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• 當(dāng)下需求還是未來(lái)需求？
• 在價(jià)值鏈里扮演什么角色？
• 選擇誰(shuí)與你并肩？
• 要不要做閉環(huán)？
• 快還是慢？

一、當(dāng)下需求還是未來(lái)需求？

在整個(gè)電商的生態(tài)里面，消費(fèi)者在購(gòu)物的時(shí)候，都會(huì)有四個(gè)選擇。第一個(gè)是選擇什么商品？第二個(gè)是用什么方式支付這個(gè)電商的商品？第三個(gè)是選什么樣的物流的方式？第四個(gè)就是輸入自己的地址?？催@四個(gè)選擇，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在國(guó)內(nèi)現(xiàn)在所有的電商網(wǎng)站里面，有大量的服務(wù)方為前三個(gè)選擇提供服務(wù)，唯獨(dú)第四個(gè)——地址，尚且缺少選擇。所以三年前的我們就從這么一個(gè)小小的地方開始出發(fā)了。

在三四年前的時(shí)候，電商的生態(tài)其實(shí)和今天差異很大，那時(shí)淘寶的雙十一一天的交易額還在百億左右，而今天已經(jīng)到了600億。在當(dāng)時(shí)作為草根型創(chuàng)業(yè)者的我們開始選擇創(chuàng)業(yè)，首先需要解決的是用戶有什么痛苦或者需求，其次就是我們想要為消費(fèi)者解決的這個(gè)問(wèn)題是其當(dāng)下碰到的問(wèn)題還是未來(lái)將碰到的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)需求的時(shí)候，我們也在思考，國(guó)內(nèi)好像尚沒(méi)有針對(duì)這個(gè)需求提出解決方案的，但是我們做的話能不能在未來(lái)成為一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)呢？

三年前的時(shí)候，所有快遞公司的比拼地都是在一線城市。到了今天，對(duì)于二三線的城市特別是在西部的城市來(lái)說(shuō)快遞追求的目標(biāo)是送得到，對(duì)于二線城市來(lái)說(shuō)主要追求是送得快，而對(duì)于一線的城市來(lái)說(shuō)需求已經(jīng)升級(jí)到了送得準(zhǔn)。所以說(shuō)目前在圍繞最后一公里這個(gè)用戶體驗(yàn)的層面上很多需求圍繞個(gè)性化會(huì)發(fā)生非常大的變化而且不斷蔓延。三年前那個(gè)市場(chǎng)是非常狹小的一個(gè)市場(chǎng)，而在當(dāng)下卻成了一個(gè)非常有生機(jī)和活力的市場(chǎng)，比如今年的雙十一，我們一天的單價(jià)就將近30幾萬(wàn)單，而我們現(xiàn)在覆蓋只有四個(gè)城市，也還沒(méi)有覆蓋到全北京的小區(qū)。

所以第一個(gè)很重要的選擇就是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)需求的時(shí)候，在你的團(tuán)隊(duì)很興奮之前，應(yīng)該思考一下，這個(gè)需求到底是當(dāng)下的需求，還是未來(lái)的需求，如果能夠做更多代表趨勢(shì)的事情，那么不管從投資人的角度，還是從未來(lái)的市場(chǎng)爆發(fā)上，都可能會(huì)有更多的機(jī)會(huì)。

