本文作者站在商業思維的角度，借滴滴的競品之一神州專車這次的表現，以及該如何借力打力為基點做討論，希望對大家有一定的啟發性。

所謂正道，最擅長的便是趁人之危。

——裟欏雙樹《浮生物語》

同理，面對這滴滴事件，你也得毫不留情，拿下這場公關戰。

5月，河南鄭州，一名空姐乘坐滴滴順風車遭司機奸殺。吃瓜群眾全民關注、群情激憤、全民聲討。而后，滴滴道歉、賠償，并下線整改順風車服務，一周后即再次上線。8月，浙江溫州樂清，一位20歲女孩再一次以同樣的方式遇害。而這一次，矛頭再一次指向滴滴這個“兇險”的網約車平臺。

這是關于滴滴事件的簡介，已經有太多媒體人、自媒體作者站在社會、人文、道德、法律等多角度評論或論證過這件事了。不過這篇不是為了討論這些，因為作為一個商業干貨提供者，我還是想站在商業思維的角度，借滴滴的競品之一神州專車這次的表現，以及該如何借力打力為基點做討論，希望對大家有一定的啟發性。

本文會涉及以下內容：

1. 神州專車面對本次滴滴事件的反應；
2. 神州專車當年之勇；
3. 基于滴滴事件，我關于神州專車的公關策略思考；
4. 從網約車簡史看神州與滴滴之爭；
5. 認知模型提煉。

這里做一個小小的聲明，本號的粉絲量還遠達不到神州專車請我寫軟文的段位，全文內容全是基于我自以為是的客觀中立思考。

一、神州專車面對本次滴滴事件的反應

專業司機、專業車輛，除了安全什么都不會發生。

——神州專車

這是神州專車在品牌定位側持續占據用戶心智的策略，面對滴滴的平臺戰略，這一定位也是相當精彩。按照定位理論來講，就像王老吉占據「去火」特性、海飛絲占據「去屑」特性一樣，神州專車也一直嘗試占據「出行安全」這一特性。

我一直非常欣賞這一品牌定位策略。

不過，在有了一個優秀的品牌定位后，更重要的是，持續的后端運營配稱的手段與節奏，來占據安全特性。當然神州專車的日常運營，也一直在努力圍繞這個點來做品牌運營。

但不知道為啥面對滴滴這次事件，神州專車卻沒有借以進行公關來強化「安全」這一特性，從而達到搶占市場份額的目的。

現在的傳播邏輯由原來的企業在媒體上發稿告知，然后討論的邏輯了，而是「發起于微博、討論于微信、發酵于知乎、擴散于全網（百度、頭條、門戶、論壇、傳統媒體）」的新邏輯了，很可能是某一事件的第一知情者@諸多微博大V。然后由某一微博大V發端，引起全社會的微信廣泛討論，事后再由知乎發酵，比如：「如何看待XX體」來深度討論，而后門戶、電視、廣播、雜志、報紙等媒體持續中跟進的傳播現狀。

那我們來看看這次神州的反應，在各大社會化媒體上的聲量其實都表現平平。

（1）眼睜睜看著右邊的熱點，神州專車的在媒體側也僅僅是一項政策的露出。

（2）在微博上的聲量上來看，也沒蹭上比平常更優的聲量。

（3）倒是微信指數的表現稍好了一點，但明顯遠遠不夠。

（4）知乎上的討論也得從2016年開始回憶了……

（5）從百度指數數據來看，神州專車的指數居然在此期間成負增長。

頭條指數來看，也基本可以忽略。

不知道是真的反應不過來，還是內部政策的原因沒有即時跟進，打一場漂亮的公關戰。至少與當年「BEAT U」系列的主動請戰相比，神州專車這次著實表現令人失望。24日開始發端的事件，神州專車的微博居然還在吟詩作對。

二、神州專業的當年之勇

很多人認為這次廣告公關戰很失敗，比如：當年有媒體這樣評論。

他們的觀點更多是站在個人的偏好角度，比如：「廣告很惡俗」、「得了知名度，失了美譽度」……

而在我看來，這次的以廣告為發端的公關事件，還是相當精彩的。從結果來看，神州專車的這次營銷活動讓自己的APP Store排名從148上升到61，幾百萬的APP下載量。更重要的是，神州專車從此市場份額就成了第二名，和中國專車鼻祖易到拉開了差距。

