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所謂用戶思維，簡單說來，產品好不好，不是由產品制造方說了算——自己當然都說自己好——而是由市場決定，即消費者、用戶。

新浪網前總編輯、奉行用戶思維最成功的公司之一小米科技副總裁陳彤在不久前的一次論壇上也表示：這是一個產品為王的時代，主編要變成優秀的產品經理。這句話的背景在于，以前媒體主編們只負責內容即產品生產，他不知道產品最終賣給了誰。如果賣的好，他不知道誰在消費這些產品；如果賣的不好，他也不知道問題出在哪，是產品不好，還是銷售不力等其他原因；他更不知道市場需要什么產品。

用戶思維則打破了這個怪圈，一切根據市場需求設計、生產。因為考核發生了變化，這就倒逼企業在管理架構上實行調整，所以出現了產品經理這個職務，即從設計到生產、銷售、服務等一條龍都要負責。媒體人出身的陳彤在參加一次媒體活動中講這番話，故以媒體舉例。媒體也是公司，所以，這個理論也適合于其他公司。事實上，因為能有各種數據做支撐，這種變化率先在互聯網企業身上實現，所以又叫互聯網思維。如今，越來越多的傳統企業也緊跟潮流，開始了這一變革。比如，李寧體育用品有限公司。

它沒有停止改革的步伐。在起底回升，即將迎來黎明曙光，用三年的陣痛換得改革成功的前夕——根據李寧有限公司2015年1月9日向港交所發布的盈利預警顯示，李寧公司2014下半年財務表現取得明顯改善，虧損比上半年收窄近40%，2014年7-11月期間，收入同比上漲20%，遠高于上半年的8%。UBS AG 瑞銀發布研究報告預測李寧2015年可扭虧為盈——李寧宣布啟動公司組織架構調整，將原有的“以職能為導向”的組織結構，調整為“以生意為導向、以核心業務驅動”的垂直整合事業部集群。

在這個時候啟動企業組織架構調整，可見李寧公司的戰略變革調整基本結束、新一輪發展已經開始，收入穩定增長，得以騰出手來開始內部變革。

眾所周知，李寧確立了包括籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活在內的五大核心品類。在此前“以職能為導向”的組織架構下，產品部門跨籃球、跑步、羽毛球等五大品類、設計跨五大品類、市場跨五大品類……

企業管理與組織架構本沒有好壞之分，無論扁平還是垂直，職能還是業務，適合自己的就是最好的模式。

比如以職能為導向仍然是目前眾多公司采用的組織模式，生產部門就負責生產的事情，它只需要考慮把生產做好，設計部門也只需要考慮如何把設計做的更好，這能排除很多其他干擾。這樣做好的地方是各司其職，做到精專，但這也有弊端，比如生產部門不關心銷售，設計部門也不知道哪款設計更受消費者歡迎。商品的最終目的都是銷售，銷售端雖清楚地掌握著各種產品的銷售及受歡迎程度，但在職能導向架構下，銷售只能負責銷售，涉及生產、設計等事宜，銷售部門也只能跨部門溝通，存在很大的溝通和管理成本，不可避免地會存在效率低下、溝通成本高昂、職責不清等弊病。

凡客老板陳年在那封洋洋灑灑的2014年終總結中就曾提及，他拿出幾百件襯衫給小米董事長雷軍看，結果卻沒有一件拿出手。何謂拿不出手，陳年沒有詳說，但無外乎生產、設計等環節不盡人意，所以在銷售端陷入困境。銷售端難道對這些沒有反饋嗎？顯然是有的。但以職能為導向的公司管理組織架構就決定了，銷售端只能負責銷售事宜，涉及設計、生產等領域的事情，需要跨部門溝通。正如陳年所說，凡客當時有幾十個副總裁，幾百個總監，各自分管各自的領域。如果銷售部門把問題歸結到設計或生產部門，其他部門顯然不能接受，最終要么互相指責，要么不了了之，問題就這樣堆積如山。所以，雷軍給陳年的建議是，去組織架構，即實行垂直管理。
蘇寧云商董事長張近東對于2015年公司組織架構的設計是要打造柔性、敏捷的自組織體系，實現極簡管理，想必也出自這種思維。

事實證明，扁平化的職能管理可能更適合單一品類的公司形態，它只產銷一種商品，那么，生產、銷售、服務等環節可以扁平化在總經理的領導下，及時溝通、變化。這其實也是一種垂直化管理，只產銷一種產品的公司總經理其實就是產品經理。陳年在改革后的凡客中自認為自己就是如今只專注生產白襯衫一種產品的產品經理。