二、在價(jià)值鏈里扮演什么角色？

第二個(gè)選擇是，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)痛點(diǎn)之后，你能用什么樣的方法去解決。現(xiàn)在不管是電商還是快遞都想解決“最后一公里”，但是想解決這個(gè)問(wèn)題必須要面對(duì)當(dāng)前中國(guó)快遞行業(yè)里面的三大陣營(yíng)。第一大是比較直營(yíng)化的體系，如EMS、順豐；第二大是“四通一達(dá)”，即申通、中通、圓通，韻達(dá)等等，這些體系其實(shí)全部都是加盟的體系，除了總部和各個(gè)城市的大區(qū)的中轉(zhuǎn)商之外其余的比如快遞員都是加盟的，它們有著獨(dú)特的一套運(yùn)營(yíng)的模式；第三大叫落地配，比如原來(lái)北京青年報(bào)下面做配送的小紅帽，又如當(dāng)當(dāng)幫亞馬遜做COD做貨到付款的這樣一些延伸的服務(wù)。對(duì)于第三類，其實(shí)它們也想解決最后一公里的問(wèn)題，而它們想到的就兩種方法，一種是非常垂直化的，像順豐一樣到社區(qū)里自建網(wǎng)點(diǎn)，另一種是和我們一樣去找第三方的合作，但是它們找來(lái)的合作點(diǎn)是絕對(duì)不愿意去分享給其他的快遞公司來(lái)做的，它們的生意總體是一個(gè)端到端，所以很難共享。而我們?cè)谌昵扒腥脒@個(gè)市場(chǎng)時(shí)候其實(shí)并不是做物流的，比如我，我之前是在IBM里面做IT的，我們創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，到現(xiàn)在也沒(méi)有一個(gè)真正懂物流的同事。

其實(shí)我們并沒(méi)有想去解決快遞的問(wèn)題而只想解決用戶的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)我們選擇網(wǎng)點(diǎn)的時(shí)候找了律師來(lái)談，想搞清楚這個(gè)法律上的關(guān)系到底代表什么?？蛻舻陌唤o網(wǎng)點(diǎn)之后，要在快遞單上簽字，那么這個(gè)行為是網(wǎng)點(diǎn)老板代表客戶簽字，還是代表快遞公司呢，這是很重要的選擇。其實(shí)我們所有的網(wǎng)點(diǎn)跟快遞公司是沒(méi)有關(guān)系的。我們所有的網(wǎng)點(diǎn)要做的是受用戶委托替用戶簽收包裹這樣一件事。所以我們本身就把這個(gè)生意天然地和垂直化的快遞公司隔離開了，我們是一個(gè)比較水平的業(yè)務(wù)。我們面向所有的快遞公司和電商平臺(tái)，是可以作為共享的一個(gè)平臺(tái)。

其實(shí)各位在選擇創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，很難讓自己變成一個(gè)獨(dú)立的生態(tài)，而一定是某一個(gè)價(jià)值鏈里面的一環(huán)，所以我們必須得清晰的看到自己的一環(huán)是代表誰(shuí)的。我們?cè)谕瞥鲞@個(gè)服務(wù)的時(shí)候，其實(shí)所有的快遞公司沒(méi)有抵制我們，因?yàn)樗鼈儾惶吹蒙衔覀兊姆?wù)，覺(jué)得只是很邊緣化的加盟式的快遞的末梢。真正感知到我們的是順豐，所以很快順豐的總部就開始來(lái)找我，想要和我們建立合作關(guān)系，也就是從那個(gè)時(shí)候我們開始我們才理解快遞是干什么的，快遞的后臺(tái)是怎么運(yùn)營(yíng)的，整個(gè)體系是怎么做的。

所以說(shuō)第二個(gè)選擇非常重要，創(chuàng)業(yè)初期你尚“小”的時(shí)候，別人不會(huì)在意你，但當(dāng)你變“大”的時(shí)候，你一定會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題，就是在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈里，原來(lái)的玩家怎么看你，你跟他們之間是什么關(guān)系。如果你沒(méi)有想清楚這個(gè)問(wèn)題，等你進(jìn)入成長(zhǎng)期的時(shí)候就會(huì)遇到很多麻煩。

