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增哥導讀：打造偉大的產品憑借直覺大多數時候是不靠譜的，需要一個模型對產品進行管理，這個就是木桶模型。 它分為：顛覆性的功能(足以改變游戲規則的功能)，不可或缺的功能(必須的但又不會帶來很大收益的功能)，無關痛癢的功能(只能讓用戶“哦“一聲的功能)。每次進行產品的迭代都可以使用這個模型進行分析，已確定是否進行研發。

如何打造一個偉大的產品

打造一個偉大的產品是很困難的，如果你沒有一個很好的去分析產品和功能的一個可行模型的話會讓這種困難更雪上加霜。如果沒有這個模型，你將會永無停歇的受困于產品功能點的漩渦中，這就好比在黑暗中摸索著靠感覺進行射擊。當然不排除有那么一小部分人可以命中目標獲得成功，因為他們從一開始就有著異于常人的對產品的直覺。但是，大部分我們這種普通人都不會一開始就具備這種超能力。

我一開始時對產品的直覺就非常糟糕(更糟的是自己并沒有察覺到)。在過去的3年時間里，當我每天盯著我們的用戶矩陣圖查看，試圖創造出一個反饋循環(feedback loop)來訓練自己的大腦來找到如何打造一個好產品的模式。幸運的是最終我終于變得非常擅長于預測判斷一個功能點對產品造成的沖擊，所以我從當時就開始去考慮建立一個模型來嘗試把我所領悟到的這方面的知識給捕捉下來分享給大家。

三個木桶模型

產品管理最重要的方面是要把一個產品的功能分門別類地放到3個不同的木桶里面去: 顛覆性的功能(足以改變游戲規則的功能)，不可或缺的功能(必須的但又不會帶來很大收益的功能)，無關痛癢的功能(只能讓用戶“哦“一聲的功能)。在我剛開始嘗試創業的時候，產品的所有功能在我眼里基本都是差不多重要的。但隨著時間的流逝，“三個木桶模型“在我的腦袋中逐漸成型，時至今日，我已經可以每碰到一個功能就能把它自動在上面提及的3個木桶中進行分門別類了。

舉例說明。假如你現在正在打造一個新的移動手機產品。首先，該手機必須要能打電話吧，不然的話你這根本不能被稱作為一臺手機，鬼才會買了。但是反過來說就不行 – 人們不會因為你的手機提供打電話功能就會購買你的手機，因為市場上哪個手機不提供打電話功能呢。所以在這個范疇中，能夠打電話這個功能在你的產品中就應該放在“不可或缺“這個木桶里面去。

另一方面，假如你的手機產品還可以將正在播放的視頻投射出來，這其他手機可沒有這個功能，所以該功能就應該放在“顛覆性“這個木桶中，因為該功能將會讓大部分的用戶尖叫。但另一種可能性是，有可能大部分用戶對這種功能并不上心，那么該功能就應該放在“無關痛癢“這個木桶里面去了。

以上示例給大家介紹了給定的功能所應該歸類到的3個木桶:

顛覆性功能: 用戶會因為這個功能而樂意去掏錢包的功能。

不可或缺功能: 用戶不會因為你有該功能而購買，但沒有的話他肯定不會買。

無關痛癢功能: 這個功能跟用戶是否選擇你的產品關系不大。

實踐證明，一個成功的產品會擁有一到三個顛覆性的功能，數十個屬于不可或去的中庸功能，以及極少數的無關痛癢的功能。作為一個創業者，你需要做的事情就是去建立起一個敏銳的直覺來把不同的功能進行分門別類。雖然有時情況依然很微妙(試問一個內嵌的手機投影模塊是一個顛覆性的功能還是一個無關痛癢的功能？)，但，至少“三個木桶模型“給你提供了一個可以實施的出擊計劃。

三個木桶如何指導資源分配

如果你有足夠多的時間可以去浪費的話，你當然也可以忽略掉“三個木桶模型“中所提及的那三個產品功能類別，并且通過不停的盲目的迭代以最終獲得市場的認可。但是你并沒有那么多時間去給你揮霍。你打造出一個偉大產品所需要的時間越長，你就越容易把你的錢給燒光，越容易把你的士氣打擊的一蹶不振，或者越容易看著市場的機遇在你腳底下偷偷的溜走了?！叭齻€木桶模型“所帶來的產品管理模型在此就顯得非常的寶貴，因為它讓你真正把產品管理當成是一個資源分配的問題來看待。

如果你把太多的資源投入到無關痛癢類別的功能里面，那么你是浪費資源。這已經顯而易見了。

如果你把過多的資源投入到超過必要的不可或缺類別的功能里面，那么你是在浪費資源！當年iPhone第一代剛出來的時候其實是缺少了拷貝粘貼的功能的，該功能對一些用戶來說也許是個不可或缺的功能，但是蘋果非常正確的決定就算缺了該功能也會有足夠的用戶來購買他們的產品，所以不需要推遲iPhone?1的發布。

