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榮耀標識雷軍追捧的Costco模式究竟是什么？
小米CEO雷軍曾說，有三家企業的范例對他創建小米影響深遠。一家是同仁堂，讓他知道要堅守品質；一家是海底撈，讓他懂得口碑是超預期；而第三家是Costco，讓他了解如何能夠將高質量的產品賣得便宜。同仁堂和海底撈大家都再熟悉不過，這個Costco是干啥的？它的模式是怎么運轉的？ Costco是美國著名商超，以貼近成本的低價格著稱。在Costco內部，有兩條硬性規定幫助了高質量的產品賣得便宜。一個是所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要匯報CEO，再經董事會批準。第二一個就是，面對外部供應商，如果他這家企業在別的地方定的價格比在Costco的還低，那么它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。 這兩條嚴格地執行下來，才造就了Costco商品的低價，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率會在15%-25%。 而對于這樣的低價，消費者是喜聞樂見的。雷軍就回憶，幾年前自己和金山一幫高管去美國，CEO張宏江一下飛機就租輛車直奔Costco，后來同行的7、8個人也去了，回來以后很激動。而激動的原因是，商品價格實在是低，比如兩個新秀麗品牌的大箱子，國內要賣大概9000人民幣，而Costco只要150美元，合人民幣900元。對于這批遠道而來的客人，無疑是撿了個大便宜。 而把平均毛利率壓到7個百分點，需要的不僅僅是管理層拍腦袋的勇氣，更重要的在于Costco異于其他常規零售企業的經營模式。 首先，Costco的SKU（庫存量的單位）低到嚇人，只有4千不到，3700左右的SKU。這也就意味著，每個小的細分商品品類，在Costco只有一到兩種選擇，Costco會選擇他們認為有“爆款”潛質的商品上架。低SKU帶來的一個直接的正面效果是，Costco庫存周期只有29.5天，低于沃爾瑪的42天，和塔吉特（Target）的58天。庫存周期的壓縮，帶來了資金運轉效率的提升，經營成本也在一定程度地下降。 另外，Costco能夠持續保持低毛利率的一個更重要原因在于，商品毛利帶來的利潤僅僅是Costco企業利潤的一小部分，更大的利潤來源是會員年費。每個進入Costco進行購物的消費者，需要持有會員卡，或者同伴持有會員卡。執行會員需要每年交上110美元的費用，非執行會員的年費則是在55美元。2014年全年，商品銷售給Costco帶來了10億美元的利潤，會員費則是達到了24億美元。這樣的利潤結構，穩定的會員收入也幫助Costco對沖了整體經濟衰退帶來的波動。 可以明顯看到，在Costco內產品高質量低價格的驅動下，Costco會員有著超高的忠誠度。會員的續訂率達到了90%，每年都為Costco貢獻一筆穩定的利潤。 當然，對Costco來說，現在還處在高速增長的階段。在過去的十年時間，沃爾瑪銷售額的平均增長率為5.9%，塔吉特的是5%，而Costco則是達到9.1%。目前，Costco在全球有671家倉庫，美國作為大本營，占到了70%，共有474家。 然而，不光做消費電子產品的小米學習Costco的模式，美國現在的一家明星創業公司則是更進一步，希望直接把Costco的模式從線下搬到線上，來挑戰亞馬遜在美國電子商務市場中主導性的地位。 在新澤西州，有一家Jet.com的電子商務公司，在產品還沒上線，就獲得了8000萬美元的融資，其中參與者包括投資Facebook的Accel Partners。當然，在產品還沒上線就能得到資本市場如此的認可。那么首先，創始人必定不尋常；再者，投資人認可創始團隊的經營思路。 Jet創始人的履歷確實帶來了很大的背書效果。Marc Lore在2005年創辦了Quidsi，在亞馬遜專注于媒體、大家電品類的時候，Quidsi專注于做嬰幼和清潔用品的銷售。在2010年的時候，Quidsi的年收入已經達到3億美元。這時，巨頭亞馬遜也開始注意到它，并開始了價格戰。在2010年秋季，亞馬遜將尿布品類的價格下降了三分之一，三個月下來，光尿布這個品類，“有錢任性”的亞馬遜砸了一個億進去。而在那個經濟不景氣的時候，沒有資本方加持Quidsi與亞馬遜開展價格戰。于是，當年晚些時候，亞馬遜宣布5.5億美金收購Quidsi。 而Lore在公司被亞馬遜收購，待了3年時間后，經過一段時間休整，現在開始重新踏上挑戰亞馬遜的征程。Jet的商業模式描述起來很簡單，Lore希望重新發明零售商店。在Jet上，按照Lore的設想，每件商品會比網絡其他地方便宜10%-15%，而同時，在上面消費的用戶都需要繳納49.99美元的年費。相對Costco來說，Jet顯得更加“Costco”，它要把商品所有的利潤回饋給用戶，它的利潤來源只有每年的會員收入。也就是說，在商品交易上，Jet沒打算賺一毛錢。 同時，為了提高效率，Jet上商品的價格會有所浮動。當你一次購買的商品的增加，物流成本相對地降低，商品的價格會出現一定程度地下調。而這些貼心的舉措，在Lore看來，是要給用戶這樣的印象——“我們要與消費者建立一種不一樣的關系。當我們展示出商品的時候，不是要賺你的錢，而是要為你達成一個好的交易”。說白點就是，每個Jet用戶花費每年49.99美元，雇傭Jet為他們挑選最劃算的商品，并完成一整套的流程，從商品展示、下單、支付到遞送。 對于Jet這個商業模式，參與投資的Western Technology Investment合伙人Patrick Lee認為，這將是一個大生意，會比之前Lore創辦的Quidsi規模大許多倍。而Lore希望用這個比Quidsi有著數倍潛力的商業模式，去挑戰亞馬遜現有的電商模式。 來源：品玩
Costco的成功以及他的商業閉環放在現在看很不可思議，有了會員量就會有更高的議價權，兩者相輔相成，但是前期沒有大量會員或交易作為支撐如何建立超高性價比的商業模式呢？
但是你得清楚，Costco創辦人Jim Sinegal和Jeffrey Brotman，前者僅僅擁有一些在同類大型企業工作的經歷，但后者卻是西雅圖當地零售家族出身的律師，在小時候就接觸了零售業界。而前者所就職過的公司，即Price Club量販店，后期更是與其創辦的公司合并為普來勝公司，也就是現在的Costco。
可惜啊，Jet.com在16年的時候被沃爾瑪給收購了。
他們不會允許行業規則破壞者生長 沒辦法 除非你背后的資本很充足，所以說既有 經濟體系很難被打破
沃爾瑪世界500強第一的位子你認為是如何得來的？