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榮耀標識中層管理者如何帶領團隊成長
很多中層管理者都會遇到一個問題：想把團隊帶的更好，想獲得更高的業績或者成就，但是小伙伴們不給力。好像一個動車頭，拉著十幾節木板車一樣，想跑的快一點，再快一點，又擔心整個列車會四分五裂。
在一個團隊中，單兵作戰能力的不斷提升，是團隊成長的基礎。而團隊協作，資源調配等屬于上層建筑的問題。這樣說原因有：
一：單兵作戰能力弱，協調的越好，越會拉低整個團隊的能力；
二：單兵作戰能力弱，即使資源調配非常合理，也會出現不善于利用的情況。
反之，不斷提升單兵作戰能力，會形成良好的循環，團隊成員工作能力強，促進團隊協作流程更完善，資源調配更合理且發揮更大作用，同時協作與資源調配的機制又能夠更好的促進團隊成員的工作能力提升。
如果，團隊成員的工作能力提升的重要性，大家都認同的話，接下來就是如何提升的問題了。我在我的小團隊里，做了一些嘗試，這里希望把我的一些思考和經驗分享給大家。
首先是準備工作。俗話說，磨刀不誤砍柴工，即使意識到學習成長的重要性，也不要急匆匆的開始制定計劃并且實施。
在制定學習成長計劃之前，一定要明確一個原則：因材施教。很多人對木桶理論提出過質疑，其中我很贊同的一個觀點是：不要一直彌補自己的短板，花很大力氣把自己變成一個平庸的人。對于團隊幾個成員的學習成長來說，也是這樣，不要用一樣的方法，一樣的要求，一樣的計劃去制定整個團隊的學習成長計劃。先了解每位團隊成員的長處、短板和需求，然后因材施教，讓每個人獲得不同的發展。這樣的團隊，畢竟會是一個不平庸的團隊。
此外，對團隊工作進行深入的分析和了解。一個好的作家，絕不只是文學成就高的人，他需要精通數理化史地政等等諸多領域的知識，然后提取有用的信息，成為他作品的一些篇章，甚至只是一個很小的元素。這說明什么？說明，再單純的工作，也是涉及到多領域的。
以SEO為例，僅僅一個頁面的SEO優化，就需要用到數據分析能力，站內優化能力，站外優化能力等等。所以中層管理者要做的是，比團隊成員站在更高的角度上，綜合分析工作技能的基本要求和拓展要求。然后再形成一個清晰的流程圖，團隊成員如何才能達到這些要求，需要哪些方面的，以何種手段的訓練方式獲得。
基本功看起來簡單，其實是包含著非常復雜的工作內容。需要一定的時間，但是他一定會讓你覺得物超所值的。基本功做好了，就可以進入到制定計劃和實施階段。
其實學習成長和業績達標一樣。原諒上帝賦予了人惰性。完善的計劃，清晰的目標，讓團隊成員對學習成長的原因，方向有清晰的了解。人的主動性配合完善的機制，才是理想中的學習成長閉環。
學習成長計劃中應該包含的內容有：目標、周期、學習方式和考核方式。為什么學習方式和考核方式應該包含到學習成長計劃當中呢？
相信大家都看過學習金字塔。在公司環境內，提供到的學習方式有員工培訓、考察學習等等。當范圍縮小至幾人、十幾人的團隊，則應該采用更為行之有效的方法。建立在因材施教和深度理解崗位工作的基礎上，可以創造出一些新鮮的學習方式，把主動學習和被動學習結合起來，以達到最優效果。
例如，安排一項明顯以目前團隊成員能力還不能勝任的任務，告訴他們這項任務的目標，周期，每個人在這個任務里承擔什么角色。然后讓他們自己去發現，為了完成這項任務，需要學習哪些東西。
實施過程，團隊管理者應該最大程度的隱身，只給予必要的點播。想象把團隊成員扔進密室逃脫游戲的密室里面，完全依靠他們的智慧和配合解開謎題，只需要保證游戲的整體推進，在卡住的時候給予必要的提示。
還有很重要的一點，非常重要。我看到非常多的團隊管理者，是非常優秀的，也非常希望團隊成員參與思考和決策。他們經常會說“我們討論一下某個議題”然后期待著大家思想的碰撞，結果往往大失所望。因為團隊成員沒有提出太有價值的意見或者想法，時間久了，往往會變成“我來安排一下”。
團隊管理者幫助團隊成員提升的時候，一定是啟發式的。首先，管理者需要對學習的內容有自己的見解和看法，形成樹狀或者流程式的思維，然后再引導團隊成員一步步的思考?？梢詮乃麄兊挠^點中得到啟發，從而修正或完善自己的思維。
比如管理者明知道某些成員的能力還不足以決策團隊的戰略方向，但是依然邀請他們參加戰略會議，提供給他們學習機會的同時，又表明培養他們的態度。那么這個時候，管理者就要從管理者之間的對等討論，變成管理者對團隊成員的啟發式討論。具體來說，“我們來討論一下戰略會議吧，大家談談自己的看法”就要變為“我們要討論一下戰略會議，大家先說說，我們需要為此做哪些準備，或者應該從哪些方面來討論？”
考核方式也應該擺脫傳統的為晉升提供依據的作用，把主要精力放在讓團隊成員通過考核了解到自己學習成長的成效，被為下一階段學習計劃的制定提供依據。
本文沒有做太詳細的案例分享，因為崗位千差萬別，并不適合一概而論。重要的是發現合理的方法和原則，然后多一些創造。這樣才是一個負責的團隊管理者，使得成員和整個團隊獲得更好的成長。
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