產品人是決定做什么的，需求規格說明書，是要明確產品功能做成什么樣子的。所以產品人的工作中，幾乎是無時無刻不在做決定，那產品人應該具備什么樣的決定力呢？

先說一個生活中的真實經歷：

我在帶產品團隊的時候，有個女孩，她做產品已經很長時間了。在與開發人員交流的時候，她有個習慣動作——撓頭。

我問她，為什么老這樣，她說在做設計時，沒有考慮那么全面，當技術問她的時候，她無法快速給出答案，在思考和猶豫不決的時候，自己會習慣性地撓頭。后來在與技術交流的時候，他們也反饋這樣的問題，說她思路不清晰，方案不周全，對她的產品方案也充滿懷疑和輕視。

在這種情況下，我第一反應就是要讓這位產品人重拾技術對其的信任。

于是我對她說，產品沒有對錯，其實方案A和方案B的選擇并沒有太大的差異，你只管當場給答案！給技術確定性地做什么，這是產品人的職責所在，你的猶豫帶來的危害，遠大于方案選擇不是最佳帶來的危害。

于是她后來就很大膽地當場做決定，而且在幾次明顯的錯誤下，我都力挺她，不惜讓后來改版來修正她的武斷選擇，也一定要讓技術按她的決定去做。

結果是，她變得自信而輕率，很多時候的結論是隨口而出，最后發展成自己的結論是自相矛盾的。

于是我又對她講，作為產品人一定要有自己的判斷原則，目的就是要讓自己的選擇能夠統一，在做決定的時候，有取舍的依據，否則極可能出現相同的場景和條件，你的選擇是相反的，自相矛盾這就很難自圓其說了。

在與這位產品經理談話之后，我開始回憶和反思自己的一些行為，發現我也曾那樣猶豫不決或是反反復復過。我想好多產品人應該都有同樣的經歷，在面對不停地選擇的時候，我們是否都曾困惑過，我們又是怎樣解決這個困惑的呢？是不是有放之四海而皆準的法則？

產品人為什么要加強決斷力？

產品經理這個職位近來在互聯網行業很是火爆，甚至很多公司都是以產品為驅動的。說白了就是產品的話語權高于技術，這也是發展的趨勢。因為技術變得越來越標準，越來越智能化，很多公司拼得不是技術，而是產品。

什么是核心競爭力因素，什么身價就高。但產品經理這個職位，產品人自己都承認的共識：產品經理是無授權領導。

這話我想產品人都知道是什么意思，產品經理雖然也是經理，但在崗位說明里，它是不領導任何人的。公司需要你去驅動產品發展，需要你對產品最終結果負責，即使有時話語權高一點，但也沒有被賦予領導團隊各成員角色的權利，典型的責權不匹配崗位。

當然，不能在那抱怨，得想辦法通過別的方面來補充。好在領導力來源于兩個方面，除了組織賦予的權利以外，還有就是來源于自身魅力。

自身魅力怎么來？

魅力就是來源于日常的一點一點的正確選擇，來源于一次次有效的決定。產品人的話語權是自己掙來的，怎么掙？

面對不可捉摸的用戶，面對無可遵循的困境，產品人要站出來，要指明方向，你是指路人，你就是leader。

作為產品的負責人，你要驅動團隊去達成目標，你就必須有一定的驅動力。但角色本身并沒有給你太多的賦能，你得自己積攢能量。猶猶豫豫的人、反反復復的人，很難獲得群眾的擁戴。

產品大師梁寧在其產品思維系列課中，把確定性放在第一重要的位置，無論產品還是人，持續給人確定性的反饋，就會讓人覺得安全，覺得可以依賴。產品經理要能獲得團隊所有人的依賴，那應該是其夢寐以求的吧！那就把自己打造成果敢、當機立斷的領袖形象。

真正意義上的產品經理，善斷一定是優于善謀的！

怎么建立起有效的決斷力？

教育有三個維度：知識與技能、過程與方法、情感態度與價值觀。

我一直把這三個維度理解成是縱向的，也就是說，我認為它們之間是有層級的（有些教育專家強調這三者是平行的）。我認為對于某一領域的能力掌握過程，可以上述維度劃分為三個階段：知識學習、實踐總結、感悟提升。

套路要學，知識要會

每一個決定都藏著“你讀過的書、走過的路和愛過的人”，這有點夸大了，但基本觀點是對的。我們看似不經意或是下意識的決定，其實都是有很必然因素的。

互聯網行業其實是最能體現學習價值的，因為其變化快，因為其很多都是人為設定的。知識在這個行業無窮無盡，日新月異，所以保持學習是這個行業從業人員必備的素質，不然很快就會被淘汰。

產品人沒有科班出身，很多都是其他職位轉過來的，有ui、有編程、有編輯、有測試……這個職位給人的感覺就是大雜燴，好像誰都能干似的。事實也是這樣，產品人的區分不是0和1的關系，它更多的是零點幾的關系，就在這零點幾的差異間，有很大一部分來源于對知識的學習。

前兩天在面試社交產品崗，有些比較年輕的從業者，問他什么是馬斯洛需求層次理論，他不知道；問他什么是用戶體驗五要素，他也不知道；swot分析法不知道，行為模型三要素不知道……