三.?選擇誰(shuí)與你并肩？

我覺(jué)得做O2O現(xiàn)在最直接的也最難的部分是Offline而非Online。比如河貍家、阿姨幫，當(dāng)它們要選擇切入O2O市場(chǎng)的時(shí)候，其實(shí)必須要做一個(gè)選擇，就是在Offline這個(gè)部分“我”需要幫助誰(shuí)，是幫家政的阿姨去解決她和用戶直達(dá)的問(wèn)題，還是去解決美甲師怎么樣能夠更好的成為一個(gè)自主創(chuàng)意者的問(wèn)題，這個(gè)非常重要。

在這個(gè)選擇上我們其實(shí)是走過(guò)彎路的。在2011年剛開始的時(shí)候，要選擇線下的合作伙伴，當(dāng)時(shí)我特別想走連鎖型的店鋪，還劃了711這個(gè)品牌店，我的思考是，如果有711愿意替我收貨，我肯定愿意把東西放到那去，而北京很多的小店，門頭都很破，進(jìn)去以后臟兮兮的，如果放到那種地方，肯定沒(méi)人愿意去。所以其實(shí)，剛開始我們是很想跟連鎖合作的，但是畢竟我們是一個(gè)初創(chuàng)型的公司，是沒(méi)有談判的砝碼去跟連鎖型的網(wǎng)點(diǎn)去談合作的。我們只能借遞推的隊(duì)伍，去和北京的這種夫妻老婆店、大爺大媽店、阿婆店合作。

其實(shí)在做這個(gè)過(guò)程里面，到了2012年年頭，我們已經(jīng)把北京最大的三家連鎖都簽下了，一個(gè)是北京的好鄰居，一個(gè)是金象大藥房，然后是福萊特和榮昌洗衣，當(dāng)時(shí)這三個(gè)業(yè)態(tài)的網(wǎng)點(diǎn)在北京是最多的。我們推出品牌店的時(shí)候，它一開始的爆發(fā)力是很強(qiáng)的，一個(gè)月就能實(shí)現(xiàn)從沒(méi)有訂單到一天一二十單，而草根店的成長(zhǎng)非常慢，可能需要近兩三個(gè)月的時(shí)間實(shí)現(xiàn)從零客戶到第10個(gè)客戶。但是到后面我們突然發(fā)現(xiàn)不對(duì)了，品牌店的用戶不增長(zhǎng)而且在不斷變少，而草根店的用戶卻越來(lái)越多。原來(lái)品牌店員工更換的頻度很高，我們的培訓(xùn)更不上員工更替的速度，而草根店的店面雖然小且破，但店老板自己就是一個(gè)最小微的創(chuàng)業(yè)者，會(huì)非常在意每一個(gè)進(jìn)店的客人，基于這樣好的體驗(yàn)用戶會(huì)重復(fù)使用這個(gè)服務(wù)，所以說(shuō)事實(shí)證明我們?cè)瓤床簧系哪切┎莞瓴攀菭?zhēng)取用戶的重點(diǎn)。所以在去年下半年，我們決定只和草根型的店合作。這個(gè)選擇其實(shí)是很痛苦的，因?yàn)橛泻芏嗤顿Y人，看到我們網(wǎng)點(diǎn)的圖片就直接拒掉了。而其實(shí)真正懂這個(gè)行業(yè)的人，就會(huì)深度地去看這些草根店在最后會(huì)帶給我們?cè)鯓拥膬r(jià)值。

所以其實(shí)我覺(jué)得各位在Offline這個(gè)部分其實(shí)很難的。我們做Offline，自己也覺(jué)得很辛苦。我們?nèi)昵罢业竭@些店老板的時(shí)候，第一個(gè)問(wèn)題就是系統(tǒng)，我們每個(gè)包裹到店里之后要屏蔽，取貨驗(yàn)證的時(shí)候只認(rèn)密碼不認(rèn)人，小店必須得有系統(tǒng)來(lái)做這件事。所以在跟小店合作的過(guò)程里面，我們其實(shí)扮演著很重要的角色，包括教他怎么用電腦，什么叫瀏覽器，什么叫360，什么叫清緩存。甚至于當(dāng)時(shí)我們給他提供一個(gè)用戶名和密碼，他記不住，我們就給他做一個(gè)密碼貼貼在他的電腦邊上。這個(gè)過(guò)程是很慢的，因?yàn)檫@些人接受新事物的過(guò)程非常慢，但好在他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)的動(dòng)力。我想各位將來(lái)要和線下合作的時(shí)候，也會(huì)和我們一樣面臨著選擇——你要選一個(gè)什么群體。

