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【導(dǎo)讀】創(chuàng)業(yè)的過程，其實(shí)是對人的能力的考驗(yàn)；沒有不能完成的事，只有不能完成的人。那么創(chuàng)業(yè)一般來說需要那些特質(zhì)呢：

以下文章，來自 Andreessen Horowitz 創(chuàng)始之初，其創(chuàng)始合伙人 Ben Horowitz 撰寫的一篇博客，以下是我們的翻譯簡寫，Enjoy。

我們投資策略中最有爭議的部分，是我們喜歡投資那些創(chuàng)始人是 CEO 的公司。傳統(tǒng)智慧認(rèn)為：一旦產(chǎn)品在市場上走上正軌，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人就該讓位于職業(yè)經(jīng)理人做 CEO，但我們的觀點(diǎn)恰好相反。

宏觀原因

首先，當(dāng)我們查看歷史，發(fā)現(xiàn)絕大部分有偉大技術(shù)特許經(jīng)營權(quán)的公司，創(chuàng)始人都帶公司跑了很多年。

其次，賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院研究顯示：創(chuàng)始人是 CEO 的公司表現(xiàn)，持續(xù)擊敗職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任 CEO 的公司。這種擊敗，表現(xiàn)在資本效率（獲融資次數(shù)）、退出時(shí)間、退出估值，及投資機(jī)構(gòu)投資回報(bào)率等指標(biāo)上。

再來看一個(gè)數(shù)據(jù)：這種現(xiàn)象，還不僅發(fā)生在科技領(lǐng)域?！敦?cái)富》雜志 2009 年 11 月尋找當(dāng)年最佳 CEO 時(shí)曾列出 12 位候選人，其中包括巴菲特，但最終獎(jiǎng)項(xiàng)歸于喬布斯。當(dāng)時(shí)《財(cái)富》指出：這 12 個(gè)候選人，沒有一個(gè)是被董事會(huì)聘用的職業(yè)經(jīng)理人。

為什么

但簡單套用數(shù)據(jù)不是知識(shí)，我們需要在邏輯上解釋：為什么偉大創(chuàng)業(yè)公司通常由創(chuàng)始人帶領(lǐng)？而又為什么，某些時(shí)候職業(yè)經(jīng)理人能夠成功？

在我們的理解中，科技，本質(zhì)上是由創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的一門業(yè)務(wù)。從“科技”詞源學(xué)上看，它就是指“以更好的方式做一件事”，所以作為結(jié)果，創(chuàng)新其實(shí)是一個(gè)科技公司的核心競爭力。

而科技公司的創(chuàng)新，本質(zhì)上是一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展周期。職業(yè)經(jīng)理人在如何最大化利潤及降低運(yùn)營成本方面是專家，但在尋找和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品周期時(shí)，他們不擅長。

與此相反，創(chuàng)始人雖然不一定精通企業(yè)經(jīng)營，但卻對產(chǎn)品發(fā)展周期有深入了解。我們的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，讓一個(gè)創(chuàng)始人學(xué)會(huì)最大化產(chǎn)品周期，要比讓一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人學(xué)會(huì)如何發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)品周期容易得多。

經(jīng)典案例

喬布斯回歸是一個(gè)經(jīng)典案例。當(dāng)喬布斯重掌蘋果，普遍觀點(diǎn)認(rèn)為，蘋果正被“個(gè)人電腦經(jīng)濟(jì)”打敗。

多數(shù)人認(rèn)為：蘋果應(yīng)將硬件生產(chǎn)交給其他廠商，然后專注操作系統(tǒng)的開發(fā)。當(dāng)時(shí)，蘋果 CEO 對這種大多數(shù)意見深信不疑，也決定讓更多廠家生產(chǎn)蘋果電腦，希望這樣可以讓自己操作系統(tǒng)走入千家萬戶。

但喬布斯做的第一件事是反對。分析師們都認(rèn)為他瘋了，因?yàn)樗粌H沒走平面化策略，反而走上極端垂直化道路。甚至在原硬件和操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上，還增加了應(yīng)用以及家喻戶曉的產(chǎn)品 iPod，喬布斯甚至還開設(shè)了零售店。

所以創(chuàng)新，其實(shí)也是企業(yè)最難建立的核心競爭力，因?yàn)樗旧砀拍罹突闹嚕航^大多數(shù)創(chuàng)新，在大眾眼中都是愚蠢的，否則早就有人做了。也正因?yàn)榇?，?chuàng)新者會(huì)遇到比支持者多得多的質(zhì)疑者。

今天回頭看，任何一個(gè)企業(yè)面臨困境時(shí)都希望讓喬布斯這樣的人來創(chuàng)造奇跡，但不要忘記，當(dāng)喬布斯 1996 年回歸，他是作為被蘋果以不到 5 億美金收購的公司 NeXT computer 的創(chuàng)始人和 CEO.