知名度一定程度上遠比美譽度重要，一味拿品牌三度「知名度、美譽度、忠誠度」來衡量品牌價值的多半是學院派來做學術研究用的。真實的市場環境中，知名度是永遠不夠的，廣泛的知名度帶來的就是真實的市場份額。

而從今年5月份的一份調研報告中看到，神州專車確實將「出行用車安全」這一心智概念慢慢地砸入了用戶心智，在這一點上遠超滴滴。而舒適度、準點率、打車成功率等多項指標上居于第一位，不僅占據了「安全」這一戰略性的定位價值（下文會詳解為何這一品牌戰略生死悠關），同時也拉回了真實用戶認可的美譽度。

而至于神州后來的那封道歉信的跟進，也是相當精彩。

再次引發了公眾討論，牢牢占據了「安全」這一定位。當年眾矢之的的「BEAT U」系列的成功除在是數據上的真實增長外，為何我認為它相當成功？

這得從滴滴、用戶和神州自身三方面來說。

1. 滴滴

關于滴滴的更多內容，放在第三部分——網約車簡史來講，這部分先簡要說明以上觀點。因為滴滴的是C2C的平臺模式，平臺模式的最大優點是供給側豐富性更好，但運營起來也更難。

從網約車行業來講，平臺模式一旦運營起來所形成的規模優勢帶來的數據更有助于優化平臺精準匹配的算法，從而產品化能力（需求體系化滿足）更強。作為比滴滴切入市場晚3年的后起之秀來講，無論是市場規模和互聯網的算法能力，神州短時間內是不可能趕上滴滴。

加上互聯網的玩法就是同一種模式只能存一、二家絕對的獨角獸，比如：搜索、平臺電商、熟人社交、生活服務電商等。

有人會問了，為啥360搜索、搜狗還會存在呢？

因為切入點不一樣，我指的絕對獨角獸是主業務領域，360因為有了獨角獸入口的安全衛士，然后擴張后有了瀏覽器后做了搜索，搜狗因為輸入法這個絕對的流量入口，也做的瀏覽器與搜索。

同樣，對于平臺模式的滴滴與快的最后合并成了滴滴出行后，也成為了平臺模式下的絕對獨角獸。

神州專車想切入，只能想別的辦法。

2. 用戶

既然滴滴玩平臺，而最大的優勢就是最大的劣勢，滴滴的供應側的車雖然多，但管理起來卻有天然的不可抗力，你只能從訂單側控制司機，但卻不能完全控制整個服務流程，從下單、到達、上車、出行中、送達目的地不一系列過程，打車解決用戶的是以下３個核心問題：

1. 將人從A點送到B點；
2. 安全地將人從A點送到B點；
3. 有品質地將人從A點送到B點。

毫無疑問，滴滴最不可能完全讓人放心的就是第二點——安全問題。這是由它的模式決定的，司機的行為無法完全掌控。

3. 神州

相對來講，陸正耀恰好10多年的出行行業的浸淫，擁有豐富的產業資源的他，也完全有充足的供給側資源，可以用自營的B2C模式來對抗，正如京東對抗淘寶一樣，淘寶不是平臺嗎？

所以有假貨你不可控，送貨快慢你也不可控，但京東自營+自建物流恰好解決了淘寶早期天然不太可能解決的問題。這里神州也是一樣，這就是以子之矛攻子之盾，找到你平臺模式屬性中固有的弱點，將其轉化成我的優點，切入市場就一定可以切下一塊市場?？傆腥藭陌踩珕栴}，自然就會想神州。從而就得整個神州專業的品牌戰略定位，應該打「安全」這個點。

從《商業本質》那篇我提到了一個模型「屬類-行業-品類-品牌-產品」的消費者決策模型，從一個用戶有出行想法開始，我們來推理演繹一遍：

• 晚上10點，得從西二旗到海淀黃莊見一個朋友聊創業計劃；
• 可以坐公交、地鐵、開車、打車、騎電動、騎自行車等方式供選擇；
• 為了省事，最后選擇打車去；
• 一想到滴滴最近的樂清女孩被殺事件，想到神州，下載并使用；
• 5分鐘后，坐上BMW，司機將我送到目的地。

