起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識
我最常聽到創始人和團隊成員問的問題就是：「最好的做法是什么？其他人學到了什么？接下來會發生什么事？」
創業框架路線圖系列文章的目的就是幫助創業企業創始人和員工參與到即將到來的事情上。這篇文章主要針對的是鄧巴期，即企業規模超過 150 人。
創業框架路線圖
鄧巴期階段：超過 150 名雇員
我刻意沒有為這一階段設置人數上限、結束狀態和下一階段。鄧巴期起始階段人數為 150 人。這么做有 2 個原因：1、USV 投資的企業一般在有 30-150 名雇員，我們對 30-150 整個數量段的企業有最熟悉的了解；2、鄧巴期階段的企業遇到的需求會不斷變化。我本來不想包括 pre-IPO 公司的需求，因為這一級別的企業已經對員工數量沒有要求，而且其他影響因素也很多。
那么，什么是鄧巴數？雇員超過 150 人之后會對公司的結構產生什么影響？
「鄧巴數是專家提出的認知極限，超過這個數字之后人將很難繼續維持他原先穩定的社會關系。在這個數值內，一個人可以知道這個關系網絡中的每個人是誰，知道每個人與每個人的社會關系。鄧巴數是由英國人類學家 Robin Dunbar 在上世紀九十年代提出的，他發現了靈長類大腦容量和平均社交族群大小的關系。通過研究人腦平均尺寸、推斷其他靈長類動物的數據，他提出人類可以保持穩定 150 人社會關系。支持者認為，如果超過了這一數字，那么就需要更嚴格的規章制度、法律以及執行標準，否則無法維持穩定、凝聚的族群?！?/p>
TL：DR 版：我們的大腦只能同時支持 150 個有意義的關系。不過也有人質疑是否真的有 150 人的限制，比如 Facebook、LinkedIn 上好友數量遠超這個數字，有的用戶可以維持 250 人以上的聯系人，但是如果我們把重點放在公司中，放在一個工作場合，這一數字就是典型的突破點?？焖侔l展的創業企業或許會覺得突破點在 125-225 人之間，但是我們認為是 150 人。
在我們具體討論鄧巴期階段之前，讓我們先花一分鐘左右的時間來想一想 150 人規模的企業是什么樣子。先假設你的客廳已經坐著 15 個人，然后又邀請了 15 個人來?，F在有人在站著聊天，因為一個客廳不可能讓 30 個人同時坐下。然后隔壁房間里也有 30 個人，他們竄來竄去進行對話，你開始擔心廁所能不能夠這 60 個人用，但是環繞整個房間，每個人的面孔還是能記住的?，F在假設樓下的餐廳邀請 75 個客人來你家開派對。胳膊肘捧著胳膊肘，想聽到旁邊人的聲音已經不太可能，因為太吵了。現在房子里有 135 個人，突然你的 15 個好朋友出現了。喧鬧再次升級，你開始乞求不要發生沖突。本來想提個酒說句話慶祝一下，但是你的嘗試淹沒在人群的嘈雜聲中?，F在是時候為新客人準備更多空間了。
150 人是一個很大的族群，需要一定量的物理空間來讓所有人都感到舒適，不過還沒有觸碰到社會結構。作為員工，即便你知道其他員工的名字，你很快也會忘記其他人是做什么的。大團隊規則變成小團隊規則，且不再具備適用性。盲點開始出現。就像開派對一樣，不可能一眼看過去就知道其他所有人都在干什么。這個時候就應該將信任撒下去，允許其他人做決定。
一家成功的公司需要新的結構、政策和組織原則來建立信任，這樣才能滿足這樣大規模的公司。作為 CEO，你需要信任管理人員可以做好自己的工作，能夠管理好團隊，可以解決出現的問題，還能以團隊的角度提供反饋。你的公司應該是一系列小的工作團體的集合，而不再是一系列員工的集合。一個公司就是一個社會，選擇民主還是專職，是一個需要謹慎思考的問題。
根據公司的商業模式、早期的成功以及資深領導層，選擇適合公司的員工比例。比如，一家以工程為主的公司，早期團隊中可能有 50-75% 的工程師。所以，公司的資源、員工數量和職位都應該傾向工程方向。隨著公司的發展，公司對其他工程師的需求會減少，但是對銷售人員的需求可能會增加。到了 150 人的規模，一個公司里可能有 50% 的員工都是營銷人員，而工程師降到了 30%。資源也要跟著變。
