中文字幕无码av不卡一区,亚洲综合AV永久无码精品一区二区,黑人巨大白妞出浆,黄色高清无码免费看,久久久久免费精品国产,久久无码人妻丰满熟妇区毛片,欧美日韩国产综合草草,久久福利网站,亚洲一区二区三区中文字幕在线,av国内精品久久久久影院

編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品經(jīng)理在日常工作中通常都需要團隊合作，特別是在跑項目時，整個流程都需要團隊的協(xié)助和配合；而產(chǎn)品經(jīng)理作為領(lǐng)頭人，怎么樣才能發(fā)揮最大的效用，高效的帶好團隊；本文作者分享了關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理在團隊里應(yīng)該怎么做，我們一起來看一下。

我們既然認為產(chǎn)品經(jīng)理的核心工作職責為“產(chǎn)品管理”而非“產(chǎn)品設(shè)計”，那就意味著產(chǎn)品經(jīng)理一般要有行政職級；但在國內(nèi)大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部屬于P（專業(yè)）系列人才，并沒有行政頭銜，卻要以發(fā)起者、推動者、責任人的身份推進完成工作，以至于在行政職級文化環(huán)境下工作的產(chǎn)品經(jīng)理多數(shù)情況下處于“孤軍奮戰(zhàn)”的狀態(tài)。

“產(chǎn)品汪”的稱號從側(cè)面反映了這一現(xiàn)狀，要通過旺“程序猿”，旺“運營貓”等成員才能推動工作。

也許你會說“產(chǎn)品經(jīng)理并不是孤軍奮戰(zhàn)”，我們有“產(chǎn)品團隊”；一般意義上的產(chǎn)品團隊是指產(chǎn)品部門，而多數(shù)公司并未建立獨立的產(chǎn)品部門。

產(chǎn)品經(jīng)理的直屬上級通常為技術(shù)負責人或運營負責人，加之產(chǎn)品經(jīng)理大多數(shù)工作任務(wù)依賴于其他職能部門成員來完成，真正需要的是“跨職能團隊”。

目前，在大多數(shù)公司中“跨職能團隊”是一個虛擬組織，在管理機制缺失，無產(chǎn)品負責制、充分授權(quán)和激勵的情況下，產(chǎn)品經(jīng)理很難找到歸屬感和責任感（因為職能領(lǐng)導(dǎo)才是公認的負責人）；要充分的發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的“產(chǎn)品管理”職能及崗位價值，必須從建設(shè)產(chǎn)品團隊，跨職能產(chǎn)品團隊、高績效產(chǎn)品團隊入手，才真正的實現(xiàn)“產(chǎn)品經(jīng)理并不是孤軍奮戰(zhàn)”。

一、職能產(chǎn)品團隊

我國的現(xiàn)代化企業(yè)管理思想和知識結(jié)構(gòu)起源于西方，在引入外企的過程中汲取實戰(zhàn)經(jīng)驗，并逐步推廣。

職能型團隊是比較成熟并被廣泛應(yīng)用的組織架構(gòu)，它是按職能來組織部門分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)。

在職能型組織中，產(chǎn)品經(jīng)理并不是產(chǎn)品負責人，承擔“產(chǎn)品管理”工作任務(wù)及責任的一般為事業(yè)部負責人或產(chǎn)品部門負責人，產(chǎn)品經(jīng)理一般僅承擔產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)工作，負責產(chǎn)品管理的工作的一環(huán)或一部分。

傳統(tǒng)制造業(yè)職能產(chǎn)品團隊表現(xiàn)形式如圖1-16所示：

圖1-16??? 以市場為導(dǎo)向的傳統(tǒng)制造業(yè)職能產(chǎn)品團隊表現(xiàn)形式

在互聯(lián)網(wǎng)及科技應(yīng)用領(lǐng)域，產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)不同企業(yè)的性質(zhì)及業(yè)務(wù)重點不同隸屬于技術(shù)部、運營部或產(chǎn)品部，這與CEO及高管對產(chǎn)品經(jīng)理的認知和定位有密不可分的關(guān)聯(lián)。

