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編輯導語：做任何工作，事后進行復盤都是尤為重要的一個過程，本篇文章作者結合自身工作經驗，講述了寵物行業產品經理的產品復盤，分別從三個階段有針對性地進行復盤，希望對你有幫助。

一、2016年12月底立項-2017年6月商業模式變更

1. 產品定位

寵物醫院SAAS管理系統及移動端app。

2. 愿景

讓寵物醫療更簡單，提高門店效率，節省人員成本。

3. 目標人群

寵物醫院老板、管理者。

4. 商業模式

售賣SAAS以年費形式；建立線下銷售團隊。

5. 預熱活動

7元體檢，聯合大連市100家醫院；公交站廣告及電視臺廣告宣傳；拓寬寵物醫院客戶范圍，以體檢的形式為醫院引流；也為后續SAAS銷售提供目標用戶。

6. 發展規劃

通過saas收集醫院數據，通過收集數據進行分析切入寵物醫院供應鏈，與上游硬件器械廠商產生聯系（寵物治療器械價格昂貴打通供應鏈降低價格或者同樣做類似信貸）。

下游與用戶做金融信貸（寵物看病價格昂貴分期是一大痛點）。

7. 瓶頸

對寵物醫院行業了解不夠透徹，對行業真實情景了解淺??；SAAS對目標人群沒有足夠的黏性，對銷售產生了極大的困難（開發時間短、競品已提前占據市場替代可能幾乎為0、行業認知不夠對付費不能接受）。

8. 失敗原因

目前版本原本為美容美發行業所用SAAS公司為縮短研發周期，決策再次基礎上更新迭代產品。

因此產品滿足的需求不是完全針對寵物醫院；銷售團隊經驗不足、過于年輕、未從事過SAAS的銷售工作。

二、2017年6月-2018年6月第二次商業模式變更

1. 產品定位

寵物店SAAS管理系統及移動端APP及用戶端微店。

2. 愿景

讓寵物服務更簡單。

3. 目標人群

寵物店老板及寵物店管理者（夫妻店居多）。

4. 商業模式

提供免費SAAS、APP、微信全通管理、營銷軟件；提供免費鋪貨及貨架，售賣后結款，但須支付一定的押金作為貨品保障可隨時退還。

5. 發展規劃

通過免費系統吸引用戶，寵物店的大部分老板對店內數據關聯認知較低且系統確實能提高效率解決問題，因此會產生黏性。

利用寵物店產生的數據為后端供應鏈作參考；提高寵物店貨品占有率；后端與廠商談判壓低成本賺取利潤。

6. 瓶頸

從前端銷售到貨品配送物流到后端庫存、供應商維護及采購。

系統級別的軟件開發、迭代、維護需要大量的人員維系；收入只有貨品銷售的中間利潤，鏈條過長支撐很吃力。

庫存壓資金，鋪貨壓資金；現金流轉周期太長。

對寵物產品了解不到位，選品及定位、倉儲及物流都沒辦法很好的把控。

導致資金緊張，并且因為貨品占用大量資金，導致軟件產品的迭代跟不上，影響用戶最初的體驗。

7. 優勢

與傳統供應商相比，為商戶提供了店內的系統級別管理及服務，確實提升了效率（雖然很多用戶接受起來很困難）。

對于一些新店鋪貨品渠道確實是痛點，但是對于老店鋪更注重貨品的品質及品牌所以在選品及價格上對大部分的店鋪是痛點。

對銷售人員的素質要求更高，銷售人員本身也是這套模式里很重要的一個環節對商家是否售賣自己的產品起到了很關鍵的作用，能把控商家關系，穩定是兩個極為重要的條件。

8. 劣勢

由于免費鋪貨，后端供應鏈的壓力巨大，倉儲、物流、采購需要高效并相互協調。

需要有豐富經驗的人去緩解這個壓力；軟件對用戶管理及體驗也起到了很關鍵的作用，所以同時進行開發也是必須的一個環節。

9. 失敗原因

規模擴張過速；在所有流程未形成規范模式前擴張，導致對流程校準及變化花費過多時間。

后端供應鏈壓力過大，選品經驗不足；導致資金積壓、庫存積壓；物流效率低，貨品口碑差；系統停滯導致的客戶抱怨及失信。

10. 推薦方案

做好本地城市流程及模式的探索制定，提高效率做到本地城市的盈利，再復制擴張。

倉儲優化，物流配送流程優化，選品優化，銷售培訓的定制化。

三、2018年6月至今，類餓了么，京東到家O2O模式

1. 產品定位

圣寵到家小程序及C端app（前期計劃，后期由于成本問題改為小程序）。

2. 愿景

讓寵物服務更簡單。

3. 目標人群

養寵物人群及寵物店的養寵用戶。

4. 商業模式

利用之前積累的b端流量，帶動c端用戶，擴大流量。

5. 瓶頸

中心從實體寵物產品轉移到了平臺研發，資源嚴重偏移，導致本就經驗不足的供應鏈端連資源比重都變小，也導致本就薄弱的環節更薄弱。

商業模式上B端還沒拿穩，去觸碰C端一個是會損壞小B的利益。

另一方面對小B的關系也會發生變化，讓小b變得不信任更會有所防備。

因為之前是一個合作伙伴的形象，現在模式下屬于半競爭關系。

另外餓了么，京東到家的優勢是有強大的線上流量與b端屬于互惠互利。

因此b端愿意合作，愿意付出因為這樣會帶來流量的優勢，也是對線上渠道的拓寬。

這種平臺化為了擴大流量需要投入大量的資源去奠定。因此處于創業中、發展中的小型企業絕對是瓶頸。

6. 劣勢

個人認為tob和toc在現階段絕對是沖突的，業務邏輯、目標用戶都不相同。

產品上的變化會帶來資金、時間、資源上的更多投入。

對任何一個環節都是巨大的挑戰。另外整個產品也會被c端的加入拉長戰線，導致本來就脆弱的鏈條，變得更長、易斷。

7. 規劃

目前還在發展中，但本人已離職，因為看不到未來。

復盤整個流程，前期戰略不清晰，摸索中找到比較適合的模式，卻沒有豐富模式的羽翼，先鞏固再成長。

而是盲目擴張，導致發育不健全，野蠻生長，而且時間越長失敗的幾率越高。

產品的成功與否一定要來源市場需求，千萬不要憑空想象，前期的調研、統計工作一定要有足夠的時間去市場摸索了解。

反思自己覺得在整個模式中應吸取教訓的點如下：

1. 前期沒有自己創造市場調研及了解反饋的機會，被老板牽著走，著急產品上線才能開展銷售業務這是大錯特錯，只憑著網上查找的資料以及跟幾個了解寵物的人的談話去做產品需求的判斷是遠遠不夠的。
2. 市場不要依賴軟件產品去發展，應該是并行的，軟件產品帶來的大部分是效率的提升，對市場的發展不能起到生死的作用。
3. 擴張一定要在模式成熟下擴張。
4. 在了解到一些問題后，要想到多種解決方案，而不是絕對依賴產品去解決。
5. 項目開始前一定要確定戰略、愿景堅定不移的發展，切莫在最艱難的時候變化。

本文由 @Boian 原創發布于人人都是產品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。