(zhí)行力的營銷鐵軍。顯然，管理者不僅需要向上管理、向下管理，還需要管理好自己，并且還需要為自己團隊的執(zhí)行績效輔以相應(yīng)的管理措施。

堵上漏斗中的篩子眼

現(xiàn)在，就讓我們嘗試堵住這些篩子眼。

清楚要點。每一個計劃與指令都是有其要點的，我們要在與團隊成員的溝通前，清楚這些要點，并在溝通中把要點講清楚。比如終端包裝就是怎么談終端包裝、終端怎么包裝，以及終端包裝達成率、終端包裝費率等相應(yīng)的執(zhí)行要點和配套考評。這些要點顯然需要成形在前，溝通清楚。

選擇性溝通。時間、地點、人物、事項是其中的四個重點。既然要如我們在前面所討論的一樣，讓一些人聽懂和執(zhí)行他們能聽懂的40%、能執(zhí)行的20%，事前就要明白這需要聽懂和執(zhí)行的是哪些事項和哪些人。在此基礎(chǔ)上，再選擇合適的時間和環(huán)境進行溝通，以讓執(zhí)行者聽了就執(zhí)行而不是慢慢遺忘，以讓執(zhí)行者在一個較少干擾的環(huán)境下能更好的聽懂及理解我們的指令。

多種形式溝通，反復(fù)強調(diào)。集體溝通、分眾溝通、會議溝通、語言溝通、郵件溝通、書面溝通、文件溝通……都是可以選擇和組合運用的溝通形式?，F(xiàn)實中的多數(shù)管理者往往會犯如后幾個錯誤：

一是認(rèn)為某事已經(jīng)講過了，就沒有更多溝通的必要了，孰不知多種形式的反復(fù)溝通，更利于統(tǒng)一認(rèn)識，將指令及計劃的相關(guān)重點深入團隊成員內(nèi)心

二是認(rèn)為嘴上講過了，就沒有必要再以書面文件及郵件等形式溝通，孰不知口頭的溝通會更多的“左耳進右耳出”，并缺乏書面文件及郵件溝通形式的嚴(yán)肅性、法效感；

三是認(rèn)為大會上已經(jīng)講過了，區(qū)別及單獨溝通就沒有必要了，孰不知每位團隊成員的理解力、知識面、技能、問題敏感意識，甚至是所面臨的執(zhí)行環(huán)境、執(zhí)行條件都存在極大的差異，而這些差異正是造成執(zhí)行力高低不同的重要原因。

給下屬們一定討論的機會。最近，我也遭遇到了團隊溝通的問題。在一個6人的咨詢項目小組中，來了一位具備十余年實戰(zhàn)經(jīng)驗的，剛一加入公司就進入這個項目小組的同仁?？蓡栴}是，一風(fēng)暴創(chuàng)意、溝通作業(yè)，他表現(xiàn)得很理解；一安排分工作業(yè)，他的執(zhí)行問題就來了——將你安排的作業(yè)板塊，理解得支離破碎，呈現(xiàn)得不倫不類，完全沒有抓準(zhǔn)當(dāng)初討論的重心及其所要解決問題的關(guān)鍵所在。

問題都出現(xiàn)在什么地方呢？每一個有著太多經(jīng)驗的人，心里面都會裝著太多的“成見”，你跟他溝通的，和他具體執(zhí)行的就會因此存在偏差。面對這個問題的時候，我們可以給予適當(dāng)討論的機會，明確要點、闡明要求，以讓他們以我們指明的方向、要求的速度、規(guī)定的交規(guī)，行進在正確的執(zhí)行道路上。

節(jié)點及關(guān)鍵點溝通。每一項執(zhí)行計劃及指令，都存在它的關(guān)鍵時間節(jié)點，以及影響執(zhí)行成效及成敗的關(guān)鍵績效點，這是管理者們需要強化管控的，其中非常重要的一點就是強化在這些節(jié)點及關(guān)鍵點上的溝通。比如，在一個時間節(jié)點快來臨時，向團隊成員強調(diào)重點，溝通進度、梳理困擾，給予一定的答疑解惑及其相關(guān)支持；在關(guān)鍵點上，溝通執(zhí)行過程及問題，掌握進度，強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)與要求。

當(dāng)然，面對一個規(guī)模性的團隊，以及自己團隊中的每一位成員，這些事并不一定需要管理者自己來完成，并有一系列的輔助性管控措施可以幫助跟進。

文/李政權(quán) ?轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)分析沙龍