品牌定位就在第4個環節起著心智貨架（完成預售）的作用。

好了，基于以上策略分析，對于「BEAT U」系列的成功就很容易回答了，它充分體現了神州的優勢——安全，并以廣告公關化的手段影響用戶心智，讓其傳播得更精準的同時，也更廣泛，確實可稱之為公關戰的經典案例。

而至于很多人質疑其惡俗，用戶會因為不喜歡而不用。這又回到了《格局與深度》那篇提到的「認知-人性-利益」模型：

用戶會想：雖然神州廣告是不討喜，但自營車輛確實更安全一些，試試吧。

求生是基本認知，人性早就安置了這樣的認知模型，在能讓你安全到達某地的利益面前，你有這樣的行為就不難理解了吧。

對用戶來講，相比惡俗的廣告這不痛不癢的，更重要的是安全抵達。也正如當年罵腦白金惡俗廣告的人，一來很多不是它的用戶，二來在央視等眾多媒體打廣告意味著名氣大，有面子，農民工回家看丈母娘是不是更有面子？

三、滴滴事件，關于神州專車的公關策略思考

如果我是神州專車的公關，作為非公關專業人士的我，會怎么做？

我只能站在一個局外人的角度給出我的思考，這些思考主要依賴我對公關的3點基本認知：

（1）公關是什么？

這個問題指的是公關的本質、公關的思維，公關是借用他物以引起所詠之天辭，在商業中，公關借別人的資源為自己所用，以完成相應的商業目標。

（2）公關為什么？

——這個問題指的是公關的作用，公關是獨特的管理功能，幫助建立和維持組織和公眾之間的雙向溝通、理解、接受與合作，與廣告相比，它是低成本的傳播手段。

（3）公關怎么做？

這個問題指的是公關的方法，馬東將說話分「溝通、說服、談判、演講、辯論」五個維度，公關是要達到說服目的的策略，只不過手段通常是軟性的。

提煉下以上表述的關鍵詞：商業目標、傳播手段、軟性說服。

基于這三個關鍵詞，來講講神州專車這次的公關策略

1. 商業目標

服從品牌戰略定位——主打安全這一點，如果不能以此為出發點，所有的公關行為都是自嗨，所以魏武揮老師在那篇《公關到底重要么》里提到的部分觀點我還是比較認同的，他提到了360這個案例——

先來看360，知道它是怎么一炮打響的嗎？

央視上投廣告，投的是“免費殺毒”。這件事，我在360搞營銷的朋友專門和我得意洋洋地吹噓過。他們發現，很多人中老年人的電腦，是他們的子女輩裝的機，這些電腦使用者并不了然殺毒技術到底誰好誰壞，他們只知道：這貨不要錢。

中老年人是電視收看的大受眾群體，當他們有了一個印象：360殺毒軟件正版且不要錢，他們就會要求子女輩裝這個，這是一個相當完美的營銷策劃路徑。但這里的核心是：免費。免費這兩個字，不是吹出來的，是360安全套裝本就有的屬性。

他的意思是，公關也只是一個放大器，沒有產品、商業模式的支撐，公關就沒啥卵用，而360在移動互聯網沒落了一些，和公關也沒啥關系，而是360公司沒趕上移動互聯網這個大勢，相反獵豹移動抓住了這個機會。從這點意義來講，他認為大家不用放大或貶低公關的價值，客觀地看待就好。

我覺得講得相當到位，就像關于滴滴事件，我請教過一位業內的資深公關，他的觀點也是「這事得從產品本身改善為本為主，公關只是助力」。因為商業目標的完成不是某個點就能完成的，所以神州專車的公關也是基于神州的整個產品、模式、資源的支撐下的一個點的行為。

2. 傳播手段和軟性策略

就放在一起說了，簡單說說我的思路，僅供引發思考。

（1）水軍微博發端

滴滴的這條微博高達20多萬次的評論，神州專車完全可以組織上萬水軍來進行輿論引導「滴滴安全問題，因為平臺模式不可控啥的」，指明觀點。

（2）微信討論

出公關內容，如下圖所示（下圖僅展示眼霜作為參考）：可以用百度關鍵詞規劃師工具導出「滴滴事件」的排名前20的搜索詞（這些關鍵詞說明大家對這件事情的真實看法），然后取不同的標題出內容。