因地制宜，根據(jù)企業(yè)的實際需要設(shè)置組織架構(gòu)和定義崗位職責無可非議。

我想說的是，如果一個企業(yè)有自己獨立的產(chǎn)品（擁有自主知識產(chǎn)權(quán)），并致力于以產(chǎn)品”而非“業(yè)務(wù)”的形式向用戶交付價值獲取利潤，那么建議你成立獨立的產(chǎn)品部門，請專業(yè)產(chǎn)品管理人才來領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品管理工作，以幫助企業(yè)做出可贏得市場競爭的產(chǎn)品，并通過專業(yè)化產(chǎn)品管理獲取最大收益。

當前我國高校并沒有培養(yǎng)“產(chǎn)品經(jīng)理”的專業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理主要是根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要由其他的崗位轉(zhuǎn)化而來。

在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理“高薪”（普遍在年薪20萬以上，這是其他行業(yè)普通崗位不能及的）的誘惑下，社會上興起了一批專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理社培機構(gòu)為產(chǎn)品新人提供入門培訓(xùn)，為企業(yè)提供基礎(chǔ)型產(chǎn)品人才。

但是很多人并不適合做產(chǎn)品經(jīng)理，做產(chǎn)品經(jīng)理不僅需要一定的特質(zhì)，更需要專業(yè)知識和應(yīng)對復(fù)雜事物的能力；所以，從職能產(chǎn)品團隊建設(shè)上，我更推崇從企業(yè)內(nèi)部選拔人才，培養(yǎng)擔任產(chǎn)品經(jīng)理，或從市場上招募有成熟經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理。

二、跨職能產(chǎn)品團隊

理想中的跨職能產(chǎn)品團隊是產(chǎn)品負責制下各職能部門向產(chǎn)品經(jīng)理匯報，受產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的多職能團隊，這樣有助于產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)資源，統(tǒng)一目標和管理，為產(chǎn)品的最終績效結(jié)果負責。

但是企業(yè)不能僅僅經(jīng)營單一的產(chǎn)品，世界上很多企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品往往種類繁多，如美國光學(xué)公司生產(chǎn)的產(chǎn)品超過3萬種，美國通用電氣公司經(jīng)營的產(chǎn)品多達25萬種；在多產(chǎn)品線企業(yè)中，普遍存在產(chǎn)品資源共用的情況，獨占資源會造成資源浪費，降低投入產(chǎn)出比，甚至是虧損，因此以職能組織架構(gòu)為基礎(chǔ)的“跨職能產(chǎn)品團隊”應(yīng)運而生。

“跨職能產(chǎn)品團隊”是以產(chǎn)品經(jīng)理為開發(fā)新產(chǎn)品和技術(shù)、設(shè)計和改進現(xiàn)有產(chǎn)品，提高產(chǎn)品作業(yè)效率而把各個職能部門聯(lián)系起來以增強產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新能力的跨職能團隊，如圖1-17所示。

圖1-17??? 職能產(chǎn)品團隊 VS 跨職能產(chǎn)品團隊

由于“跨職能產(chǎn)品團隊”多為一個虛擬的組織，并非一個部門，很難與職能部門劃清責任邊界，因此在實際工作中會遇到諸多的障礙；此時，產(chǎn)品經(jīng)理首先要根據(jù)自己的產(chǎn)品類型匹配適合的跨職能產(chǎn)品團隊類型，以免出現(xiàn)常見的“小馬拉大車”或資源浪費的現(xiàn)象。

在這里我們將產(chǎn)品類型分為產(chǎn)品改進型、派生型、新領(lǐng)域、全新產(chǎn)品四類，將跨職能團隊分為職能型、輕量型、重量型、自主型四類進行匹配，如圖1-17所示。

圖1-18??? 產(chǎn)品類型與跨職能團隊匹配圖表

產(chǎn)品經(jīng)理在進行“跨職能產(chǎn)品團隊類型”選擇同時要充分的考慮其優(yōu)勢和局限性，如圖1-19所示，做好心理預(yù)期和應(yīng)對措施，以免陷入被動局面。

圖1-19??? 跨職能產(chǎn)品團隊各類型的優(yōu)勢和局限性

在不同的“跨職能產(chǎn)品團隊”中，產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位不同，負責的工作內(nèi)容不同，承擔的責任也不同；但是，無論如何產(chǎn)品經(jīng)理都要認清自己在所處不同團隊類型的環(huán)境和角色特點，如圖1-20所示，以便自我定位，順利開展工作。