如果你在一個不可或缺類別的功能已經達到既定的可接受程度的時候還繼續投入資源的話，你是在浪費資源！iPhone1剛出來的時候通話質量其實是比較差的，但是已經足夠可以通話。大部分用戶都選擇可以接受。它可以打電話，而且也沒有到聽不清楚對方說話的糟糕程度。如果當時把通話質量提升10％的話對提升用戶購買度意義其實并不是很大。

如果你在同時開發超過3個顛覆性功能的話，你是在浪費資源！實踐證明，幾乎沒有一個顛覆性的產品是擅長處理很多個問題的。交付出顛覆性功能是有難度的。3個這種級別的功能也許就是你能接受的上限了，就算你的產品可以有一大片的顛覆性功能。

最后，如果你沒有把足夠的非常有創意的資源傾注在既定的顛覆性功能上面的話，你是在浪費資源！但是，如果一個顛覆性功能并沒有把用戶給囧倒的話，那么它就不大可能是一個顛覆性功能了 – 它僅僅是一個無關痛癢的功能而已。在這種情況下，你則沒有必要進行妥協去浪費資源進去。

做產品的過程中范些錯誤還是可以接受的。沒有多少產品在真正給用戶接受之前是沒有犯過錯誤的。但是大部分初次創業的產品經理卻會不停的打破這些做產品必須遵循的規則，也許是因為他們根本就沒有意識到這些規則的存在。那么你自己種的苦果只能是你自己來吞了。你比你的競爭對手所犯的錯誤越少你就越有機會勝出。每一個錯誤所要付出的代價可能都會是難以置信的巨大的。如果你犯的這些錯誤足夠多的話，你的對手就可以輕松的把你拋出幾條街了。

駕馭三個木桶模型的技巧

打造一個產品最考技巧的是需要去學習究竟如何才能把一個產品的各個功能點進行分門別類的放到“三個木桶模型“里面的三個木桶里面，然后還要知道什么時候這些木桶是已經裝滿了。

返回之前提過的一個例子，究竟一個內嵌的投影模塊對手機產品來說是屬于顛覆性的功能還是無關痛癢的功能呢？如果是顛覆性的話，那么這個功能是否已經足夠捕獲大量用戶的芳心呢？或者你還需要結合另外一個顛覆性的功能才能做到這一點呢？如果此時你把手機的通話質量提升50個百分比的話，那么這個改進會成為一個顛覆性的提升嗎？還是依然只是不可或缺級別而已？那么200個百分比的提升呢？還有就是你究竟需要在不可或缺功能這個木桶中裝多少個功能點才能打造出一個引人注目的產品呢？

因為我對手機市場并不熟悉，所以我并不能給這些問題給出對應的答案。如果是在我擅長的無結構數據這個行業的話，我可以非常輕易的把碰到的任意一個功能歸類到其對應的木桶上面。雖然有時我會犯些錯誤，但這沒有多大問題，只要我比我的競爭對手少犯錯誤就行了。

建立這種直覺的方法就是和大量的人進行交談。去和潛在用戶聊。他們是怎么想的呢？去和你圈子中曾經創業失敗的人去聊。你可以從他們的失敗中獲得什么經驗呢？去和你的競爭對手聊。他們是怎么解決碰到的問題的呢？去和大公司的工程師聊。他們又會告訴你當前技術狀態的什么信息呢？去喝相近行業的其他創業者聊，和投資人聊，和記者聊，和學生聊，和教授聊，甚至和持反對意見的人聊。要在一個圈子中獲得靈敏的觸覺最好的方法就是把你自己投身到該行業里面并和你能接觸到的盡量多的人進行交談。

兼聽則明，偏信則暗

你越早熟悉你所處產業的歷史，技術現狀，潛在用戶的想法，以及競爭對手的前進方向的話，你就越快的能對該產業描繪出一幅清晰的的藍圖，就能越早的為你的產品構畫出一個獨一無二的愿景。但是需要小心的是，在跟不同的人進行探討的時候，有時會很輕易的就采納了一些錯誤的人的建議的。

假如你決定了去以對講機的形式去設計你的移動電話，瞄準的目標客戶群體是建筑工人，并且你決定銷售出去最好的方法是以自上而下的方式方式先去搞定建筑經理。如果你先去和建筑工人談的話，可能他們會被對講機的花哨的圖標和一個獨特的顏色外殼所吸引，那么你就會認為這些獨特的設計在你的手機產品中應該是屬于顛覆性的功能了。