買公眾號大V發稿，將內容散遍微信公眾號、群、朋友圈。

（3）發酵于知乎

1. 出「如何看待」知乎標題體；
2. 買大V回答或買知乎商業化官方方案；
3. 用水軍邀請中V回答。

（4）擴散于全網

電視臺的專題節目（如：上海東方衛視報道的李陽曾家暴Kim）；南方周末報類的專題；發稿于傳統門戶（網易、新浪、搜狐網）；如鐵血網這樣愛國論壇；天涯、貼吧等等全網覆蓋……

（5）投分眾硬廣

關于「安全打車」創意廣告，并加下促銷政策，當然確實做了。

（6）輿情系統監控

全過程輿情監控，隨時調整并優化策略。不過，這一切的公關手段，都需要充分的資源支持，水軍、系統、資金，除了資金外，其實都是平時的點滴積累。

不知道這次是不是不再想惹事生非，或者該事件太過敏感，容易觸動大眾神經造成，反被大眾攻擊的窘境，亦或沒有把握是否能處理好大眾情緒的邊界，情況不得而知。

四、從網約車簡史看神州與滴滴之爭

• 2010年，易到專車業務上線；
• 2012年，滴滴、快的的出租車品類開始燒錢大戰；
• 2015年，神州專車、首汽約車、曹操專車上線；
• 2017年，美團跨界跟進打車領域。

易到可以說是網約車這個領域的鼻祖了，從專車切入市場，周航確實找到了一個藍海市場并切入進去，商業邏輯也沒有任何問題，為中高端人士提供專車服務。但為啥最終滴滴卻后來居上？

1. 滴滴的切入

易到雖然找準了市場，但是從專車切入的，可是要教育兩端，司機和乘客，做得很累。滴滴不一樣，從出租車切入市場，按雕爺的話講，滴滴幾乎是從一個錯誤的出發點開始的，為啥？

打車問題問題不在需求側，大家都想打車，但空閑時你也用不上滴滴軟件啊，真到了峰值點，你用軟件還是打不。

但當滴滴從出租車延伸到快車、順豐車、專車時，他解決的供給側問題——將私家車接入進來，也因為出租車是一個存量市場，滴滴只需要教育乘客一方，所以起量更快。雖然晚了2年，但從出租車這個存量虧錢鎖住流量后，反手過來打易到用車，易到就很杯具了。

2. 易到的杯具

移動互聯網時代最可怕的就是，同一類型的服務，一般就用一個軟件，如：微信、頭條都只有一個，所以當滴滴、快的靠著騰訊、阿里的大資本教育用戶時，反面讓用戶漸漸地忘記了易到。這就是一個戰略切入選擇與終局判斷的問題，我不知道程維是否是真的看到了終局，但他確實是這么做了。

3. 神州的雄起

當滴滴快的合并，且并入Uber中國后，已然是絕對的巨無霸了，但正在此時，神州、首汽、吉利等傳統汽車產業的巨頭卻開始入局切割市場。其中以神州專車為代表的廠商，憑借滴滴平臺模式的固有弱點，打出安全概念，有效地切下一塊市場，也隨即超越了易到，成為市場老二。

至于為啥在網約車和社交領域不一樣，可以群雄并起，而不像在社交領域只有微信一家，因為滴滴本質上還是一個規模經濟的生意。關于這一點，曾鳴教授有一段話寫得非常精彩，我直接貼過來，供大家參考：

當我們把Uber跟淘寶做了一個直接的對比之后，大家就能看到商業模式DNA的重要性。淘寶作為一個協同網，是在廣度跟深度上不斷快速自我擴張。在這個基礎之上，又加入了數據智能帶來的價值，所以淘寶帶動整個阿里巴巴集團快速推進到了3000億美金這樣的市值。

但回過頭來看Uber，如果我們扮演一個事后諸葛亮的角色的話，可以說Uber在短短的時間內突破到600億美金的估值，核心是數據智能這個引擎在出租車這個足夠大的市場瞬間得到了爆發，創造了巨大的價值。但是Uber這兩年發展的停滯，包括我們沒有聽到它要上市的計劃，原因在于大家不清楚Uber下一個價值創造的源泉是什么。

