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創(chuàng)始人身邊總有一堆“顧問”，但隨著公司發(fā)展，這些顧問很可能不再是最好的有助創(chuàng)造長期價(jià)值的團(tuán)隊(duì)。怎么辦？First Round 合伙人 Phin Barnes 曾為 20 多家創(chuàng)業(yè)公司提供建議，在這篇 First Round Review 對(duì)他的獨(dú)家訪問中，Barnes 認(rèn)為事情可以改變，以下七個(gè)策略可派上用場(chǎng)：

策略一，“選”好誰做你顧問

顧問通常有兩種，一種是：專業(yè)能力很強(qiáng)，比如產(chǎn)品銷售或國際化經(jīng)驗(yàn)等等，但可能不太懂怎么給建議；另一種則相反，缺乏實(shí)戰(zhàn)，但非常懂給建議的藝術(shù)。這時(shí)，你需要盡可能選擇兩種特質(zhì)兼?zhèn)涞念檰?，如果不能兼?zhèn)洌透鶕?jù)你自身業(yè)務(wù)需要，選擇哪種成分多些的顧問。

這里有種普遍現(xiàn)象，即很多人第一反應(yīng)是：找一個(gè)非常擅長某項(xiàng)具體事務(wù)的顧問，因?yàn)樗麄儗I(yè)知識(shí)看起來很強(qiáng)，但你要考慮一件事，即你和他的溝通方式，以及他作為顧問的個(gè)人風(fēng)格。

平衡這兩點(diǎn)非常重要，因?yàn)轭檰杺€(gè)人風(fēng)格因人而異，有的對(duì)抗性很強(qiáng)，有的以鼓勵(lì)為主，有的則靠分析說話。創(chuàng)始人需要確定你和哪種風(fēng)格的顧問相處最融洽。

我的建議是：盡量找你感覺起來最像是你找聯(lián)合創(chuàng)始人那種感覺的顧問，這樣的人可以彌補(bǔ)你弱點(diǎn)。實(shí)際上，最好的顧問會(huì)增強(qiáng)你長處和掩蓋你缺點(diǎn)，他們會(huì)幫你看到周邊角角落落的東西，并鼓勵(lì)你與眾不同的思考方式。

另外，通過簡歷找顧問不難，但難的是一旦相處，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沖突難以避免。怎么避免找到一個(gè)老和你起沖突的顧問？我的建議：面試他們，并詢問他們之前服務(wù)過的公司，確保從他客戶那獲得反饋。

以下是你面試時(shí)特別需要留心的地方：

1，給他幾個(gè)可能在你公司發(fā)生的棘手場(chǎng)景，看他怎么建議。

2，坦誠告訴他你對(duì)目前某項(xiàng)業(yè)務(wù)的擔(dān)憂，問他如果變成現(xiàn)實(shí)，他會(huì)做什么。

3，問他之前經(jīng)驗(yàn)，什么是他發(fā)現(xiàn)最 Work 的？哪些沒用？作為結(jié)果，他認(rèn)為自己合格嗎？

4，他有多以創(chuàng)始人為中心？是否真能同甘共苦站在你這邊？要知道這點(diǎn)，最好是詢問他們過去成功經(jīng)驗(yàn)，然后你注意他談?wù)摃r(shí)有多強(qiáng)調(diào)他自己。當(dāng)他講述時(shí)，是講他讓事情發(fā)生，還是他幫創(chuàng)始人讓事情發(fā)生？如果他總能以創(chuàng)始人視角講述，這是個(gè)好兆頭。

5，你的顧問是否能結(jié)合你目前公司情況看待自己經(jīng)驗(yàn)？還是總說：“沒問題，這個(gè)我們以前做過”？你需要問他們是否曾面對(duì)和你相似的情況，你需要這樣一個(gè)顧問，這個(gè)人不僅能給你一個(gè)他曾經(jīng)歷的過去案例，同時(shí)很快他會(huì)說：“但你情況和之前不同，因?yàn)?X、Y、Z 等，所以你不妨這么想……”。