到了今年，我們現(xiàn)在已經(jīng)有將近一萬(wàn)個(gè)這樣的店老板，我們開始思考另外一個(gè)問(wèn)題，我們?cè)撊绾慰创吞幚砗途€下店老板的關(guān)系，因?yàn)榈昀习搴褪肇泴毜年P(guān)系可能直接決定公司線下的護(hù)城墻夠不夠堅(jiān)固。所以今年我們就把收貨寶和店老板之間的關(guān)系升級(jí)，建立了收貨寶社區(qū)聯(lián)盟，我們的市場(chǎng)經(jīng)理在做了大量調(diào)研后發(fā)現(xiàn)店老板面臨三個(gè)層面的問(wèn)題，于是我們一一幫助解決。第一個(gè)是深層的問(wèn)題，在這個(gè)層面上我們幫助店老板交社保，解決法律上的一些問(wèn)題。第二個(gè)層面是幫生意，我們幫助小店進(jìn)行形象改造，往小店植入幫洗衣幫維修等便民服務(wù)，教店老板開微店擴(kuò)展生意。第三個(gè)層面是幫生活，我們?yōu)橛性V求的店老板提供行業(yè)零售的培訓(xùn)，把品牌商和渠道商引向小店，嫁接需求。

從我們現(xiàn)在做的可以發(fā)現(xiàn)，我們開始不再?gòu)募兩獾慕嵌榷菑牡昀习迦私嵌热ニ伎紗?wèn)題。我們不斷在升級(jí)我們和店老板之間的需求，只有把上萬(wàn)個(gè)店老板的動(dòng)力迸發(fā)出來(lái)，我們?cè)贠ffline上的活力才可能會(huì)更強(qiáng)。這就是我講的第三個(gè)選擇，當(dāng)我們?cè)谧鯫2O的時(shí)候，在Offline的部分，你準(zhǔn)備幫誰(shuí)，你要選擇誰(shuí)與你并肩。這是個(gè)涉及到整個(gè)公司資源和架構(gòu)的聚焦點(diǎn)的問(wèn)題。

四、要不要做閉環(huán)？

O2O為什么會(huì)這么辛苦，或者是O2O這個(gè)產(chǎn)業(yè)做起來(lái)為什么會(huì)那么難？按照我的理解，我把O2O的服務(wù)分成三個(gè)不同的步驟來(lái)看。

第一個(gè)服務(wù)是發(fā)布服務(wù)，一個(gè)服務(wù)如果想讓Online的用戶去獲得首先要做的就是告訴用戶這個(gè)服務(wù)是什么，你要怎么去描述你的服務(wù)讓其變成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，比如收貨寶，你的包裹在店保存，你進(jìn)店需要憑密碼取貨，包裹到了我們會(huì)通過(guò)短信通知你，如果出現(xiàn)了包裹丟失損害的問(wèn)題，由我們做先行的賠付，所有的這些標(biāo)準(zhǔn)是必須要定義出來(lái)的。

第二個(gè)服務(wù)是發(fā)現(xiàn)服務(wù)，意指你的服務(wù)出來(lái)之后，你怎么樣讓更多的人知道。這點(diǎn)上收貨寶也走過(guò)彎路。我們?cè)趧傞_始的時(shí)候想和大眾點(diǎn)評(píng)一樣自己直接去線上找用戶線下找老板，但這太難了，后來(lái)2012年的時(shí)候我們決定專注做線下，把線上的部分交給電商去做。包裹都是來(lái)自于電商的，所以我們開始做BD，跟電商合作，有B2B，QC的方式，找到了淘寶，找到了天貓，它們?cè)敢饨o用戶打造更完美的用戶體驗(yàn)，所以讓它們花力氣教育用戶，我們專注做線下。