這些知識和方法，是前人花了很多精力和智力總結出來的套路，學會它們，可以幫我們提高決策效率，為決定提供判斷依據。

知識是基礎，是別人判斷你是否是專業人士很重要的標準，產品人需要通過自身的專業性來給團隊增加信心，尤其是在你的產品方案還未得到用戶認可的情況下。專業知識的學習，可以提升自身的自信，可以在說服別人的時候，增加說服力。產品人，尤其是初級的產品經理，盡量避免“我認為”這樣的表述。

理論聯系實際，在實踐中豐富理論

有句話說，學了那么多道理，還是過不好一生。沒有放之四海而皆準的萬能法寶，很多知識，你不去運用，在實際場景中去感悟，很難成為你的東西，它還只是知識。只有理論知識的人，是不可能成為產品人中的高手。產品是要去實踐的，是要把東西從無到有做出來的。

理論指導，聯系實際，這是做決定最基本的原則，無論是在做產品方向性決策還是在日常做交互設計時，都適用。

都說產品定位要選風口，要選高頻剛需，可哪來那么多風口和高頻剛需呢？再說，每一個風口最后只剩下一兩家寡頭，99%選擇風口的也都死掉了，這又說明什么呢？在產品立項時，除了明確用什么方法解決誰的什么問題之外，我會必然加一條，為什么由我們來做？

前天蘋果的市值超過了一萬億美金，的確智能手機是個高頻剛需，且是近10年來的風口，可做英語培訓轉到這個方向，好像并不太適合吧。

再拿一個微觀的交互體驗來說：我曾經和一個同事打賭，不出一年的時間，微信一定會把朋友圈的位置挪到首頁位置。因為很多人每天打開微信，為看朋友圈的次數大于聊天對話的次數。

按照交互原則，應盡量減少用戶達到目標的中間操作，直接放到首頁的置頂位置，甚至打開就是朋友圈動態，這多讓用戶省事?？?年過去了，微信經歷了很多次升級，始終沒有這么干，好像也沒打算這么干。

很多理論在一些交叉點是有矛盾的，這就需要產品人根據自身的實際情況去判斷，甚至是改良和完善理論的實用場景。

盡信書不如無書，不要做理論的傀儡。靈活應用知識才能做出正確的決定。

建設自己的決斷體系

我在面試產品經理的時候，有一個加分項——有自己的產品原則。對產品人而言，你的產品原則就是你判斷體系的規則，是可執行的、具體的條款，有點像法官判定案件依據的法律一樣。

曾有一篇叫《微信的產品原則》一文，其中一條：對用戶而言固定路徑是最近路徑。

這條好像是能解釋上面我打賭輸掉的原因，其實它就是交互最短路徑法則和用戶行為習慣的結合體，顯然對于一個目標用戶覆蓋率很高，使用頻次很高的應用而言，修改用戶訪問路徑習慣這件事的危險有多大。這個原則其實符合更高層、更抽象的確定性原則。

建立自己的決斷體系，是基于豐富的知識和實踐基礎上的，是在理論指導下實踐中提煉出來的，絕不該是臆想和杜撰的東西。

就產品人而言，建立自己的產品原則，是為了讓產品決策整體和諧統一，是為了在決策可A可B時，能快速下決定，是為了某些理論知識在自己特定環境下統一變通。

它的建設只需要一點一點豐富即可，沒有必要為建設而建設，只要有這個意識，搭好框架，根據遇到的情況，隨時添加即可；它的內容可以大到產品定向，可以小到icon選色，不貪大不嫌小。

有時候它并不一定是最優選擇，但它依然有很高的價值，這就像法律有時候會傷害一些人，并不合乎情理，但如果沒有法律，那帶來的危害將會怎樣？

自己的決斷體系很多時候，帶有濃厚的個人色彩，這并無可厚非。不違反基本原則，或在特別環境下有補償機制，是可以自成體系的。比如：我認為，在2c和2b產品的功能設計上，2c產品可以為體驗舍棄功能，2b產品可以為功能完善而犧牲些體驗；再比如：在多角色的產品中，讓動機強的角色去驅動業務……

你可能會找到某些場景，這些原則并不適合，但我在工作中使用它能解決問題，我就把它放到我的體系中。一個原則，判決體系為實用而建，不為著書立傳。等你擁有自己的決斷體系時，你就可以常說“我認為”了。

決定力對于產品人而言，它是職業素養里很基礎、很重要的素質，它決定你在這個職業上的高度，也正在左右著你工作過程中的流暢度。

一般你得確保有80%的問題可以當場給出決定，不能什么事都要別人等待你的思考，這80%的決定所依據的判斷準則，就像是長在你的身上，是無需加以思考的，它來源于你學習的知識，來源你的實踐經驗，來源于你基于知識和經驗而形成的自己的原則。

對于有些情況沒有現成準則可以參照的，可以拿回去認真思考下，結合你的知識、感覺和智慧，需要的話可以補充新知識，最終給自己的判斷體系再填新內容。

本文由 @?野林 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

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