當(dāng)時(shí)的他，基本沒獲得外界支持，但他有的，是創(chuàng)始人那種不顧外界質(zhì)疑、勇敢革新的勇氣。

創(chuàng)新者需要的素質(zhì)

那么，喬布斯是如何獲得這種專屬“創(chuàng)始人的勇氣”，以及這種勇氣到底是什么呢？除了一般意義上的聰明才智，我們發(fā)現(xiàn)偉大創(chuàng)新者都具有以下三個(gè)關(guān)鍵要素：

• ·全面的知識(shí)結(jié)構(gòu)
• ·道德權(quán)威
• ·對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的承諾

我們認(rèn)為：偉大的創(chuàng)始 CEO 通常都有這三點(diǎn)要素，但職業(yè) CEO 卻經(jīng)常缺乏它們。

第一，全面的知識(shí)結(jié)構(gòu)（Comprehensive knowledge）

如果要通過“創(chuàng)新”打造一個(gè)公司，創(chuàng)始人必須對需要的技術(shù)、潛在競爭對手（過去，現(xiàn)在和將來）及市場格局等信息了如指掌。而這個(gè)知識(shí)結(jié)構(gòu)，就變成創(chuàng)始人能力金字塔的根基。

它包括以下幾個(gè)方面：

• ·每個(gè)員工情況及為什么要招他進(jìn)公司
• ·每個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)決定發(fā)生的原因
• ·從第一天開始，用戶的所有反饋
• ·基礎(chǔ)代碼的優(yōu)勢和劣勢
• ·公司組織架構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢

這個(gè)知識(shí)金字塔讓創(chuàng)新成為可能，但它幾乎不可能復(fù)制。而沒有這個(gè)知識(shí)架構(gòu)，再有思想的人，也不敢把公司未來賭在一個(gè)新方向上。

就像甲骨文創(chuàng)始人把公司從一個(gè) IT 咨詢公司變成一個(gè)軟件開發(fā)公司，但如果是一位職業(yè)經(jīng)理人，他能像拉里。埃利森一樣了解團(tuán)隊(duì)、市場和競爭對手，并敢于進(jìn)行根本性改革嗎？

第二，道德權(quán)威（Moral authority）

通常，真正的創(chuàng)新需要拋棄公司的許多基本假設(shè)。如果公司已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，這樣做對職業(yè)經(jīng)理人極端困難，因?yàn)楣镜暮诵男叛鱿到y(tǒng)，往往與這些基本假設(shè)糾纏一起。

但就像創(chuàng)始 CEO 做出一個(gè)假設(shè)很容易，同樣，他要推翻一個(gè)假設(shè)也很容易；而職業(yè)經(jīng)理人，通常缺乏這樣的勇氣和在公司中的道德權(quán)威。

唱片業(yè)就是個(gè)很好例子。為什么現(xiàn)代音樂出版公司高層，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)過程中異常遲鈍？因?yàn)楫?dāng)互聯(lián)網(wǎng)走入千家萬戶，唱片行業(yè)創(chuàng)始人，要不因?yàn)楣颈皇召徱呀?jīng)退出行業(yè)，要不就是退休，或本人已不在世。

而新一批職業(yè)經(jīng)理人不愿打破傳統(tǒng)盈利模式，也不愿放棄對渠道的控制。這些職業(yè)經(jīng)理人可以很好維持公司運(yùn)行，不過，他們?nèi)狈τ職饧皼Q策權(quán)威，去擁抱新技術(shù)和打破舊商業(yè)模式。

Netflix 是個(gè)積極案例，它也出現(xiàn)在音樂和電影行業(yè)由實(shí)體光盤向數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，而公司創(chuàng)始人 Reed Hastings 所以可以打破常規(guī)，恰恰是因?yàn)樗l(fā)明了這些所謂的“常規(guī)”。

第三點(diǎn)：對公司的長期承諾（Total commitment to the long term）

創(chuàng)始 CEO 通常以長遠(yuǎn)眼光看待公司，他們對公司的情感依賴，甚至超過經(jīng)濟(jì)依賴。從公司成立第一天，他們目標(biāo)就是去創(chuàng)造一些有意義的事，他們本能地知道：大的產(chǎn)品周期來自于投資，他們甚至知道，最大的產(chǎn)品周期最終也將無效。

而這方面，職業(yè)經(jīng)理人通常短視。他們的薪酬，大多是 4 年兌現(xiàn)的股票期權(quán)，以及按季度或年度發(fā)放的巨額獎(jiǎng)金，如果關(guān)心今年獎(jiǎng)金多少，他們就只可能削減開支，而不是對新方向進(jìn)行投資。

但任何突破性革新，都需要重大投入，甚至這種成本，還不僅是現(xiàn)金流，它還包括更低的公司業(yè)績增長、變壞的公眾輿論，以及公司內(nèi)部員工對現(xiàn)有功能萎縮的抱怨。

比如扎克伯格曾做出系列長期投資，試圖根本性改變一些用戶習(xí)慣。這么多年，他從來都把用戶體驗(yàn)放在公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)之前。但這樣做其實(shí)很難，專注長遠(yuǎn)發(fā)展，讓扎克伯格短期內(nèi)受到巨大壓力，媒體曾廣泛質(zhì)疑 Facebook 未來，以及他是否能為 Facebook 找到穩(wěn)定收入來源。

甚至連 Facebook 員工都爆料，認(rèn)為扎克伯格應(yīng)該把公司賣掉，還有員工因?yàn)?Facebook 訪問量下降準(zhǔn)備離開公司。

我們現(xiàn)在知道，這些對扎克伯格的質(zhì)疑都是錯(cuò)的，但如果是職業(yè)經(jīng)理人，他敢冒著這些風(fēng)險(xiǎn)并承受這些壓力，只為公司的長遠(yuǎn)利益嗎？

所以我們的觀點(diǎn)：理論上說，職業(yè)經(jīng)理人也可能接受挑戰(zhàn)，把公司長運(yùn)發(fā)展作為自己目標(biāo)，專注創(chuàng)新。不過，他們必須滿足上述三種特質(zhì)。

本文作者：楊琳樺、吳戈 轉(zhuǎn)載自：iDoNews