第三個(gè)叫交付服務(wù)，在O2O里面核銷是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，比如收貨寶的核銷是用戶要拿著一個(gè)6位的密碼到店里面去取貨，這個(gè)動(dòng)作完成了，我們才能對(duì)線上的電商做一個(gè)交代。

在整個(gè)O2O里面，從發(fā)布服務(wù)，到發(fā)現(xiàn)服務(wù)，到交付服務(wù)，這三個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)環(huán)節(jié)往下遞進(jìn)執(zhí)行的難度變得更大。現(xiàn)在有很多創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，比如店?yáng)|小區(qū)，他們?cè)谧錾鐓^(qū)，但他們只是做一個(gè)類似于社區(qū)的皇印派人去掃，所以他們其實(shí)只做了前面兩個(gè)部分發(fā)布和發(fā)現(xiàn)而沒(méi)有做閉環(huán)。但是如果是選擇做O2O而沒(méi)有做閉環(huán)的話，就很難最終形成核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

所以做O2O一定是一個(gè)閉環(huán)的服務(wù)。比如去體驗(yàn)河貍家，如果人只是告訴你哪里有美甲師，而后續(xù)的服務(wù)好不好不知道，那根本不能解決問(wèn)題。所以對(duì)于這第三個(gè)選擇，我自己現(xiàn)在最直接的感受就是，如果你想做O2O又想選擇很輕的模式，是沒(méi)有機(jī)會(huì)的。各位知道今天的阿姨幫已經(jīng)開始做什么了嗎？它已經(jīng)在北京買了一塊地開始建洗衣工廠，因?yàn)樗陌⒁态F(xiàn)在有一個(gè)洗衣的服務(wù)，到你家做保姆，順便問(wèn)衣服要不要洗，然后順便給你帶走。兩個(gè)禮拜前，我跟愛回收的CEO在聊，他們是做手機(jī)回收的，他們已經(jīng)開始在北京、上海等大概十個(gè)城市建線下的體驗(yàn)店了?？梢园l(fā)現(xiàn)非常多的O2O現(xiàn)在在線下都是很重的。又比如我們這次融資的錢也有很大一部分是要在線下配旗艦店的，這個(gè)店是作為一個(gè)以點(diǎn)打面，或者說(shuō)一點(diǎn)帶圓的方式去做的。所以其實(shí)現(xiàn)在做O2O已經(jīng)很辛苦了，因?yàn)榫€下一定是很重的模式，如果是很輕的話，很難有自己核心的競(jìng)爭(zhēng)力，這是做O2O一定要思考的問(wèn)題。如果你很想只做跟科技相關(guān)的事情，而不想讓自己的腳臟一點(diǎn)的話，其實(shí)是很難做的。

五、?快還是慢？

最后一個(gè)選擇，你選一個(gè)創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目，它是一個(gè)慢的項(xiàng)目，還是一個(gè)快的項(xiàng)目。我個(gè)人覺(jué)得，O2O這個(gè)項(xiàng)目注定是一個(gè)慢的項(xiàng)目。而諸如房多多、小米、快嘀、嘀嘀這些都是屬于快的公司，他們之所以能夠快，是有兩個(gè)因素的驅(qū)動(dòng)，第一他們是在成熟的市場(chǎng)里面創(chuàng)業(yè)，比如小米就是在智能手機(jī)里找到了一個(gè)更細(xì)分的市場(chǎng)；而像嘀嘀和快嘀完全是靠大資本。如果我們手頭沒(méi)有這兩個(gè)優(yōu)勢(shì)，或者你選擇的不是這樣一個(gè)快的項(xiàng)目，如何是好。其實(shí)我覺(jué)得這是沒(méi)有辦法的事情，因?yàn)檎麄€(gè)的生態(tài)沒(méi)有建立起來(lái)，我們需要給生態(tài)里的每一個(gè)相關(guān)者足夠的時(shí)間去讓他們慢慢去認(rèn)識(shí)。

