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榮耀標識我心中的行業發展“五階段”，及其對產品工作的啟示
行業的發展根據主導的職能不同分成了5個有先后順序的階段，它們分別是：技術主導階段、產品主導階段、營銷主導階段、成本主導階以及創新主導階段。那為何是這樣的五個階段的排序組合，對我們的產品工作有什么啟示嗎？
拋磚引玉
- 同一個時間同一個地點同一個生意，為什么A能做成，B卻敗了？
- 同一個生意，為什么B可以打破馬太效應迅速趕超A這樣一個行業老兵？
- 幾年前可能還不被“待見”的傳統銷售，但為什么在今天卻在互聯網找到了漂亮的坑？
- 選中一個行業，如何找到它的切入點？
- 我在接下來成長的路上，學習什么對工作可能更有幫助？
- 在遇到瓶頸的創業企業里時間呆得稍長一些的朋友，或多或少會思考或閑聊到企業如何突破瓶頸的問題。我聽到過的大部分答案是“XX部門應該XXX”，“這條路根本就行不通”，或者“我們的方向和方式都沒錯，堅持下去一定就會成功”。你是否遇到過這樣的企業和對話？你是如何判斷這些答案的正確與否的？
首先很抱歉，本文無法給出以上開放性問題的完整回答（但提供了一種視角），列出以上問題的目的是從問題幫助你了解本文內容可能涉及的背景，希望可以打開你對本文的興趣，愉快地往下閱讀。
管理本身是門藝術，商業問題也難有一成不變的答案。每個期望解決問題的人都在嘗試形成一套判斷與決策的標準。
針對前述問題，我在行業“發展階段”這個維度上找到了一些對自己有價值的判斷標準，它對我思考身邊的行業、產品、以及職業規劃等方面有很大幫助。在此文中分享出來，希望可以像一個話題一樣與各位產品人探討。
行業發展五階段概述（What）
首先上圖，我把一個行業的發展根據主導的職能不同分成了5個有先后順序的階段，它們分別是：技術主導階段、產品主導階段、營銷主導階段、成本主導階以及創新主導階段。
接下來讓我先分別從線上、線下舉兩個例子說說這五個階段。
線下：汽車行業
讓我們從身邊比較成熟的汽車行業說起，看一看它與它所經歷的行業階段都是如何變化的。
技術主導期：
從1908年福特汽車公司生產出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車——T型車開始，福特憑借親民的「造車技術」及「流水線生產技術」拿下了美國大半個汽車市場。這個時期行業內的公司因為存在技術壁壘，競爭對手少，產品往往供小于求，有技術有產出，就不怕沒有銷路。我將這個時期稱為汽車行業的技術主導期。
產品主導期：
隨著其它競爭對手的技術不斷崛起，越來越多的汽車公司崛地而起，雪佛蘭就是福特的一個主要競爭對手。雪佛蘭通過對舊式汽車在外觀、空間、漆面和離合器等細節進行重新設計，對福特的市場地位造成沖擊。
這個時期生產產品的技術壁壘逐漸打破，越來越多的企業可以生產同質化的產品，行業內的企業發現他們需要探索用戶對產品最基本功能（對汽車來說：代步）以外的需求，尋找產品在功能和體驗上的差異化，以獲得更多的市場份額。我將這個時期稱為汽車行業的產品主導期。
1925年，福特汽車的市場份額由原來的54%下降到45%，而雪佛蘭則與1924年相比提高了64個百分點。K型車于當年首次銷量超過福特Model T，終結福特Model T15年銷售統治地位。
營銷主導期：
隨著生產技術進一步發展，汽車產品最基本功能以外的諸多功能被各企業相互復制。
- 例如：輕松駕駛特色的“自動擋”功能。
- 例如：保護人身安全的“安全氣囊”功能。
- 再例如：增加車內舒適的“座椅加熱”功能。
在這個階段汽車整體產品功能與質量，已經基本可以滿足大部分人的需求。技術和產品仍然是汽車產品的實力基礎，但是細心的你會發現：此時汽車行業競爭的戰場已經開始悄悄地轉向了營銷。
琳瑯滿目的商品給用戶帶來了選擇壓力，汽車企業與客戶的關系從一開始的被動轉向主動，他們開始為自己企業尋找定位，試圖搶占用戶心智。諸如奔馳的“尊貴”，寶馬“駕駛的樂趣”，Jeep“強勁的越野能力”和沃爾沃的“安全”等等。