第二，知道自己什么時(shí)候需要建議

如果你是創(chuàng)始人，某些時(shí)候你可能毫不費(fèi)力就做出系列決定，但某些時(shí)候，你可能猶豫，并發(fā)現(xiàn)自己行動(dòng)緩慢。這時(shí)，你就需要有自己顧問了，可能你還沒意識(shí)到，但這是個(gè)信號(hào)，它表明你需要幫助。

我經(jīng)營自己公司時(shí)，知道有些時(shí)候我有認(rèn)知盲點(diǎn)，或覺得不確定，因?yàn)槲腋杏X我的狀態(tài)和平時(shí)不同，比如突然缺乏自信，甚至缺乏耐心，與此同時(shí)我發(fā)現(xiàn)自己一直在等待，試圖收集更多信息。

記?。鹤鳛橐粋€(gè)創(chuàng)始人，你必須任何時(shí)候都無所畏懼，一旦發(fā)現(xiàn)自己失去這種感覺，哪怕只有一秒，你也要提高警惕。所以我的建議：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己猶豫不決，你需要顧問了，你需要他們幫你厘清形勢(shì)，你自己可能盯著一堆問題，里面有很多變數(shù)，這些東西導(dǎo)致你無所適從，但有經(jīng)驗(yàn)的人可以幫你聚焦問題關(guān)鍵，然后你可以更好解決問題。

同時(shí)一個(gè)警告：當(dāng)你拋給顧問某項(xiàng)難題前，必須盡力確定到底怎么回事，你自己為何舉棋不定？問題很嚴(yán)重嗎？它有可能導(dǎo)致你失敗嗎？還是你只是缺少?zèng)Q策必須的知識(shí)？

如果你的車子在冰面上打滑，你知道一定要做好防滑措施。作為一名企業(yè)家，也要這樣對(duì)待自己弱點(diǎn)，找出性格問題，然后加以引導(dǎo)，要真正理解你面對(duì)的這些問題，不管多么骯臟可怕，一旦你認(rèn)識(shí)到你所欠缺的，你會(huì)更主動(dòng)尋求幫助。

第三，打破 2：8 法則

通常，顧問花 80% 時(shí)間專注如何減少公司內(nèi)耗和后勤，包括提供股權(quán)分割咨詢、聯(lián)系靠譜的公關(guān)公司、協(xié)助公司招聘等等。實(shí)際上，減少內(nèi)耗是顧問一個(gè)非常重要的功能，很多情況下，他們只留 20% 時(shí)間給予創(chuàng)業(yè)者非常嚴(yán)肅的戰(zhàn)略指導(dǎo)，但戰(zhàn)略指導(dǎo)很重要，并且產(chǎn)生影響巨大。

為保證這兩種建議都能發(fā)生，我建議創(chuàng)業(yè)者尋求以下這類顧問：他們主要通過介紹準(zhǔn)確的人來減少內(nèi)耗。而如果有沒競爭關(guān)系的企業(yè)家做顧問，那最好不過，他可能處理過或正處理一些你面臨的問題，他們比顧問更貼近實(shí)際工作和相關(guān)問題。

當(dāng)然，提供核心和戰(zhàn)略建議不容易，它面臨的真正挑戰(zhàn)是：必須有高度定制化特點(diǎn)，面向的是個(gè)別公司或是你這樣的特定創(chuàng)始人，而能在某領(lǐng)域給出好建議，這個(gè)顧問需要了解這家公司，包括從它創(chuàng)立到它未來展望，這個(gè)顧問必須把握市場(chǎng)細(xì)微差別和相互影響，以及這個(gè)公司的競爭對(duì)手。

當(dāng)然這很難，也是很多顧問不愿深究的原因，那么你如何才能讓你顧問打破常規(guī)，利用他們經(jīng)驗(yàn)幫你成功呢？

首先，別指望你的投資者或顧問知道所有重大問題的答案，他們可能知道一些基本東西，或知道要給你介紹誰，但涉及重大決定，還是需要你自己拿主意，因?yàn)樗麄兊慕巧皇桥憔?。我建議創(chuàng)業(yè)者這樣去定義你和顧問們的關(guān)系：你會(huì)告訴他們你的想法或計(jì)劃，但他們工作是把你逼到一個(gè)死角，然后你需要自己找出路。