但是別忘記了，買不買你這對講機不是建筑工人說了算，而是包工頭，是建筑經理才又權利給你開支票的哦。對于包工頭來說，漂亮的設計是不錯，但這并對他來說并不是一個顛覆性的功能。因為這些漂亮的圖標并沒有幫助他比以前更好的去把他的事業推上另外一個臺階。

在復雜的企業營銷中，你必須要小心翼翼的留意各個團體的情況并伺候好各個利益相關者以使得他們滿意。如果建筑工人對包工頭的決定是有著巨大的影響的話，那么多花時間在這些獨特的外殼和圖標設計上也許不是個壞事。否則，你將會是浪費資源。

這種需要考慮好各個團體和利益相關者的情況其實就算在一般的消費品中也是一樣存在的。假如你所設計的是一款豪華版的手機，且它比其他市場上的手機都要貴的話，你就需要考慮好你的客戶是否需要說服他老婆才能掏錢包買這種奢侈品呢？是否大部分家庭都是共同決定是否對奢侈品進行購買呢？還是家庭成員是各自獨立決定是否進行購買的？如果他們需要說服他們的老婆才能進行購買的話，你是否有考慮過增加一個額外的功能讓老婆們更容易接受更容易被說服呢？好好想想吧！

需要小心雜音 。學會分辨出哪些是會購買你的產品的用戶，哪些只是對你的產品做出評論的人。創業初期根據產業權威人士給出的對產品功能點的反饋去設計出一個產品是很有誘惑力的。但是一個產品功能所以成為顛覆性功能是因為掏錢包購買它的用戶認為它確實是顛覆性的功能，否則，該功能只能算是一個無關痛癢的功能而已。行業權威人士對你了解該行業的狀況會起到非常重要的作用，但是他們往往不會是購買你的產品的用戶。如果你是完全圍繞著他們的反饋來打造你的產品的話，你會最終發覺你的產品根本賣不出去。

由此可見，你如果不能體驗像你的目標用戶一樣生活，一樣食用，一樣呼吸的話，你是不可能打造出一個偉大的產品的。

你需要精確的定位出哪些是你的用戶，他們碰到的問題是什么，他們會怎么看待你的產品，以及誰將會幫助他們做出購買決定。你的直覺需要精確的反射出你的客戶是如何感知你的產品的。

“三個木桶模型“的功能分類只有在你能正確的預知你的真實目標客戶對該功能點的反應的基礎上才會起作用，否則你根本不能確定該功能點究竟是應該放在哪個木桶里面，那么你將會是在浪費著你的生命。

聚合的顛覆性功能不可取

這里開始討論下我們之前沒有討論過的關于“三個木桶模型“的一些微妙之處。

有些獨立的功能點自身其實并沒有足夠的吸引力的，但是一旦和其他功能點聚合在一起就會立刻搖身一變成為顛覆性的功能。

比如，假設你現在在為你的手機產品設計一套圖的的圖片。這會是一個顛覆性的功能點嗎？很有可能不是。那么單獨的一套獨特的漂亮顏色組合模版呢？這看起來也不像是一個顛覆性的功能。那么配套上一個獨特類型的手機外殼呢？你應該很難想象一個人會因為一個漂亮的手機外殼就去買個手機吧？[2] 這不成了買櫝還珠的番外篇了？那么如果你把上面這些功能都放在同一個產品中呢？一個獨特的設計方向就冒出來了，一個擁有新奇的圖標設計，獨特的顏色組合模版，配套的別具一格的手機外殼這樣的一個聚合功能聽起來就足夠成為一個顛覆性的功能來吸引足夠多的消費者了。

用功能點聚合的方式去打造出一個聚合的顛覆性功能是非常危險的一個選擇，原因有三：

首先，你很難去選擇究竟哪些功能點的聚合是/不是一個顛覆性的功能點。

其次，去實現聚合的顛覆性功能點的代價是非常昂貴的 – 相比之前你只需要為一個顛覆性功能點做出一些正確的決定，你現在卻需要為好幾個功能點做出大量的正確的決定。

最后，這讓你很容易說服自己只要再增加一個功能點，你就會成功的獲得一個顛覆性的聚合功能。

所以說，打造一個偉大的產品已經非常困難了，現在又加上這些微妙的情況就更是雪上加霜了。

不可否認其實還是不少產品是采取這種方式獲得成功的，但是，如果可能的話，盡量避免這種情況。如果你真的沒得選擇只能采用聚合功能點的方式來形成顛覆性的組合功能，那很有可能預示著你現在所處的市場其實已經非常成熟。好吧，那沒有辦法只能這樣做了，但是也許你也是時候深刻的自我反省下了 – 這真是一個值得你投入進去的市場嗎？還是你應該去尋找下一個你可以相對更容易做出創新的市場會來得更合理些呢？