除此之外，他們還嘗試增加4S店布局及電視廣告來擴大用戶接觸渠道，通過展會和促銷活動刺激用戶消費，通過良好的客戶關系管理增加后續服務的機會，并通過老帶新活動，來實現客戶關系價值最大化。
這些便是營銷中的STP、4P及CRM。我將這個時期稱為汽車行業的營銷主導期。
成本主導期：
隨著技術、產品及營銷階段的深度發展，隨著時間推移用戶對行業產品越來越深的認知，以及企業內對每一個“利潤點”的無孔不入。此時的汽車行業產品的銷售利潤已經不再像從前那么豐厚。
在利潤=營收-成本的公式里，營收的增長開始遇到瓶頸，成本成為汽車企業為了獲得更多利潤的著力點，供應鏈可謂是汽車行業里成本管理的一個重要著力點。無論是福特較為出名的流水線及自制策略，或者豐田的精益生產都成為了汽車行業的經典案例，為它們在行業內的穩固發展起到了重要作用。
我將這個時期稱為汽車行業的成本主導期。
創新主導期：
在不考慮創新的情況下，無論技術、產品、營銷和成本控制都會遇到瓶頸。為了提升1%的營收或者降低1%的成本可能要付出非常昂貴的代價。此時選擇投資創新，就成為汽車企業的不二選擇。
特斯拉由能源創新切入，在汽車紅海中找到了自己的空間。而誰又可能通過靠譜的自動駕駛或者其它一些什么創新，來占得屬于自己在汽車行業的一席之地呢？
盡管我們不知道在這個階段誰將成為真正的主角，但從各個企業不斷追求創新，擴大創新投入的決策中已經可以看到創新在這個行業的重要地位。
我將這個時期稱為汽車行業的創新主導期。
線上：電商
線下部分，通過汽車行業作為例子，用了較大的篇幅來引入行業的五個階段，接下來我們簡要地從線上電商行業來找一找行業的這五個階段
技術主導期：
線上電商行業通過互聯網及軟件技術，解決了買賣雙方信息不對稱問題，激發了龐大的線上購物市場。這是電商行業的技術主導期。
產品主導期：
線上電商有的主打全品類，有的主打單品類，有的主打社交+電商，有的主打電商+物流。它們使用不同的產品+服務為用戶提供不同的“產品”，這是電商行業的產品主導期。
營銷主導期：
隨著提供同樣產品的平臺越來越多，電商平臺的流量變得尤為重要，因為流量帶來商家，銷量帶來更低的價格，這將可能形成一個良性的循環，因此每個電商平臺都在爭奪流量。在產品同質化嚴重的情況下，營銷成了重要手段。
因此有了雙“11”，有了書香節，有了拼團等一系列互聯網營銷（運營）方法，也催生了專業的運營部門及職位。這是電商行業的營銷主導期。
成本主導期：
電商行業盡管還沒跨出營銷主導期，但我們還是可以看到許多企業在節降成本方面的努力和投入，例如：在電商客服領域的智能客服及在倉儲領域的智能機器人，又或者越來越被重視的供應鏈深度協同項目，企業之間的PK變成了企業供應鏈之間的PK。
這就是電商行業的成本主導期。
創新主導期：
創新是互聯網行業擅長的事情，因為它們把創新融入到發展過程中，盡可能讓自己不在行業發展到[創業主導期]才被動的創新，而是在發展過程中不斷的創新。但我并不認為電商行業的創新主導期不存在，它只是被行業內不斷創新的經驗而被不斷的推遲而已。我們會看到那些不主動創新的電商，確實已經遭受了創新的打擊。
我將電商這個一旦不努力創新就可能被拋棄的時期，成為創新主導期。
仔細回想和分析一下我們身邊熟悉的行業，服裝、計算機存儲、航空、快遞甚至生鮮、自媒體行業是否均有相似的發展過程？
為什么偏偏是這樣一個五階段的順序組合（Why）
為什么偏偏是技術->產品->營銷->成本->創新這樣一個階段順序呢？
我認為這五個階段間有其關聯的內在邏輯。
- 首先，行業來自于產品或服務的出現，而技術是產品服務可以出現的基礎，因此技術主導是一個行業發展的第一階段。
- 其次，產品差異是營銷的根基，產品是1，營銷是0，如果產品沒有其獨特之處，營銷便很難找到立足點，營銷也就無從談起。因此產品是技術之后，營銷之前的一個必然階段。
- 再其次，成本主導的前提是你有足夠多的銷量，形成規?；宰畲蠡杀究刂扑絹淼膬r值，所以成本主導往往被置于營銷之后。