其實(shí)在這個(gè)過(guò)程中讓我覺(jué)得最難的是什么呢？是找人。我們?cè)谧鲞@個(gè)生態(tài)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)找人非常的艱難。因?yàn)闆](méi)有辦法找到對(duì)O2O這個(gè)產(chǎn)業(yè)非常駕輕就熟的專業(yè)的人才。每一個(gè)領(lǐng)域里面，必須自己招人，自己培養(yǎng)。而培養(yǎng)一個(gè)人的周期是非常漫長(zhǎng)的。

所以其實(shí)要選O2O這個(gè)行業(yè)，欲速則不達(dá)。我看過(guò)很多想快的公司，拿到錢就快速地在線下鋪，但是后面的管理出了很多問(wèn)題，因?yàn)?strong>行業(yè)生態(tài)不是錢可以砸出來(lái)的。所以說(shuō)如果各位真的有興趣做O2O，可能要跟家人，跟身邊的朋友交代清楚，這個(gè)事可能得苦干八年，半個(gè)月是不會(huì)有任何結(jié)果的。

最后我們現(xiàn)在給自己的一個(gè)重要的使命，就是，怎么樣能夠讓用戶，讓我們的店老板，讓快遞員，讓他們的生活更簡(jiǎn)單，讓收貨寶從現(xiàn)在的社區(qū)，物流的平臺(tái)，變成一個(gè)社區(qū)物流與生活服務(wù)的平臺(tái)，這個(gè)是我們現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)在努力的。

以下為騰訊匯客廳與收貨寶CEO許建偉問(wèn)答：

問(wèn)：收貨寶的支付額也許能給小店帶來(lái)很大收益，但像金象這樣體量比較大的品牌來(lái)說(shuō)，他覺(jué)得跟你們合作能給他帶來(lái)什么樣的價(jià)值？是跟他們總部談合作還是跟分店談？

許建偉：金象、鏈家、711這樣的公司都屬于零售業(yè)。我們?cè)诟@些連鎖零售業(yè)合作的時(shí)候只會(huì)找總部談。因?yàn)槲覀兪亲鯞（Business?企業(yè)）出身，擅長(zhǎng)和連鎖總部談合作。其實(shí)現(xiàn)在所有開實(shí)體店的人都清晰地知道挑戰(zhàn)有多大，小店里的純銷售收入增長(zhǎng)非常緩慢。所以他們不斷嘗試?yán)镁€上門店作為入口，去擴(kuò)張更多便民服務(wù)。

現(xiàn)在在臺(tái)灣，711?40%左右的收入來(lái)自非商品收入。70%的便利店里重新開設(shè)了兩個(gè)這樣的服務(wù)：第一，有衛(wèi)生間；第二，留更大空間讓用戶坐下來(lái)，中午有人去買便當(dāng)就可以坐下來(lái)吃，以此吸引更多顧客走進(jìn)去。連鎖店和我們合作就是因?yàn)槲覀兡芪嗫土鬟M(jìn)店，而且絕大多數(shù)都是年輕人，很少去藥店。所以我們給金象像這樣的服務(wù)，是提供一個(gè)叫交叉化的客流。不是他原來(lái)的增量的客流進(jìn)去。

所以其實(shí)我們帶給連鎖的是這樣。但是為什么沒(méi)有辦法跟他們持續(xù)下去呢？連鎖的總部很想改變，但是當(dāng)你把規(guī)模放到某一個(gè)具體的小店的時(shí)候，他就一個(gè)月加三千塊錢。他不會(huì)去思考這個(gè)公司戰(zhàn)略的事情。