產品使命驗證法

假設你現在已經可以將你已建立好的對產品的直覺用來把“三個木桶模型“應用到你所處的行業中，你已經可以輕易(且正確地)把功能點歸類到不同的木桶里面，那么你已經比大部分產品經理優秀了。但，這還不夠。你要知道這個方法其實是存在一定的瑕疵的：

如果你僅僅是通過憑空臆測的直覺來對功能點進行分類的話，那么你將很容易在犯錯誤之后，被你腦海中另一把聲音的花言巧語所說服而自以為做了個正確的決定。

當你在打造該產品的時候，你勢必需要對每個大大小小的決定都事必躬親，因為其他人根本沒有東西作為指引。

你的攻城獅們將會充滿挫敗感，因為他們會認為你憑空臆測所做的決定是毫無根據的。

在該產品出來之前你勢必需要很多其他人來給你提供幫助 – 記者，投資人，潛在雇員，以及客戶。去說服這些人將會非常的困難，因為你做的這些決定都是憑直覺的。

解決這些問題的一個很好的辦法就是去把你的產品使命給定義出來。你可以把它想像成是一個接受以指定功能點作為參數然后返回值是三個木桶之一的一個函數。一個好的函數的定義必須是簡潔的，可讀性強的，可復用的。理想的狀態下，在閱讀了這個產品使命后，你的團隊中的大部分成員都可以像你一樣能夠自行把功能點歸類到對應的木桶里面。

以下就是我們為RethinkDB想到的一個成效斐然的充滿幽默感的產品使命定義：

數據庫工具應與魔術無異

提供開發人員夢寐以求的開發工具來幫助他們構建實時和數據驅動的網絡應用來令他們感到驚喜和不可思議。并給打造偉大軟件產品的過程帶來純粹的趣味性和簡單化。

表面上看這兩個句子其實好像言之無物，但如果你挖深點的話，這個產品使命其實是充滿濃厚的信息量的。

它告訴人們我們正在打造的是一個數據庫產品；它告訴人們我們首先是將該產品當作一個開發工具來對待的，這就讓開發者相關的功能(比如數據庫的查詢語言)和軟件運行相關的功能(比如監控)之間的緊張關系得到緩解。

要知道我們所有的顛覆性的功能都是圍繞著解決開發者問題而展開的。我們把數據庫該如何運行方面的功能點看做是不可或缺的功能。該產品使命解析了我們對用戶應該如何使用RethinkDB的期望(用它來構建實時的，數據驅動的網絡應用)。該產品使命還讓大家了解到我們對特定功能會實現到什么程度(驚喜和不可思議)。對于開發人員來說，足夠好是不夠的。這些人每天都會把大量的時間投入到我們的產品使用上面 – 我們需要讓他們在這個過程中感受到愉悅。該產品使命還暗示了我們將會接受更多的復雜的實現來讓我們的用戶活得更加輕松。它指引我們去實現讓開發者能編寫出新型的而不是已經存在的應用的功能。它擁有著自我意識并體現了作為一個團隊的我們所擁有的一種健康的幽默感。這就讓大眾對我們究竟是一個什么樣的團隊有個大致的認知了。

有了這個產品使命之后，我們就可以使用它來驗證所提議的各種功能點了。再在此基礎上加上一些團隊共享的知識后，我們的團隊成員就能獨立的用大體一致的方法來將功能點進行分類了。

在想到這個產品使命之前我們花了三年的時間來去搞得足夠清楚我們究竟在搞什么飛機。如果我們在第一天就定義好這個使命得話，我們的開發時間可能可以縮半，也許更多。當你在打造一個產品的時候，產品使命應該是你首先需要搞定的。如果你有足夠好的心智模型(mental model)來編寫出一個可以鼓舞你公司所有人的產品使命的話，其他事情也就自然而然的可以迎刃而解了。

［1］我這里的意思并不是想暗示說找到一個好的市場會比打造一個產品容易。事實上，這兩者應該反過來，相比找到一個好的市場，產品管理是顯得相當的容易的事情，所以這里我才打算先把這個問題跟解決掉而已。要成功，除了需要一個偉大的產品和快速增長的市場之外，還有很多其他的方面，如發布，經濟學，受管制的市場，以及其他。但是一個初創企業因為這些原因而以失敗告終的情況比起因為選擇了一個小眾市場或者沒有辦法及時的往市場推出一個偉大產品而把企業作死的情況簡直是小巫見大巫了。

[2] 現實中常有發生的是人們確實會因為手機的獨特顏色和外殼而進行購買。但這里我們忽略這種微妙的方面，我們先去關注大的方面。

作者：Slava Akhmechet；

譯者：天地會珠海分舵

轉載自：簡書