圖1-20 產(chǎn)品經(jīng)理在不同團隊類型中所處的環(huán)境和扮演的角色

在大企業(yè)中一般還會單獨的存在“項目經(jīng)理”這個角色，負責協(xié)調(diào)資源，完成產(chǎn)品相關(guān)工作任務(wù)，為結(jié)果負責，那么產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理有什么不同呢？如圖1-21所示。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨職能團隊中，產(chǎn)品經(jīng)理多兼任項目經(jīng)理的角色和工作職責，負責項目管理工作（項目經(jīng)理相關(guān)專業(yè)知識技能請參考PMP）。

圖1-21??? 產(chǎn)品經(jīng)理與項目經(jīng)理有什么不同

三、高績效產(chǎn)品團隊

高績效產(chǎn)品團隊不是偶然出現(xiàn)的，這取決于在團隊形成期所做出的努力—選擇合適的成員進行正確組合；因此，產(chǎn)品經(jīng)理在創(chuàng)建“跨職能產(chǎn)品團隊”時應(yīng)注意選擇符合高績效團隊特質(zhì)的核心成員參與，包括企業(yè)家、發(fā)起倡議者、項目領(lǐng)導(dǎo)者、氛圍制造者、信息處理者及有創(chuàng)造力的產(chǎn)品開發(fā)者。

但更重要的一點是，團隊需要不斷進行成員發(fā)展，這就需要通過實踐凝煉出高績效文化，如圖1-22所示。

圖1-22??? 高績效產(chǎn)品團隊文化特質(zhì)

• 戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致：確保產(chǎn)品項目與企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。每個團隊成員都知道為什么參與這個項目，以及對組織目標應(yīng)做出怎樣的貢獻。
• 共同的目標：清晰定義共同的目標，聚集一個目的，有清晰的團隊績效目標，要求每個團隊成員對績效做出承若，并設(shè)置績效獎勵。
• 領(lǐng)導(dǎo)力：由對項目成功起到關(guān)鍵影響的職能代表組成，團隊領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)成員高度參與，協(xié)調(diào)團隊，需要具有很好的溝通技能，鼓勵共享領(lǐng)導(dǎo)力職責。
• 參與互動：跨職能代表自始至終參與項目，獲得歸屬感，實現(xiàn)自我價值，知道自己是團隊的重要組成部分，知道自己的貢獻是有價值的。
• 尊重：相互尊重，認可彼此所做的貢獻。
• 開放式溝通：團隊成員能夠自由發(fā)言，給予相關(guān)反饋，建立有效的關(guān)系。
• 授權(quán)：團隊成員被賦予做出個人決定的權(quán)力，或者至少在團隊面臨決策時自己提出的意見會被積極考慮。
• 有效的流程：具有有效的團隊流程與工作計劃，清晰定義角色與職責，有清晰的報告順序，以區(qū)分職能責任和項目責任。
• 互信：團隊成員彼此信任，以誠相待。
• 多樣性：尊重團隊成員的差異性，團隊成員可以表達不同意見。
• 沖突管理：允許創(chuàng)造性的張力和表達方式健康的沖突。

四、創(chuàng)建并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品團隊

心理學(xué)家布魯斯?塔克曼提出了 “創(chuàng)建、激蕩、規(guī)范、執(zhí)行”這一令人印象深刻的概念（塔克曼，1965 ）。后來，他在此基礎(chǔ)上添加了第五階段“解散” （有時被稱為“休止” ）。

每個產(chǎn)品團隊建設(shè)都會經(jīng)歷五個發(fā)展階段：創(chuàng)建階段、激蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和休止階段，了解各個階段的團隊狀態(tài)將對建立高績效產(chǎn)品團隊有極大幫助。如圖1-23所示。

圖1-23 創(chuàng)建、激蕩、規(guī)范、執(zhí)行團隊建設(shè)模型

1. 創(chuàng)建階段

在此階段，產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作任務(wù)是搭建團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，包括團隊的任務(wù)、目標、角色、規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)范等。

在團隊組建之初，團隊成員比較關(guān)注所要做的工作的目標和工作程序；此時，團隊成員的角色和職責還不清晰，在完全了解情勢之前，團隊成員不會輕易投入工作，有些人甚至?xí)憩F(xiàn)出焦慮，因為他們還不完全了解團隊將要做什么；因此產(chǎn)品經(jīng)理的影響十分重要。

