起點課堂會員權益
職業體系課特權
線下行業大會特權
個人IP打造特權
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導直播
12場專業技能直播
會員專屬社群
榮耀標識喬布斯從來不和用戶溝通？嘿，你被騙了！
隱性需求
在很長一段時間內，我們廣泛認為有一些天才人物，不需要和用戶互動，他可能憑靈光一散就可以定義解決方案。在這個角度上，最為廣泛例子就是喬布斯。
我們都認為喬布斯根本不需要用戶探索的環節。他本人把事情想清楚了，最終這個產品就出來了。但是事實真的是這樣嗎?我們看一下這個視頻——喬布斯的神話與消費者的互動。
精益創業之父、創新大師Steve Blank 說：“有人說喬布斯從不和消費者說話，這些都是神話，不是事實。他是藝術和科技的結合體，但他可不是靠打坐，或靈機一動才想出那些創意的。他會去蘋果店，會回復消費者郵件，他當然不是為了讓別人看到他，他是用他自己獨特的方式學習，他與周圍世界保持著密切的聯系，他只是比別人更有目標性而已，比如進入新市場的新公司、新產品，他將藝術與科技巧妙地結合在一起?！?/p>
即使是偉大的喬布斯也需要和用戶互動。那么，我們如何定義痛點假設和解決方案假設?閉門造車行不通的。
調查問卷和焦點小組最大的問題是什么?
TomPeters(湯姆·彼得斯，《追求卓越》作者，被譽為“商界教皇”、“超級領袖”)：“推動創新的不是市場調查和沒完沒了的焦點小組，而是生氣的客戶?！币驗閷芏嘞M者來說，在一個理性的時候是不能完整表達出來的。David Kelley說：“人們永遠也無法告訴你，他的隱性痛點在哪里?”所以，人們很難通過調查問卷的方式去捕獲隱性痛點。
如何定義痛點假設和解決方案假設?
人們永遠也無法告訴你，他的隱性需求是什么?那么，我們應該如何定義痛點假設和解決方案假設?
第一步是頭腦風暴，這個創業團隊帶著強烈的同理心去體驗用戶體驗。
第二步是參與性的觀察和深度訪談，深入觀察用戶，與用戶進行大量互動，甚至把自己變成用戶一分子。
第三步是從別人的失敗中學習。
這三步是循環往復的。起點在頭腦風暴，創業者帶著同理心(也就是換位思考)定義解決方案，然后在頭腦風暴上深度訪談和參與式的觀察，面對面接觸客戶，甚至把自己變成用戶一分子，從別人的失敗中學習。
接下來，我把這三步做一個解剖。
中國99%頭腦風暴是無效的
頭腦風暴第一個關鍵工具是痛點地圖，這是我開發的工具，它在企業里面廣泛采用，效果不錯。這個工具把用戶體驗場景深度解剖：
團隊帶著強烈的同理心來體驗，每一步中有什么痛點，它是功能性痛點還是情感性痛點，這個痛點對應價值主張是什么?我們對應的解決方案以及對應價值主張是什么?他們之前的最大區分是什么?我們最后提出解決方案的定義和我們的定義是否匹配?