問(wèn)：像這種代收貨的服務(wù)，對(duì)小店的空間是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。小店的老板如何思考關(guān)于空間的問(wèn)題？

許建偉：零售行業(yè)過(guò)去用的一個(gè)指標(biāo)叫坪效指標(biāo)。就是每平米產(chǎn)生多少收益。比如說(shuō)小店一年賺10萬(wàn)塊錢，一共有100個(gè)平米，除一下，一個(gè)平米大概一年給他多少錢。按照這個(gè)體系去計(jì)算的話，其實(shí)小店現(xiàn)在就很糟糕了。現(xiàn)在我們不斷用全渠道營(yíng)銷的思路，幫他在想客效指標(biāo)，一個(gè)小區(qū)里面都有很多店，其實(shí)一千戶人家，最多服務(wù)300戶人家。如果這300戶人家，在他店里面購(gòu)買的商品的貨值和頻度能夠加大的話。那他的收益自然就會(huì)增長(zhǎng)，而不是說(shuō)去拓展新的客戶。

所以我們?cè)趲退鉀Q客效的問(wèn)題，而收貨寶帶進(jìn)去的這個(gè)客戶，我們就計(jì)算，這一平米的貨架，一年能夠創(chuàng)造多少錢。把這個(gè)空間讓給我，我這一平米給你創(chuàng)造的直接和間接的收入。

其實(shí)在小店這個(gè)環(huán)節(jié)里面，群體是很聰明的。他們的生存是非常艱難的，一定有很多的思考。所以空間并不是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

問(wèn)：在我的小區(qū)里面，有這樣一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，在我們沒(méi)有去收貨時(shí)候，是小區(qū)幫你進(jìn)行收貨，你回家時(shí)直接從你的box里收。目的是不想讓陌生的快遞員進(jìn)入到我們的小區(qū)。其實(shí)收貨寶其實(shí)做的也是同樣的事情，不一樣的是提供了質(zhì)量保證以及相應(yīng)賠付。但是如果有一天小區(qū)也加上這些，收貨寶的競(jìng)爭(zhēng)力在哪兒？

許建偉：這個(gè)問(wèn)題通常是投資人會(huì)問(wèn)我，“梅教授我們小區(qū)的物業(yè)就替我收了”。我說(shuō)“大哥，你住的小區(qū)多少錢一個(gè)平方？”“5萬(wàn)塊錢一個(gè)平方”。所以一定會(huì)有些人不是你的客戶，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題必須有清晰的認(rèn)識(shí)。

其實(shí)我可以分兩個(gè)角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)我們剛開始也跟物業(yè)合作。但是我們最后發(fā)現(xiàn)用戶不太愿意，這里面兩個(gè)原因。第一通常在一個(gè)小區(qū)里面的物業(yè)，會(huì)選比較偏的位置。如果小區(qū)比較大，用戶要通過(guò)物業(yè)的話，走路會(huì)比我們的網(wǎng)點(diǎn)來(lái)的遠(yuǎn)。第二是物業(yè)上下班的時(shí)間，通常在晚上8點(diǎn)就結(jié)束了，而我們的小店服務(wù)時(shí)間更長(zhǎng)。所以甚至在萬(wàn)科的很多樓盤里面，也有我們的服務(wù)。

第二個(gè)是比如在北京，在座各位可能大部分住的小區(qū)里面都有物業(yè)服務(wù)。但是其實(shí)整個(gè)北京大概有一萬(wàn)個(gè)小區(qū)，真正能夠有物業(yè)服務(wù)的小區(qū)，甚至三千都不到。所以我自己覺(jué)得，有些群體注定不是我們的客戶。但是中國(guó)做生意就有一個(gè)好處，就是用戶太多了。到今天我們也只服務(wù)了幾百萬(wàn)個(gè)客戶而已，而光北京潛在客戶可能有兩三千萬(wàn)。所以只要有一個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)，你真的找到了就不用去擔(dān)心會(huì)缺少用戶，這是在中國(guó)創(chuàng)業(yè)非常好的一個(gè)紅利。