產(chǎn)品經(jīng)理需要讓團隊成員明白：團隊的任務(wù)是什么？團隊中包括什么樣的成員？角色如何分配？該做什么？有什么規(guī)矩？以及如何快速融入團隊？

2. 激蕩階段

團隊經(jīng)過組建階段后，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內(nèi)部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的存在，但對團隊加給他們的約束，仍然難以抵制。

團隊進入激蕩期后，成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產(chǎn)生各種沖突，什么工作行為、任務(wù)目標、工作指導(dǎo)等統(tǒng)統(tǒng)忘卻于腦后。

新舊觀念與行為之間的激蕩在激蕩期會產(chǎn)生新舊觀念、行為之間的激蕩，抗拒、較勁、嫉忍是常有的現(xiàn)象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風(fēng)中的大樹一樣被打倒；這是很多團隊失敗的階段。

激蕩往往源于團隊成員之間工作模式的沖突。大家以不同的方式工作，有不同的個性；有時，團隊成員會由于方向不明確和工作任務(wù)分配不公平變得沮喪。產(chǎn)品經(jīng)理必須及時解決這些問題，并向整個團隊清晰地傳達解決方案，促進團隊的成長。

3. 規(guī)范階段

經(jīng)過一段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規(guī)范。在這個階段中，大家開始解決彼此之間的分歧，欣賞同事的優(yōu)點，尊重領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。

團隊內(nèi)部成員之間了解更加深入，開始形成親密的關(guān)系，他們能夠彼此交往、尋求幫助并提供建設(shè)性的反饋意見，團隊表現(xiàn)出一定的凝聚力；這時會產(chǎn)生強烈的團隊身份感和友誼關(guān)系，彼此之間保持積極的態(tài)度，表現(xiàn)出相互之間的理解、關(guān)心和友愛，并再次把注意力轉(zhuǎn)移到工作任務(wù)和目標上來，大家關(guān)心的問題是彼此的合作和團隊的發(fā)展。

團隊成員對新的技術(shù)、制度也逐步熟悉和適應(yīng)，并在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環(huán)境的關(guān)系也逐漸地理順，會逐步克服團隊建設(shè)中碰到的一系列阻力，成員們更加堅定于完成團隊目標和獲得自我成就。

4. 執(zhí)行階段

在這個階段，團隊結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，并已被團隊成員完全接受；產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)⒏嗟墓ぷ魇跈?quán)給團隊成員完成，并將多數(shù)精力放在開發(fā)各個團隊成員的潛力上。

團隊成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認識和理解轉(zhuǎn)移到充滿自信地完成手頭的任務(wù)；至此，團隊成員已經(jīng)學(xué)會了如何建設(shè)性地提出不同意見，能經(jīng)受住一定程度的風(fēng)險，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰(zhàn)。

大家高度互信、彼此尊重，也呈現(xiàn)出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創(chuàng)新的學(xué)習(xí)性狀態(tài)。整個團隊成員已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學(xué)會了團隊決策和團隊會議的各類方法，并能通過團隊追求團隊的成功。

在執(zhí)行任務(wù)過程中，團隊成員加深了解，增進了友誼，感到相處愉快，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓團隊顯示自己巨大的能量，享受作為團隊中的一員。

5. 休止階段

為完成某項特定任務(wù)而組建的團隊，伴隨著任務(wù)的完成，團隊也會因任務(wù)的完成而解散。

大多數(shù)團隊最終都會走到這個階段。很多項目團隊只存在一段時間，即便永久性團隊也可能會由于組織結(jié)構(gòu)的重組而解散；這個階段，團隊成員的反應(yīng)差異很大，有的很樂觀，沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關(guān)系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去，特別是如果他們同時還需面對不確定性的前景時更是如此。

對于另外一些團隊，如重量型或自主型團隊在任務(wù)(如一年為周期)之后，會開始休整而準備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。

內(nèi)容摘自：人民郵電出版社《獨具匠心：做最小可行性產(chǎn)品（MVP）方法與實踐》專著，作者：長乘，公眾號：MVP-PM，歷任兩家世界500強企業(yè)產(chǎn)品專家。

本文由@長乘 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議