隨著互聯網+的熱潮，不少傳統IT企業的項目經理都在考慮轉行互聯網。那么在傳統IT和互聯網企業做項目管理究竟有什么不同呢？我在傳統IT公司和大型互聯網公司分別擔任過項目經理、產品經理，親身經歷過電信級產品、互聯網2B、2C產品、互聯網游戲等多種不同類型的項目，有些自己的體會，希望能夠對有轉型想法的同學有所幫助。

兩類公司的不同

所謂傳統IT公司和互聯網公司這兩個概念本身并沒有嚴格的定義。在互聯網已成為基礎設施的今天，傳統IT公司積極擁抱互聯網，而互聯網公司也在做一直由傳統IT公司主導的企業級服務。本文以公司整體商業模式的核心產品形態來作為區分，暫且認為傳統IT公司以傳統軟/硬件產品為主，主要面向企業級市場的；互聯網公司以在線Saas服務為主，主要面向消費級市場。

1. 需求的穩定性

傳統IT產品的客戶需求是明確且穩定的。很多是先簽訂了合同，將白紙黑字寫好的功能研發出來。而互聯網產品的用戶需求是模糊而變化的，用戶不會提出要求，只會用腳投票。

2. 公司文化

傳統IT公司流程規范較多，做產品的計劃性強，質量要求高，做事情既關注結果也關注過程；互聯網公司年輕化，組織架構相對相對扁平化，做產品以用戶體驗為中心，做事情結果導向。

思想意識的轉型

思想意識的轉變往往是傳統IT項目經理轉型互聯網時首要也是最重要的事情。

1. 項目成功 VS 產品成功

產品為商業目標服務，項目為產品服務，所有項目經理都需要關心產品成功。但由于兩類產品的需求穩定性不同，容易造成意識上的差異。

• 傳統IT產品的客戶需求明確，產品成功這個目標可以很清晰的被分解成一系列的功能以及完成這些功能對應的項目，項目成功交付，產品也就成功了。因此傳統IT項目經理往往只需要關注項目成功，即項目能夠按照既定計劃，在規定時間內高質量的完成所有功能，產品成功就是水到渠成的。
• 互聯網產品的用戶需求模糊，特別在產品生命周期的最早期。滿足用戶需求會有多種不同的方案，需要以最小成本來驗證方案，并快速迭代不斷進行調整，以期望能盡快讓產品達到的Product market fit。因此轉型互聯網需要首先認識項目成功不等于產品成功。項目必定需要根據產品的需求不斷的調整計劃，決不能固守著最初的計劃。所以互聯網項目往往采用敏捷開發，也必須擁抱變化。

2. 管理 VS 服務

由于項目成功和產品成功的差異，導致在項目經理這個角色在傳統IT產品和互聯網產品中的定位也變得不同。

• 在傳統IT產品里，用戶的需求明確且穩定，執行才是關鍵。項目經理是最核心的角色，主導整個項目團隊。
• 而在互聯網產品里，產品經理挖掘用戶模糊的需求，找到最佳平衡點來滿足客戶需求和產品目標，是最核心的主導型角色(也有運營/市場主導型產品)，項目經理則是服務型角色。

此外，大部分情況是：

• 傳統IT公司的項目經理往往是從基層研發人員做起，表現優異，工作多年后晉升的結果。這時他本身已經對業務非常了解，在公司已經積累起人脈，自然而然是項目團隊的管理者。
• 互聯網公司的很多項目經理是應屆生(沒錯，應屆生就叫經理:D)，不具備管理的基礎，在團隊的認知里也沒覺得項目經理是個領導。因此項目經理需要是以服務團隊的態度做事，千萬不能一開始就以管理者自居，對團隊其他成員指手畫腳。而更多需要通過自己的專業性來建立影響力，以此獲得團隊成員的認可。

工作實踐的調整

在項目管理技能本身，傳統IT產品和互聯網產品的項目經理并沒有本質差別。只不過傳統IT產品的需求明確，可以做長遠規劃，項目規模往往比互聯網產品大，容易造成兩類項目經理在關注的范圍上的不同。