問(wèn)：合作過(guò)程中小店會(huì)不會(huì)跟你談一個(gè)關(guān)于區(qū)域保護(hù)的問(wèn)題，也就是說(shuō)在這樣一個(gè)小區(qū)的范圍內(nèi)，你只授權(quán)我來(lái)進(jìn)行收貨，還是說(shuō)其他家也可以最后成為我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

許建偉：如果你是店老板，會(huì)擔(dān)心收貨寶對(duì)我沒(méi)有任何的保護(hù)。但我是收貨寶，我擔(dān)心如果對(duì)這個(gè)小店沒(méi)有任何的控制力，也沒(méi)有人愿意投我。創(chuàng)業(yè)過(guò)程中我一直在問(wèn)自己我和店老板的關(guān)系。關(guān)于合作，我就問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題，第一咱們倆比拼誰(shuí)離用戶近。誰(shuí)更近就擁有更高的話語(yǔ)權(quán)。第二個(gè)誰(shuí)離錢近，有很多創(chuàng)業(yè)者，讓網(wǎng)點(diǎn)自己收用戶的錢，然后再跟用戶或網(wǎng)點(diǎn)收服務(wù)費(fèi)，這都是沒(méi)戲的事。

所以說(shuō)如果與他相比，我離用戶、離錢更近，我就是在給他價(jià)值。這個(gè)游戲規(guī)則，可能會(huì)吸附他，但是我們畢竟不是一個(gè)公益組織，而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。所以這個(gè)問(wèn)題沒(méi)辦法確定，而是取決于你的價(jià)值以及能力。
問(wèn)：您覺(jué)得小店能維持多少年？

許建偉：不知各位有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在小區(qū)的小店類型非常枯燥，通常是房產(chǎn)中介、美容美發(fā)店、零售小店三種。20年前的北京肯定不是這樣，小區(qū)門口會(huì)有各種類型的店，但因?yàn)楝F(xiàn)在租金奇高，很多店無(wú)以為系了。但我覺(jué)得在未來(lái)，很多已經(jīng)被邊緣化的生活服務(wù)會(huì)重新進(jìn)到社區(qū)，讓人們的生活更便捷也更多彩。社區(qū)的生態(tài)已經(jīng)在不斷變化了，我們期待各種類型的小店在未來(lái)回歸。

問(wèn)：網(wǎng)上有一個(gè)和收貨寶一樣連接最后一公里的服務(wù)叫做快遞寶，它相當(dāng)于是快遞柜，依靠密碼。不知它對(duì)收貨寶有無(wú)沖擊？收貨寶有無(wú)類似產(chǎn)品跟進(jìn)？

許建偉：現(xiàn)在在最后一公里的市場(chǎng)上面有兩個(gè)玩法，一類是我們代表的找實(shí)體的店來(lái)合作，另一類就是自助的投遞柜的模式。我們有想過(guò)推出這樣的服務(wù)但后來(lái)還是放棄了，這主要從兩個(gè)方面考慮，一是物流最后一公里的市場(chǎng)足夠大，我們期待更多人參與進(jìn)來(lái)，而且現(xiàn)在物業(yè)坐地起價(jià)，投遞柜放進(jìn)小區(qū)的成本很高；二是投遞柜的柜子現(xiàn)在只能從美國(guó)進(jìn)口進(jìn)來(lái)，介于中國(guó)目前國(guó)際快遞業(yè)務(wù)的局限，我覺(jué)得在快遞的生態(tài)領(lǐng)域，做柜子的生態(tài)沒(méi)有漲起來(lái)，待行業(yè)規(guī)范慢慢做起來(lái)它才會(huì)有更大的生命力。