但對于一個產品種類繁多，細分市場復雜的領域，一個職能部門若要考慮多條不同產品線的設計或生產，顯然不夠專注。大而全早就被證明不是一種最合適的模式。像李寧這樣一家橫跨籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活在內的五大核心品類的公司，究竟是讓生產部門、設計部門、銷售部門通盤考慮籃球、羽毛球、跑步等各種不同產品，還是讓幾大產品門類獨立，各自自行考慮設計、生產、銷售等環節？

顯然，后者這種小而精、專而美的垂直模式能使各個事業部更加聚焦自己旗下的核心產品系，不僅從職能上聚焦，更能以市場需求、以業務利潤為導向，更利于企業運營。雷軍在參觀完凡客后對陳年說，“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因”也論述了同樣意見。

李寧把公司管理組織架構調整為核心品類事業部群，就是要從根本上解決以上問題。它不是單純的人員調整或內部部門調整，而是把原本獨立的產品和市場兩個職能系統合二為一，即從上游的設計、產品規劃，到末端的市場和渠道等，整合在一個事業部框架內。未來，五大核心品牌事業部群，將從市場分析、商品規劃、產品規劃、產品設計、上市規劃、銷售渠道策略、消費者溝通方案等七大體系形成垂直一體化管理。也就是每個事業部都將以用戶或者說生意為導向，從上到下全權負責該品類的研發、生產、市場，直到營銷環節負責到底。

消費者喜歡什么產品，究竟生產何種產品，生產多少；是否需要廣告宣傳和推廣資源，怎么宣傳，需要何種資源；成本多少；銷售途徑……這一切都由各事業部依據市場需求自行決定，最終以生意導向為考核標準。當然，垂直管理的事業部模式內部依然存有職能分工，因為術業有專攻，設計人員依然負責設計，市場推廣人員依然負責市場推廣。只是在垂直管理事業部模式下，生產者、設計者者不再像原先那樣向生產部門、設計部門匯報，而改為向各自事業部負責人匯報。各事業部依據用戶需求及以生意為導向，組織生產、設計、銷售、推廣等環節，并以此管理考核旗下各職能人員。在設計、生產、銷售等各自領域發現問題后，立即在垂直管理模式下，由事業部內部及時溝通解決，因為各自都處于同一個事業部，都得以用戶消費即生意為導向，不能互相推諉。各事業部負責人說大了是各事業部總經理，往小了說就是產品經理。各事業部負責人最終向集團公司匯報、負責，并以此考核。

垂直管理的事業部模式賦予了事業部的獨立權力，增強了團隊協作溝通效率，形成了一榮俱榮一損俱損的利益共同體。它促使各個核心品類事業部精準鎖定消費者多變需求，提高了對市場的反應速度，提升各事業部的整體運營效率，明確績效考核和管理，激發各事業部的積極性和創造力。同時調整后的李寧相信可以大幅簡化現有流程，降低溝通和管理成本，使核心品類高效運營，成為李寧的利潤中心。

前GE集團CEO杰克?韋爾奇，在上臺伊始就對GE進行全面變革，決定要顛覆成本高昂的官僚體制。當初建立官僚體制時，原本是為了盡一切可能控制通用電氣這個龐然大物。但韋爾奇迅速削減了組織層級，賦予總經理更大的營運主導權。在這個過程中雖然遭遇了外界巨大的非議，但組織的瘦身調整極大激發了公司的發展，終究是把GE帶入了發展的快行道。

品牌專業零售商優衣庫在生產方式上也采用“SPA”模式—— 即從產品設計、生產物流、銷售都由一個公司完成，從工廠直接到零售店。通過這種生產方式，優衣庫可以對各個環節進行成本控制，還可以準確地了解顧客的需求，進行自己的商品企劃、開發和生產。

李寧的改革不能說是一種全新的嘗試，前有各大知名企業的探索和實踐，李寧自身在確立五大核心品類業務的過程中，其實也逐漸推動、踐行這種管理架構的調整和變革。

這一次，從公司層面推行管理組織架構調整，既是水到渠成，也是更高層級的一種肯定和更大范圍的實施。相信這定能提高李寧的產品設計能力、公司運營效率及盈利能力，并也能為那些產品形態眾多的傳統產業企業提升管理經營效率及方法提供借鑒模板。