1. 關注范圍：產品研發過程 VS 關注產品全鏈路

傳統IT產品從研發到交互所涉及的團隊和人員往往非常龐大，一個項目可能涉及上千人的規模，且公司文化也很講究流程和邊界，一線項目經理關注的是往往只是產品研發過程，其他職能比如銷售、售前、售后、運維等往往有專門的團隊負責人，進行總體協調的往往是高級別的項目集經理(program manager)或者項目總監。

互聯網產品的團隊規模往往就要小很多了，上百人已經是一個很大的產品團隊了。一線項目經理需要關注產品全鏈路中涉及到的各個職能部門，包括產品設計、研發、運營、市場營銷等。對多個職能的工作方式都要有足夠了解，并且跨部門進行溝通協調。舉個例子，市場同事在產品上線前就需要準備好相關的推廣方案，對接各個推廣渠道，運營同事也需要建立和用戶的溝通渠道，以及確定用戶反饋收集方案等等，而這些事情的落地都需要項目經理來驅動。簡單來講，互聯網公司以結果導向，沒有明顯的職能邊界，也就沒有項目經理不需要關注的事情。

2. 項目計劃和執行

在傳統IT公司里產品經理和項目經理各司其職，產品經理負責提供產品的功能需求，項目經理負責協調到各種資源完成項目并交付版本，再由產品經理或者交付經理進行交付。因此產品管理和項目管理往往各自有各自的目標，理想的狀態一切按照計劃進行。當需求要變更時，需要遵循正式嚴格的變更流程，由需求變更委員會經過詳細的評估后批準同意，方可執行變更。由于傳統IT產品的功能穩定性，所以我們會在傳統IT行業中看到這樣的項目計劃，項目需求列表功能列表→ 分解→ 工作量估算，再通過相關人員的資源日歷，整理出項目進度圖，最后畫成一個很壯觀的甘特圖，里面詳細的列上每一項工作的開始時間、結束時間、負責人、依賴關系等。一個項目可以規劃半年到一年，甚至更久。

在互聯網產品的項目管理中所有的流程都被簡化了。產品試錯是必要的，快速迭代成為互聯網項目的必備。因此敏捷開發是互聯網里比較流行的項目研發管理方式，以周期迭代的方式給用戶交付價值，一輪迭代2-4周(有些產品可能一周一個迭代，比如游戲)。到目前為止我還沒見到互聯網產品有一個超過2個月的詳細項目計劃。產品經理雖然會制定長期規劃，但這個規劃往往是如果去驗證假設的策略，并不是確定要做的事情，感興趣的同學可以去看埃里克.萊斯的“精益創業”。此外，互聯網產品變更里往往也沒有嚴格的變更流程控制。迭代很多時候就是產品經理說要改需求，項目經理和技術負責人一合計就改了。所以互聯網項目管理更像是一門藝術而非科學，邊走邊尋找平衡。

3. 項目質量

質量是傳統IT產品里最重要的標準，是可以寫進合同里的。所有的流程設計都是為了質量的保證，甚至于在項目團隊外還有專門的質量經理這個角色來監控流程的執行。

互聯網產品的質量實際是平衡游戲?；ヂ摼W產品大都免費，在需求驗證階段，并沒有太多用戶，出幾個bug影響也不大。而因為質量保證而降低了迭代速度，很可能會讓產品錯過窗口期，也就因小失大了。比如手游在研發的過程中往往是以周版本的節奏在推進，快的時候甚至可以做到日版本。一天一個版本，測試人員不可能把所有功能測一遍，肯定會有bug。但只有這樣的節奏才可以讓產品經理每天都能體驗到最新版本的游戲，并且在不影響核心體驗的基礎上做用戶測試。

個人感受

雖然只是個人工作的轉型，但映射出來的是消費級市場和企業級市場的不同，其復雜性不是能簡單說清楚的。這篇文章16年開始動筆，18年才寫完。期間內行業也發生了很大的變化，過去的互聯網巨頭現在已經被戲稱為古典互聯網了。然而回歸到個人本身，關鍵還是思想意識的轉變，想清楚，愿意擁抱變化，轉型也就成了。

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