但是我想強調，把再聰明的人放在一起做頭腦風暴，也只是未經證實的假設，你所定義的痛點和解決方案始終和市場有巨大的差距，但是這提供了一個起點。
第二個基本工具體驗地圖,它把用戶體驗場景完整切割開，比如用戶租DVD的過程，從開始決定租哪一個DVD，到搜索，到回家，然后在家里看，再還回去，整個場景的體驗。
這個體驗地圖和痛點體驗有什么區別，?體驗地圖提供解決方案之前和解決方案之后的場景對比。
我本人參加過上千次頭腦風暴，我可以負責任的說，在中國99%的頭腦風暴都是不成功，因為違背頭腦風暴的原則，就是意識法則，這個基本意識法則里有兩條最關鍵，直接決定了頭腦風暴最終成果。
第一條是推遲對別人觀點的判斷。我經常看到一個場景，A提出一個議題，B馬上就說不對。第二條在聚焦前，高度發散。在你聚焦之前，回到最后一點，先注重數量，然后再聚焦，在發散的基礎上聚焦。而我們觀察大量的頭腦風暴是直接點對點，到最后評估單個idea，這是完全違背基本頭腦風暴規則的。
即使有大數據，深度訪談和觀察也是必要的
在定義兩個基本假設中間，最為關鍵第二步，深度的訪談和觀察。我們要幾個關鍵結點，不要過早引入價值判斷。當沒有深入和用戶溝通的時候，不要試圖總結歸納用戶的行為。
第二是深入聚焦和預期不相符合的維度。我們在觀察中，大量的維度和我們頭腦風暴想象的情景是不一樣。按照不相符合的維度往往是最有用的。
第三是每一個用戶背后都是一個龐大的決策環境和傍大的購買利益方生態體系。我們要觀察中間過程，不僅要聚焦用戶本身，還要聚焦用戶背后相關利益方，我們要面對用戶購買決策環境。
我舉一個例子，這個公司是EMBRACE，它就是擁抱，這個公司事實上跟擁抱相關。當他們創業時想做社會型企業，他們觀察到很多的痛點：在印度很多早產兒得不到照顧，他們通過社會捐助手段，幫助印度的醫院找一些相關的設備。
但是當他們參與式觀察的時候，發現和頭腦風暴不一樣。這里有很多醫院，每一家醫院都有恒溫箱，這些醫院在運行過程都找到愿意捐助，有基礎的設施，但是最大的問題是，沒有小孩。我想請教大家一下，這些小孩到哪里去了?
【嘉賓】：因為費用的問題。
【龔焱】：也不全是費用的問題。很多嚴重缺乏營養，出生非常危險的小孩，都是在印度農村，農村家庭根本沒有能力把小孩從家里運送到醫院。通過深度觀察，他們發現痛點不是解決醫療設備的問題，而是如何把小孩安全地從家里送到醫院。
他們進一步到印度農村訪談，最終根據訪談結果，重新定義了痛點，現在真實的痛點如何將孩子安全從家里運送到醫院。所以他們做的解決方案是保溫袋，保溫袋可以加熱，小孩放在里面，把孩子從家里運送到醫院。
保溫袋上市的版本有個觀察窗口，母親可以及時觀察孩子的狀態。這里有個題外話，當時他們設計這個袋子時，最開始溫度是可以調節的，能夠從30度調到40度，但是他們發現一個意想不到的情況，印度很多農村家庭，長期飽受農村赤腳醫生的毒害，所以這些家庭有一個自我保護的機制，很多家庭接到醫生開的藥會自動減一半。
當他們要求這些人把袋子調到37度，但是這些家庭往往會把溫度調低一點，跟吃藥的邏輯一樣。如果沒有現場訪談和觀察是想不到。如果這個袋子低于37度就危險了。根據這個觀察，他們最終版本是只能規定到37度，像這樣的信息在頭腦風暴無法獲取，這個是進入深度的觀察和訪談才能得到的。
還有個例子，這是福特公司非常受歡迎的一款車，這款車是野馬，福特90年代對這個車做一個改裝，把馬力加大了。用戶群很關注馬力的強勁，但是福特不解的是，當把這個車改型之后，他們得到的反饋是這款車馬力不夠強勁。聽到這個用戶反饋之后，福特公司派出一個團隊，分頭坐在用戶邊上，觀察用戶開車的動作，半年之后，他們總結了一份報告。為什么這些用戶覺得馬力不夠強勁?
