其實，對于正在設計、打磨、運營初創產品的團隊，“風口”這個概念太抽象。對自己的產品與用戶，一個更直率的衡量感是：

“你的用戶是否饑餓?！?/p>

阿里有5萬離職員工，騰訊有3萬、百度、360各有兩萬。高度類似的產品，都是BAT背景的精英團隊，立在傳說中的風口，產品構思及體驗，也有一兩筆精彩之處，為什么用戶增長不快?

就像給用戶端上你精心烹調的牛排，用戶吃一口就放下了餐具。你再三思考，與團隊討論是火候問題嗎?是調料問題嗎?是擺盤裝飾問題嗎?是服務生的笑容不夠甜美嗎?是餐具嗎?是燈光嗎?該從哪點開始優化?

在你調動全部資源，開始新一輪產品迭代前，也許應該問自己：

“是否用戶不餓?！?/p>

饑餓的用戶什么樣子?

舉例，空氣凈化器，數百品牌，也有一堆媒體搞過一堆測評，排出若干種高下，但只要霧霾一起，所有品牌凈化器全部脫銷。美的空氣凈化器聽說過嗎?去年賣了20萬臺。這是饑餓的用戶的樣子。

陌陌上線1個月10萬用戶，三年用戶過億。這是饑餓的用戶的樣子。

我相信雷軍在決定做小米公司前，作為一個手機發燒友，在他常泡的手機論壇里，他真實地看到了，后來成為米粉的那群人，對2000塊以下高性能手機的饑餓。他真實地看到了饑餓。

有大規模饑餓的用戶，才有可能產生爆品。

凡客的白襯衫極具品相，卻沒能成為爆品。2007年，凡客的襯衫與帆布鞋是曾經的爆品。但，時間變了，跟進的社會能力喂飽了用戶，現在，他們不餓了。

2014年，N個團隊給我看他們做的游記產品。創始人極力展示產品的微創新之處。就像別的餐廳給牛排配薯條，而他給牛排配的是烤西紅柿一樣明顯的不同。

但是，CEO們，這個細分市場，用戶已經不饑餓了。

時代一直向前，總會喂飽之前的饑餓，然后開闊新的能力、眼界與想像，產生新的饑餓。

“先發優勢”是什么?

就是一瞬間，眼前一片饑餓的用戶，沒有其他餐館。所有饑餓的用戶都是你的。

以下就是騰訊教過我的，如何喂飽饑餓的用戶。

第一：要做“足”

2011年，我第一次見張穎(我尊敬的xiaokang總)，給他看旅人網旅游顧問的產品，他第一眼的評價是：“概念是對的，但是做的太薄?！彼檬直纫幌拢耙鲎恪?。

如果你記得自己非常餓的時候，別人是給你一大碗熱騰騰的牛肉面，還是一小塊精美的糖果，那感受的區別。你就知道，產品做得“薄”和做得“足”的不同。

然后，你就會看到大量其實有需求的產品，看不到有意義的用戶數增長，因為沒有做“足”。

比如，前幾天，一個做女性穿搭的O2O給我看。概念不錯啊，但是一整套穿搭方案包括了7、8種從衣服到鞋的物品，只有1、2樣她的平臺有售。我問她為何不專注做方案與達人，然后連淘寶。她balabala講了一堆理由。其實，作為用戶，沒有機會問她與聽她解釋公司的戰略與苦衷。用戶只是覺得這里吃不飽，需要換個地方。

第二：“核心動線”的重投入，要快、要流暢。

當年騰訊的金牌產品經理，顧思斌(Teddy現優酷的CPO)。來北京，入住他以前住過的酒店。晚上一起吃飯，他隨口說起，這家酒店一定換了管理公司。因為從進入房間開始，他“核心動線”上的所有體驗都降低了品質。拖鞋的底薄了一毫米，牙膏換了品牌……等等。作為一個把一切作為產品體驗，并實時記錄自己感受的產品經理，Teddy總結說，在核心動線上節省成本，其實是逼走用戶。

互聯網產品“核心動線”上投入的第一條，就是要“打開速度快”。為了這個“快”字，騰訊、優酷們投了多少真金白銀不必問。你看下，凡是有蔡文勝參與的互聯網產品，不論其品相如何，每個的打開速度，幾乎都高于同類網站?！翱炀褪撬?，這是暗戰，也是絕技。

還是這句話，作為饑餓的用戶，沒有機會聽你解釋公司的戰略與苦衷。用戶只是覺得這里要等好久，應該換個地方。

更糟糕的是，目前大量創業者都沒有動線設計。你想進餐廳吃碗面，一打開他的應用，感覺進了后廚，滿屏都是原材料和半成品。這種感覺，用戶都是看一眼，默默離開——這里是有很多食材，可是用戶更想吃現成的啊……這些創業者連前廳該擺什么都沒想好，更別說用戶服務的流程。

順口吐槽支付寶紅包，阿里年末的重磅產品。但你看一眼那個頁面，也就是核心動線的入口，堆積了多少雜物。簡單吃個飯，干嘛搞那么煩?

第三：“特性!特性!”好感與滿足感

還是以吃飯比喻，如果你點一分牛排，服務員給你端上來的是一個大白盤子，干干凈凈放著一大塊肉。餐廳沒錯，你點了牛排他給了你牛排。但是不是覺得真沒好感，真不舒服。

也看到了幾個應用，創業者說，我們第一版就是核心功能。

唉，問題來了，我沒那么餓，干嘛要接受這么粗糙的東西。

談特性可以寫一大篇，餓與不餓，是關鍵。但能否力所能及讓饑餓的用戶多點好感。

但人比人就聰明五分鐘。所以，在五分鐘的先發優勢里，如果你能集中資源做足體驗，核心動線清晰且快，還有點令人愉快的小特性。

那，極可能成為爆品。預祝順利!

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