也許可以做個判斷，Uber在網絡協同的方向上已經不太有什么可能性了，這是因為它的DNA天然就比較局限。它起步于一個很薄、很簡單的用戶場景——打車，這個場景本身不太具備相關擴張的可能性，所以我們也可以看到Uber把自己下一步的發展方向定為了自動駕駛。但是自動駕駛本身又是一個巨大的挑戰，除非Uber在這個領域有足夠大的進展，它的整個發展，包括市場對它的估值暫時都不會有一個大的突破。

其實可以發現，滴滴至今也還未離開出行這個領域，實現協同網絡，橫向擴張能力不足，最近和美團搶外賣市場，這塊市場也不是像淘寶那樣從自身的DNA中長出來的，淘寶圍繞賣家打造了一系列基礎服務設施，但滴滴還是得依賴管理再復制別一個打車場景出來，這也是為啥到不了千億美金的核心原因。

4. 美團的跟進

而為啥我認為美團切入打車的場景更自然的，美團從餐飲的團購，長出來外賣、酒店、電影、旅游、購票等生活服務場景，開始慢慢形成了一張協同網絡，然后再長出打車，很自然。具體原因分析參考《商業本質》中的第四部分——我為什么看到美團打車？

以上講網約車的歷史的過程，細心的讀者應該已經發現了，其實我在講的是點、線、面、體之間的競爭問題。

• 滴滴打易到，是面打線；
• 美團打滴滴，是面打面。

當出現以面打線時，往往防無所防，比如：當滴滴的禮橙專車全面降價時，易到將非常被動，就如當年京東打當當圖書時一樣，迫使當當擴充品類，但因為太晚，最終被賣給了海航。

而線在進攻面時，卻只能攻其不能守之地，就如神州打滴滴，是以線打面，但因為用了滴滴不可抗力的弱點，只能任其切下一塊市場。然后神州在2016年也隨即推出U+的平臺計劃，反手過來打滴滴（而當當在圖書品類找不到京東不能守的點，只能靠已劈開腦海的「當當=圖書」茍延殘喘。）

雖然神州也打出了「滿足“無犯罪記錄、駕齡3年以上且無重大交通違法記錄”條件的司機，可攜符合標準的車輛接入U+開放平臺」的標準，但還是會稀釋掉「神州專車=安全出行」這一心智概念，但未來繼續搶占市場，又不得不這么做。

有朋友會想了，這就是商業悖論存在的原因吧。確實有這么點意思，但是只要神州專車持續強化「安全」這一心智概念，加上在U+計劃中對接入的司機、服務的品控做出可靠的運營配稱，它依然可以占據這一心智。

就像田老師紅燒肉一樣，難道你認為田老師只賣紅燒肉嗎？

當然不是，但當你想吃飯時，紅燒肉會是你的一個選擇，也就會把你拉入田老師的店，然后再點套餐唄，吃慣了，你雖然知道了它不只有紅燒肉，但你還是每每想起這個概念，對新客尤其如此。

就像，難道我這篇文章只是講了神州的公關應該做什么的看法嗎？

五、認知模型提煉

下面將該文最重要的一個認知模型提供給大家——最大的優點背后往往隱含著固有的最大缺點，加以利用就能成為最佳的戰略定位。

為什么不直接找出最大的缺點攻擊，而是要先找出最大的優點呢？

這是因為優點往往更容易暴露出來，也就是你掌握的信息最有可能是真實、客觀的，因為無論是一家企業，還是一個人都不太可能將缺點暴露出來供人攻擊，而是會展示出自己的優點供人選擇。

下面針對這一思維模型，來舉幾個實例供大家練習

1. 個人視角：如果你想搞定某個人，不妨想想他的最大優點是什么？或者，你想想你自己身上的特質，優點又該如何加以利用，如何克服弱點？
2. 團隊視角：如果你想組建一個團隊，不妨想想你團隊最大的優點是什么？然后找出會被攻擊的點可能是什么？
3. 企業視角：要理解一家企業的經營邏輯，我相信你現在已經有了自己的套路了。
4. 國家視角：中國和美國又該如何競爭？這樣的問題，我是不主張討論的，因為太大而無當，對個人沒啥用處，如果有余力可做思考。

作者：鹽九，微信公眾號：鹽九

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