轉變團隊注意力既不是壞事也不是好事，如果要轉變，告訴員工，不要藏著掖著。相應團隊看到自己的權利減小或許會有微詞。例如：
- 「為什么營銷部門的資源更多了？」
- 「我不想在商務開發部門做了，我要去銷售部，因為他們能帶來利潤，所以他們的工程資源更多?！?/li>
新的團隊結構并不糟糕，但是這種轉變絕對不會被人忽視。一定要告訴員工，跟他們溝通，及時做出解答。如果只在后臺操作的話，會發生一些很危險的事情，還會制造一些不安分的事端。公司創始人也會開始動搖，所以要對不確定的事情保持開放的心態。就好比謠言，只要散播出去，那么信息的控制權就不在你手中了。
領導團隊需要更多溝通，團隊需要更多過程（process）。你是不是想說：「過程？靠！這是大公司才有的事情，我加入創業公司就是不想要過程?！鼓悴坏貌幻鎸@個問題，絕大多數創業公司為了創新都會拒絕過程。但是他們經?？床坏絻炐愕倪^程還能加快創新的腳步。
早期的公司都有過程，只是他們沒這么叫而已。工程師開發了一個原形產品，在吃飯的時候給大家看然后得到反饋，飯后開始進行改進。這就是過程。雖然步驟并不多，但也是過程，而且還有可能不能延續下去，又或者以后變得草率。想像一下，吃午飯的時候 10 個工程師繞著辦公室問原型產品的反饋的畫面。辦公室會很吵鬧，午餐時間加長一倍。這就是草率的過程。
擴大公司規模需要優雅的過程，那種不容易被人注意的過程。如果你是喜歡看蘋果 Keynotes 或者工程師講話的人，你會經常發現他們用這樣的句子：「我們進入了一個全新的領域，并決定……」、「我們的團隊花了一年的時間來開發新產品。」這些人用一種優雅的方式來描述他們的過程。說的不優雅一點那就是：
「我們安排了 2 個產品經理，花了 4 個月的時間，從工程師、資深管理人員那兒拿獲得反饋，最后在第四季度發布這個產品。我們還投入了營銷、客戶服務、HR 確保不會被外部事件干擾而導致延期或改變產品時間線。之后，我們將創意待會到團隊，在接下來的 6 周內進行沖刺，確保儲備沒有造成障礙。而且，在開發過程中我們還解決了很多問題，有來自銷售、產品和工程團隊的分歧和爭論。我們的 CEO 相信這款產品，6 個月前就開始動員。總而言之，我們做出來了?！?/p>
過程會嚇壞一些員工，因為他們之前都沒有想過過程。新的元素也會出來改變公司的需求。應用商店評分計劃也會多次改變，每一次改變，所有人都得思考應用程序對他們的過程的影響。以前應用程序評價只要 24 小時，為什么現在要 7 天了？這個時間是用來讓溝通部門進行媒體溝通，好讓產品在發布的時候已經有媒體文章出現。
創業公司跟其他公司相比所具備的優勢是，改變也是公司基因的一部分。迭代開發產品來服務消費者是團隊工作的核心。將這種想法放在過程上，不斷迭代、開發偉大產品讓人們開心，讓人們的工作更簡單。確定重要過程，比如內部工具、商業產品來改變觀點。有的產品是服務消費者的，而這些消費者正好是公司員工。如果要這么做，請確保內部工具團隊的員工配置正確合理，這樣才能成功開發合適的內部工具。
那么一家 150-300 人的公司如何判斷成功？要看三個內容：
- 如何做出決策？
- 正面信息如何傳播？
- 負面信息如何傳播？
這些將幫助創始人發現在規?；A段公司正面臨的最大問題。而對于這些問題的理想答案也會不斷地改變。構建更好的溝通和過程來讓發現問題、改善問題更簡單。
當前的組織狀態：
- 明白公司意圖。
- 穩定但是不斷改變中。
- 這個階段你第一次做的事情有：
- 為領導團隊招聘執行力培訓教練。
- 更多管理級別。
- 在新市場和新語言上進行拓展。
- 努力盈利或穩定盈利。
- 組建關心團隊的團隊，比如學習、發展團隊。
- 在銷售或 HR 部門引入幫助性職位，幫助提高執行力。
- 挖掘更深層的角色。
- 提高財務和安全團隊的能力。
- 開始考慮 IPO 或者下一階段融資。
- 只要開始思考給員工掛頭銜。
你已經解決的問題：
- 更好地了解公司的核心目的。
- 知道在做什么，頭銜也將反映職位期望。
- 不斷減少企業利潤低的部分，比如工程、產皮或銷售。
- 細帶團隊結構會發生改變。
- 為團隊好到正確的頭銜。
原文地址：Brittany的博客，來源：創之網