- 最后，我們說一說創新，創新是一個難度極高極具挑戰的工作，不僅在技術力量，企業文化，資金投入上有很多要求，同時還有極高的不確定性。對于商業上天生的趨利避害，正常的企業不會選擇在技術、產品、營銷和成本仍然有較大優化空間的時候采取創新主導策略。
最后這一小節，我用一張圖總結一下觀點。因為行業是有眾多行業內的企業組成，行業的階段來自于眾多企業決策的聚合。
因此圖中我選擇從企業角度來分析五個階段，分別從企業外部的“市場”及“客戶”成熟度趨勢，還有企業內部的“能力要求”及“收益不確定性”趨勢，來解釋為什么我見到的許多行業是這樣一個五階段的順序組合。
隨著市場成熟度提高，政治、經濟、技術、文化環境、競爭對手及供給關系的不斷變化，技術-產品-營銷-成本等壁壘往往被逐個擊破。按照這樣的順序往往投入小產出比高，如果過早投入后期環節，客戶往往不一定買單。因此引導企業朝著行業發展五階段的路徑前行。
隨著客戶成熟度提高，客戶需求從痛點延伸到癢點，客戶進行購買決策時的備選清單從稀缺到信息爆炸，客戶對商品價格的把控從模糊到精準。這些趨勢也一樣引導著企業朝著行業發展五階段的路徑前行。
行業發展五階段從技術到創新，對一個企業來說能力要求是在不斷增強的，并且不確定性在提高。第三階段營銷本身就是一個充滿不確定性的挑戰，第五階段創新就更是前途未卜了。
行業發展五階段給予我產品工作的啟示（How to use）
思維上：尊重行業“規律”
產品是企業戰略與業務的重要銜接。企業發展戰略一旦脫離行業發展的規律，雖不一定會導致企業失敗，但至少會帶來內耗從而降低企業在行業中脫穎而出的幾率。
本文提到的行業五階段雖不是像教科書級的“規律”，但只要你認可，它便是工作中值得被應用的“規律”。在我的工作中會做好以下三點思考，確保企業的努力和投入可以擊中行業“要害”。
- 不要沉迷于歷史上在某個行業階段的成就，而忘記轉換角色進入下一個階段。
- 不要輕易跨越當前的行業階段，過多投資未來階段。
- 不要輕易發散資源，試圖百花齊放。
職責上：服務好主導職能
每一個有“野心”的產品人，一定都希望在行業全程都主導產品，而現實并非總能如愿。產品人的重要職責是對[企業戰略]的執行負責、對用戶需求的滿足負責、對商業價值的保證負責。一旦站在這個角度去思考問題，你就會發現在行業發展的不同階段，服務好不同的主導職能與自身職能并不沖突。
但是針對不同行業的不同階段，產品經理的技能與側重點是會有所區別的。例如：
在技術主導期：除了基礎的產品設計工作外，產品經理需要額外關注技術本身的特性，以及技術發展趨勢，除了正向尋找用戶需求與技術的結合點，還可以反向通過用戶需求指導技術的進步及引進。例如：通過及時跟進手機硬件的技術，因為陀螺儀技術有了搖一搖，因為光線傳感器技術有了屏幕自動亮度調節。
在產品主導期：這是產品經理最得心應手的行業階段，公司資源會偏向產品，產品也將擁有較高的自由度及話語權。在這個階段，產品往往需要基于用戶、場景和體驗尋求產品設計上的差異化，努力通過有價值的差異化的特性讓產品在行業內脫穎而出。
例如：手機行業的蘋果，通過良好的硬件與軟件設計在業內脫穎而出。再例如：奶茶行業的Coco奶茶，憑借出眾的奶茶、果茶口味贏得廣大市場。
在營銷主導期：產品要盡可能與運營融合，學習產品的營銷與運營知識，從運營角度審視產品，不僅確保產品的功能價值，還要確保產品具有體驗價值及共鳴價值。產品要更多參與到運營策劃、數據分析及用戶增長中，確保產品不僅創造價值，還參與到價值的高效傳遞中。
例如：產品作為將用戶需求轉化為產品價值的“設計師”，應該是最了解用戶痛點及產品價值的人，通過參與到產品白皮書及營銷策劃的過程中將確保產品價值的充分體現。又例如：產品功能中的數據埋點及報表、用戶反饋、主動銷售等營銷工具，往往均需經過產品的設計以滿足產品在營銷階段的需求。
在成本主導期：當行業經過營銷主導期后，各式各樣的用戶需求及可以滿足需求的產品將逐步被挖掘。市場的增長將放緩，爆炸性機會也將減少。為了幫助產品提高利潤，產品經理作為開發需求的提供方（換句話說，開發資源的消耗方），勢必是降本增效的一個有效突破點。
在這個階段產品經理常見的可以通過標準化、流程化，按需設計等方式降低產品的“生產”成本。