實(shí)際上，企業(yè)家往往已經(jīng)有了最好答案，而一個(gè)好顧問將迫使你反復(fù)思考這個(gè)問題。也就是說，顧問是你陪練，他們把自己歷史和經(jīng)驗(yàn)更多以互補(bǔ)方式呈現(xiàn)。作為創(chuàng)始人，你要確定其中哪些內(nèi)容和公司當(dāng)前狀況相關(guān)，然后決定是否聽取。

我見過一些顧問喜歡泛泛而談，給創(chuàng)業(yè)者提建議一般這么說，這“顯而易見”或“這行不通”。如果你的顧問專注某個(gè)特定領(lǐng)域，他會(huì)促使你得出不同結(jié)論，這種方式更有效。記?。侯檰栐噲D代替創(chuàng)業(yè)者做判斷，這在任何時(shí)候都是錯(cuò)誤。

第四，向顧問提要求

如今當(dāng)個(gè)顧問或投資者很容易：在董事會(huì)上露個(gè)面，花三小時(shí)聽匯報(bào)，然后說：繼續(xù)堅(jiān)持，下個(gè)月再見，接著轉(zhuǎn)身離開。老實(shí)說，越來越多顧問這么做，與此同時(shí)卻很少有創(chuàng)始人提出更多要求。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，你和顧問最好的關(guān)系是：創(chuàng)始人扮演“創(chuàng)設(shè)”情境或決策角色，而你的顧問則扮演“編輯”角色，只是在必要時(shí)出面調(diào)整，以確保公司運(yùn)行方向準(zhǔn)確。

很多創(chuàng)業(yè)者錯(cuò)誤懷疑他們顧問和投資者想占有他們公司，但大多數(shù)情況下，顧問只是希望承擔(dān)更多責(zé)任。創(chuàng)始人和顧問有個(gè)共同點(diǎn)，那就是：時(shí)間是最寶貴資源，他們不想浪費(fèi)。這意味，如果一個(gè)顧問選擇在你身上花時(shí)間，他們想要這些時(shí)間有效。作為一個(gè)投資人，如果我走出會(huì)議，覺得自己浪費(fèi)了企業(yè)家時(shí)間，這對(duì)雙方都是失敗，我渴望有所作為。

第五，建立更親密的私人關(guān)系

很多企業(yè)家想與投資者和顧問建立更密切關(guān)系, 這種關(guān)系通常開始時(shí)相當(dāng)膚淺，但他們不知如何深化，我強(qiáng)烈主張創(chuàng)始人在董事會(huì)會(huì)議外見見顧問。

以下是我若干策略，目的是讓這些會(huì)面更有意義:

你為什么要面談？這點(diǎn)要盡可能具體。人們常常發(fā)電郵問投資人是否愿一起喝咖啡？但又不說明白想談什么內(nèi)容，這樣對(duì)方很容易說“不”，或即使同意，你等待時(shí)間也可能很長，因?yàn)橥顿Y者不知這事有多重要。

如果有人在某個(gè)領(lǐng)域特別有幫助，你記得以后要經(jīng)常咨詢他們。如果他們?cè)谝粋€(gè)特定主題上對(duì)你產(chǎn)生重大影響，記住他們長項(xiàng)，你以后可以在這方面依靠他們，并定期會(huì)見他們，這樣他們可以持續(xù)幫你應(yīng)對(duì)該領(lǐng)域的挑戰(zhàn)。

話題不要展開太深。如果你需要涉及很多不同話題，下次董事會(huì)再說；如果你與專家進(jìn)行一對(duì)一談話，很可能會(huì)徹底解決問題，這樣會(huì)有更多交流，你的想法會(huì)因一次對(duì)話而改變。

確定你要參加什么樣的會(huì)議。你和顧問有很多不同類型的會(huì)議，包括決策、討論或辯論。如果你對(duì)一些事遲疑不決，你就要舉行一個(gè)決策會(huì)議，聯(lián)系相關(guān)領(lǐng)域中最專業(yè)顧問，告訴他們你想在會(huì)議結(jié)束時(shí)做好決定，你將做出最終決定，但顧問也扮演了至關(guān)重要的角色。