【嘉賓】：期望值高了。
【龔焱】：團隊作出的結論是馬力不是一個純粹的數字，是全身心投入的感覺。這款車雖然馬力比原來大了，但是改版之后，比原來安靜，噪音沒有原來大。開的時候振動沒有原來大。絕對的數字增加了，但是體驗感降低了。
我們今天有人置疑，如果對用戶行為有完整的數據，是不是這個觀察沒有必要。即使在大數據的場景，對用戶行為的數據有著充分的掌控，事實上觀察也是至關重要的。這里有一個視頻，這個視頻這位發言人就是谷歌的投資機構一個高級合伙人。他在這里表達一個觀點，就是當你有大數據的時候，觀察是否必要?讓我們看一下。很多用戶不愿意和客戶交談。
大數據也不可能捕獲所有的信息。觀察參與訪談，即使對有大數據的基礎公司也是有必要的。每個用戶是龐大生態群，我們做任何的相關購買決策，背后是一個相關利益方的集群。這些人不一定對最終決策有所有權，但是能夠影響決策。在購買生態系統中間有一個決策很容易被忽視，這個決策就是破壞者。
舉一個例子說明相關利益方怎么起作用。這是科學學習公司推出的軟件，讓有溝通障礙的學生改善自己的溝通能力。在這個購買決策里，小孩是最終用戶，但是最終用戶背后是一個龐大的相關利益方的集合。這一位是老師，這一位是咨詢師，他給有溝通障礙的小孩提供咨詢，這一位是校長，這一位是保安，這個人是購買者，這是一個采購者，這位是小孩的父母，這一位是專家。雖然最終用戶是小孩，但是里面有復雜生態群，還有一些是破壞者，誰是破壞者?
【嘉賓】：專家。
【龔焱】：任何專家都是既得利益集團的代言人。專家會怎么樣?如果推出這個軟件要經過專家的評論，專家給你10條修改意見，然后把10條修改意見改進之后又會怎么樣?又給20條意見。所以專家是一個隱性破壞者。最直接的破壞者是咨詢師，這里還有一個隱性破壞者就是老師，因為這套軟件本身有效，證明了老師對他價值提出一個非常大的挑戰。老師從心里來說不愿意軟件有真實的效果。
所以我們在觀察中，要聚焦的不僅是用戶本身，還要關注用戶背后購買決策的環境以及和用戶關鍵利益方，包括破壞者。我們關鍵對象不是一個單點，而是生態群。
從別人的失敗中學習成本最低
第三步也很重要，就是如何從別人失敗中學習。
從失敗中學習有兩種，一個從自己失敗中學習，這個昂貴的方式，另一種是從別人失敗中學習，這是低成本。
我舉一個例子，有一家公司，有三個猶太人，這家公司商業模式非常簡單，它是賣小電器，他在美國設計這些小電器，然后它把圖紙送給中國，然后再把成品運回美國，這個是普通商業模式，但是這個公司從別人失敗中學習最聰明的公司。如果要設計一個小的電子玩具或者電子產品。有什么通道捕獲別人失敗中經驗。
【嘉賓】：案例。
【龔焱】：但是案例往往是單個，而且有滯后性，有什么方式是非常迅速獲取?
【嘉賓】：直接和消費者溝通。
【嘉賓】：處理庫存。
【嘉賓】：預售失敗的產品。
【龔焱】：最有效的方式是投訴，這家公司是非常奇葩的。它的商業模式很簡單，但是善于從別人失敗中學習經驗。他們有500個員工，有250個員工經常去網站上去讀差評。
那么，它的關注產品是什么樣的?有兩個特點，
一：這個產品銷量比它大。
二：銷量大，但是有相對較多投訴。
然后在這個投訴的基礎上進行改進。
我們看一下其中一款產品，這個是最初別人的版本。這是在浴室里面用的音箱，這款產品問題是：第一防水不行，第二這個鉤子不行，很容易掉在地上。
這些公司在兩個角度進行了迭代，這是他們出來的一個版本。然后再進行第二次迭代，在防水性，在鉤子上面都有改進，現在這個鉤子是密封性，防水性做了非常強的處理。而且看到這個鉤子之外，這個產品可以任意擺放。這個產品在兩個維度對前面進行了完整的迭代。
回到今天所說的，關于用戶探索，本質上完成一個任務，定義兩個基本部假設。如何定義兩個痛點，學習整個認知循環三步。始于頭腦風暴，通過深度觀察和獲取用戶的痛點，然后完成認知的循環。
- 目前還沒評論，等你發揮！