例如：軟件產品經理篩選并規范化系統組件，減少重復發明“輪子”及后期維護及優化成本?；蛘哂布a品經理，通過面向節降成本的設計原則，減少產品組件的種類，減少供應鏈管理的成本及庫存成本，從而節降企業成本。
在創新主導期：“創新”一詞貫穿于企業的所有過程，但到達創新主導期的企業是即將或者正在面臨行業衰退的企業，創新是把企業從一條衰退曲線拉向新的成長曲線的唯一路徑。在這個階段，對產品經理來說創新可以多種多樣，從技術創新、體驗創新、客戶創新到商業模式創新等。
產品經理又應該如何選擇呢？
總的來說我認為有一個原則，就是為企業發展及用戶需求負責。哪一個創新適合企業，哪一個創新真的能沿著企業的優勢及愿景為用戶創造價值，那應該優先考慮哪一個創新。
技能上：適時準備好“Get”新技能
如上一部分所說，每一個行業階段都需要產品經理又不一樣的知識和技能。例如：一個產品主導期可以將ERP系統設計做得再好的產品經理，到了營銷主導期如果沒有幫助產品尋找到合適的定位和差異化功能，那就很難稱得上是一個出眾的產品經理。
但這里想補充一下，我們也不能要求每一個產品經理都橫向全能，其實產品經理也可以深鉆縱向階段，例如：總是負責運營主導階段的產品經理。但是這種機會往往非常難得，畢竟企業、行業在不停發展，尤其是互聯網當前處在這樣一個“快”時代。
為了更好的陪企業和行業走下去，根據文內介紹的行業發展五階段，產品經理可以參考這個階段去適當接觸新知識，以幫助企業順利在階段間過度，甚至幫助企業在行業內進行彎道超車。
格局上：為創新即將引入“新行業”做準備
由于技術的創新，智能手機生產技術的快速發展將傳統機黑白手機帶入了全新智能時代。移動互聯網技術的快速發展，將傳統報紙媒體帶入了全新的數字媒體時代。數碼相機生產技術（感光元件等）的出現，將相機行業帶入數碼時代，甚至快要毀掉整個膠卷行業。而除了技術外，政策上的“創新”，打車軟件加上網約車政策的推出將出行行業帶入共享時代。
那些樂于沉溺于輝煌歷史的傳統企業，往往會因為自己對行業變革的輕視，而從金字塔頂端跌落谷底。
做為企業內的產品人，銜接著公司戰略及產品策略，是比高級管理層更接近用戶和創新前言的職能。在工作中，需要時而將對“行業”的思考轉換為對“價值描述”的思考，使自己跳出行業固有的格局。站在用戶的角度結合新技術、新客戶、新競爭、新環境，看看我們能否在“價值描述”上做的更好一些，而不是在行業上做得更好一些。
例如：行業=“網約車”價值描述=“讓交通變得更便利、更高效”。
時而我會跳出“網約車”的框框，去思考在當前技術、客戶、競爭、環境背景下，如果現在開始創業，我如何“讓交通變得更便利、更高效”起來。
跳出行業，你會發現新的機會，當然也會發現新的競爭。理性的“好高騖遠”，會更容易讓你看清手中在做的每件事的價值及你握在手中的在即將到來的“新行業”中的籌碼。既腳踏實地，也未雨綢繆。
以上便是本文關于行業五階段的全部內容。
最后
現在回過頭，閱讀拋鉆引玉的問題，你是否在行業發展角度找到了一些答案？它們對你有幫助么？
歡迎各位產品人在文章的評論寫下你認為印證了這個行業5階段的例子，又或者反例。讓我們一起探討行業階段，及它對產品工作的意義：）
備注：關于汽車行業發展史部分內容來源于百度搜索及搜索到的網頁，主要目的用于介紹行業發展5階段，若有錯漏，歡迎指正！感謝百度及網絡知識：）
本文由 @?Talen 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自 Pexels，基于 CC0 協議
個人認為這些階段的變化只是用戶需求變化的階段而已，實在無法贊同
謝謝參與討論:)
你對于需求變化的說法我也很認同，因為我一直相信用戶需求是更接近產品，企業甚至行業源動力本質的概念。
本文提出的五階段其實與用戶需求并不違背，而是在這個概念基礎上的延伸思考。
“五階段”對于用戶需求的研究可以至少提供以下兩個更具體的觀點供參考:
1.在用戶需求的滿足上，根據行業的發展階段，提出五個思考用戶需求的方向。
2.并且在這五個方向上，給出了關于思考優先級的考量。
個人理解，供參考。
再次感謝！