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路線圖已死？

路線圖永存！

—— C.?陶德.隆巴爾多

你有過被產品路線圖折磨的經歷嗎？

在?#mtpcon?San?Francisco?的講話上，C.?陶德.隆巴爾多講到了一個讓所有產品經理都深有感觸的話題——產品路線圖。

為什么我們總是發布不對路的產品？

在現代產品管理中，我們可以使用多樣的方法框架和工具來幫助我們了解產品的開發。大家可能都知道創業的三步論：開發-測量-認知。但實際上，我們依然會開發出那些不會毫無吸引力的產品。C.?陶德指出，我們都認為自己在采用最佳實踐，但實際上，很多團隊都陷入了開發-發布-開發-發布的惡性循環。

造成這種情況的原因往往是產品路線圖。有人覺得產品路線圖本身就是個不好用的工具，也有人覺得它是被誤解了或者沒被用對。無論人們怎么想，“產品路線圖有哪些地方不對勁”這件事是毋庸置疑的。

產品路線圖不是產品功能的簡單羅列

產品路線圖可以是很多東西。但比明確產品路線圖是什么這件事更重要的，是先界定“它不是什么”。產品路線圖并不是發布計劃，也不是產品功能的簡單羅列。

C.?陶德給我們講了Wodify這家公司的故事。這家公司在自家網站上公開地發布了他們的產品路線圖，上面列好了他們即將上線的功能和上線日期。然而，很快，在實現這些承諾時，他們就遇到了麻煩。在一次又一次的延遲上線之后，他們終于把產品路線圖里的日期給刪除了。

產品路線圖是產品策略的原型圖

相對于關注產品功能和功能的交付日期，產品路線圖更應該注重產品策略。產品路線圖應該是對產品方向的說明—就像一張旅游地圖，上面標注了目的地以及不同的旅游路線。與此相似，產品路線圖也應該告訴我們如何實現產品愿景。也就是說，產品路線圖說明你想要達成的結果，而發布計劃則告訴你該在什么時候推什么樣的功能。

產品路線圖是產品策略的原型圖

——詹娜.巴斯托

產品路線圖的五大要素?

1. 愿景

好的產品愿景應該告訴人們你的產品將如何服務社會，產品愿景應該和企業愿景相合。如果你是一個新公司，那么產品愿景基本就是你的企業愿景，作為產品經理的我們應該了解并實現這份愿景。

2. 業務目標

清晰的業務目標應該來源于產品愿景，目標和關鍵結果明確了產品應該最終實現什么，以及在實現路線圖的過程中產品在數據指標上有什么變化。

3. 時間框架

時間框架是產品路線圖的第三大要素，時間框架中應該包括優先級（指明計劃實現的優先順序），但同時這個時間框架不能太過緊湊，要留下靈活調整的空間。雖然產品路線圖上不應該有交付日期，但是一個有著清晰優先順序和靈活調整空間的時間框架，有助于構建團隊的對話框架。

4. 免責聲明

詳細說明約束和變更可能性的免責聲明是路線圖中非常重要的一部分，這一點絕對不能忘記。免責聲明能夠在法律上保護你免受失信的指控，同時告訴人們變化總是在所難免的。

5. 主題

產品路線圖的核心就是主題。主題是產品開發范疇的集合，它標示出你想獲得的業務成效，而不僅僅是產品功能的羅列組合。

主題是什么？

主題往往是問題、需求、目標的結合。當我們嘗試解決問題時，C.?陶德建議我們一定要深入討論“為什么？”。他拿地板上的水舉了個例子，如果你只想解決地板潮濕的問題，那直接把地板抹干就好了。但如果深入思考水是怎樣灑在地板上的，你就會發現，真正的問題其實是水管缺乏維護，于是，你的工作重心也就隨之轉移到了維護水管上來。這和抹干地面是完全不同的問題解決思路。

路線圖上的每個主題都要有一個問題，一個目標，甚至還要包含你解決這些問題的想法。在實際工作中，這幾樣東西能夠讓你的路線圖大變樣。產品路線圖不是功能列表，要制定好它，你可以從減少資助費用這一類簡單的目標開始，接著列出可能會幫助實現目標的主題，比如：改善繳稅方式或者增加支付類別。

在把功能該怎么開發的這些細節從路線圖上移除后，你就會發現，團隊在解決問題上會更自由，也能想出更好的方案。

我們該開發什么？

要想知道什么樣的功能應該被加入路線圖，你必須理解三個關鍵要素：產出、成果、影響。

產出就是你所開發的東西，也就是產品功能。

成果就是你想要達成的改變：這項功能能解決什么問題？如果解決了這個問題，我們希望看到什么成果？

影響就是你計劃中隨成果帶來的某項業務指標的變化：我們怎樣才能知道我們的行動達成了計劃中的目的？

將成果與影響相放在一起考慮，你就能找到你的目標和關鍵結果。這樣，你的主題就直接展示出了你的問題/需求。

以上的這些因素都有其戰略上的順序，你的業務愿景產生了你的產品愿景。你的目標告訴你如何實現愿景，伴隨產品功能的主題則告訴你如何實現目標。當然了，盡管你的發布計劃上可能包含功能與實驗，你的路線圖還是應該只保留愿景，目標和主題。

只要你了解了路線圖應該具有的元素，你就可以開始規劃了。

C.?陶德跟我們分享了規劃路線圖的幾個步驟：

1. 從你所有的渠道里盡可能收集不同的信息：后勤、銷售、內部團隊—收集信息的方式是多種多樣的；
2. 在主題中管理好這些數據并用優先級排序；
3. 將主題放入時間框架——第一季度/第二季度/第三季度，緊急/待辦/暫定，任何你想要的界定都可以；
4. 把最高優先級的主題放進迭代計劃或者發布計劃中。

像危機公關一樣學會協調?

在不同的股東里周旋，嘗試為你的路線圖尋求一致認同有時是一項很難的任務。股東們想要的往往是不同的結果，要考慮每個人的感受是很困難的。

C.?陶德提議我們使用一種叫做穿梭外交的技巧：與其將所有人拉到同一間屋子共同探討，不如和股東進行一對一的交流，以此來了解他們的需求和反對意見。一旦你了解了所有人的想法和動機，你就可以開始起草你的路線圖，同時讓所有人一起來敲定最終版本。

要想在股東中達成一致，C.?陶德還提到了以下幾點建議：委婉拒絕而不是直接說“不”?？梢韵葒L試問“你想怎么實現呢？”?

在你解釋你的規劃時，你要讓股東認可的是產品路線圖，而不是認可你自己—因為這個話題上你并不是主題。

別急著尋求認同，先尋找分歧。找到股東間的分歧可以讓你很快找到達成一致的阻礙，你找到的每一處分歧都會讓你更好地理解怎樣去達成共識。

將成果與產出分開

在結尾，C.?陶德通過展示產出和成果之間的不同來提醒我們：產出是簡單的，我們可以成天去發布產品功能，但是要想達成成果是很難的。

產品管理并不是項目管理，我們必須分清楚，發布計劃里的產出和路線圖中我們想達成的成果是不同的，對于作為產品經理的我們來說，成果比產出重要得多。因為在一天結束時，你可能會完成一個項目或一次沖刺，但你的產品還永遠沒有完成的時候。

原文作者： EMILY TATE and C. TODD LOMBARDO

原文鏈接：https://www.mindtheproduct.com/2018/08/roadmaps-are-dead-long-live-roadmaps-by-c-todd-lombardo/

翻譯：即能，公眾號：即能學習

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議