達(dá)成任務(wù)預(yù)期。顧問和創(chuàng)始人的時(shí)間安排常脫節(jié)，創(chuàng)業(yè)公司追求速度，投資者和顧問動(dòng)作則慢得多，他們做不到保持同步，這使交流溝通非常重要。

及時(shí)把重要反饋給到顧問。投資者或顧問未能兌現(xiàn)之前同意的事，這樣的事也會(huì)發(fā)生，最好做法就是有什么說什么，比如“這太讓我失望了，因?yàn)槲覀冋f好要這么做，公司還指望這個(gè)，但它沒有發(fā)生?！迸c此同時(shí)，你應(yīng)采取補(bǔ)救，比如有個(gè)顧問讓你失望了，這么說時(shí)，你應(yīng)該已有補(bǔ)救措施，不要只想著責(zé)備誰，最好說：“嘿，上周我們真需要這個(gè)，但狀況不允許。基于我們現(xiàn)在處境，通過明天做 X、Y、或 Z 可以補(bǔ)救一下。”

第六，最大限度發(fā)揮顧問長處

企業(yè)家往往選擇各自領(lǐng)域中的頂級(jí)人才做顧問，但能不能獲得全部好處，取決企業(yè)家自己，顧問不會(huì)自動(dòng)發(fā)揮出他們專業(yè)技能的全部力量，你必須引導(dǎo)他們。

除了選專家，你最好構(gòu)建自己 CRM 顧問，甚至可以在 Google Docs 或 Evernote 中構(gòu)建，重要的是有一個(gè)系統(tǒng)用于搜集顧問個(gè)人和專業(yè)信息，重點(diǎn)要記錄他們強(qiáng)項(xiàng)。

你需要熟知顧問技能，這樣當(dāng)你遇到問題，你就知道第一時(shí)間該給誰打電話。比如你問了一個(gè)問題，你一個(gè)投資者給了一個(gè)聰明回答，你就要在 CRM 中記下，如果你根據(jù)顧問們各自強(qiáng)項(xiàng)組織所有主題和問題，你最終能進(jìn)行一個(gè)簡單搜索，看看向誰咨詢營銷問題，向誰咨詢員工績效問題等等。

讓顧問貢獻(xiàn)最大化的第三個(gè)方法是評(píng)測(cè)，有個(gè)創(chuàng)始人曾問我：“所有和你共事的人中，我是不是從你這兒得到最多幫助？”當(dāng)我回答處于平均水平，他們下個(gè)問題是：“我怎樣才能得到更多呢？”老實(shí)說，我對(duì)這種策略印象非常深刻，一旦我了解到這位創(chuàng)業(yè)者想法，我很樂意提供更多，記住他們信任你，支持你的想法。

第七，當(dāng)關(guān)系出現(xiàn)問題果斷行動(dòng)

當(dāng)與顧問關(guān)系不那么融洽，在“改善關(guān)系”和“換人”之間需要有個(gè)權(quán)衡，我的做法是偏向換人，因?yàn)槿藗儾粫?huì)改變自己行為習(xí)慣。所以我給創(chuàng)業(yè)者的建議：如果發(fā)生問題，先嘗試解決，如果沒起色，果斷放棄。

如果顧問也在董事會(huì)中或持有公司股票，創(chuàng)業(yè)者與顧問會(huì)有合約，但這時(shí)你不該羞于表達(dá)自己意見。你必須說：“嘿，這件事上我不能指望你，所以我想改變我們參與的方式?！?/p>

如果你明確指出什么是好什么是壞，最終你在和顧問相處時(shí)更有主動(dòng)優(yōu)勢(shì)。不要只是開始躲避電話，這里的關(guān)鍵：作為創(chuàng)始人，你要成為你所有咨詢關(guān)系的主導(dǎo)方，即使這些人在某些領(lǐng)域更有見識(shí)，這種關(guān)系也不該是一種師生關(guān)系。管理好這種關(guān)系，擁有它，顧問的職責(zé)是向你提供最好意見，但你的工作是掌握好這些資源，善加利用。