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榮耀標識干貨解讀：滴滴投資人告訴你 如何3年內煉成百億美金公司？
滴滴發展是一篇典型的中國互聯網資本血拼史，三年內成長為百億美金級移動互聯網公司，如果沒有資本的推動，是無法壟斷中國移動出行的市場，滴滴給我們的啟示是在移動互聯網的每個高頻細分市場里，都有機會誕生百億級生態型公司，問題是你站對了隊伍了嗎？
一個經典案例勝過聽萬遍創業導師演講。這是今天認真看完王剛投資滴滴一文后的深刻感受。這篇文章里面的成功經驗與所犯錯誤的教訓幾乎把創業過程中涉及到所有死亡陷阱都一網打盡，看真實故事很過癮，不過這篇文章留給我們的遠不只是一個故事，幾乎可以總結成一篇創業寶典，具體請看以下對照原文的獨家解讀。
滴滴創始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間一起共事多年。2012年我們先后離開阿里，準備創業。最開始我們很天真，支持每個我曾經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力并不互補，我們可以賭更多商業機會。我出錢和他們一起想點子和打磨商業模式，一起面對所有困難和未來，從第一天開始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。滴滴屬于我們孵化的第一個項目，的想法也是我和程維一起碰撞并決定的。原因有三，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求；國外有類似的模式，英國打車應用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動互聯網的到來，手機定位距離的屬性變得越來越重要。
1、 項目處于idea期時，切忌意淫過度，任何一個巨頭的最開始都一定是從聚焦做好一個產品開始的。馬云手里只有50萬的時候肯定就只是想做好B2B業務，他當時要是就給其他17位兄弟講述一個包含阿里巴巴，淘寶，支付寶，天貓等業務的龐大帝國夢想，那阿里巴巴這個項目一定堅持不了兩年就死了?；仡欜v訊，百度，京東等巨頭的戰略與產品發展變更歷程，發現無不是從做好第一個產品開始的，大家投第一年也就是因為在國內最先探索出（領投加跟投+有限合伙+銀行資金監管）這套組合機制才撬開了股權眾籌的大門。
2、 第一個產品的切入點一定要是剛性需求，而且最好主打把一個最核心的功能做好極致，對，把一個核心功能做好就夠了，你的產品發展種子用戶就靠這個你最得意的功能。QQ早期就是靠按照條件查找陌生用戶這一個功能把MSN給干掉的。同樣360就是靠只需點一下就能完成系統的查毒，殺毒這一最傻瓜的絕招戰勝其他當初實力遠超它的對手。大家投做得最好的一個頁面就是項目主頁：項目商業計劃書完全標準化，投資人與創業者所有互動功能全部只需點擊一次就直達，目前這種用戶體驗沒有任何股權眾籌同行可以超越。
最終決定創業后我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。我們都沒有創業經驗，僅僅做出了一個演示和勉強上線的產品， 我和他就一起去融資，要融500萬美金。主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資人沒眼光，主要是我們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不匹配。
3、 種子輪融資額度在100萬人民幣以下（只有想法或產品demo版剛剛上線）；天使輪融資額度在500萬人民幣以下（產品已經打磨得像模像樣，已經有一個你最得意的功能讓批量陌生用戶記住，產品、技術、運營三人團隊已經完整）；A輪融資在2000萬人民幣以下（項目已經有一定規模運營數據，有少量愿意買單的付費用戶，團隊組合讓投資人相信你們可以把這個事情做大，股權結構沒有嚴重不公平的數字缺陷）。這三輪融資每一輪都是一道生死關，準確掂量自己公司的估值是你能拿到錢的最基礎條件，否則全世界的VC讓你見遍了你也融不到一分錢。
之后，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的幫助，我的回應也很堅定：“這是我們孵化的第一個項目，寧可后面不投其他公司，也會扛下去?！焙髞砦揖陀纸枇斯編资f。直到幾個月后，此前我們并不認識的金沙江創投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。這應該是朱嘯虎投 資史上最有價值的項目，從那以后，朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我，側面提醒程維。他的確是程維和我見過的最棒的VC合伙人之一。
4、 在公司彈盡糧絕，下輪融資遙遙無期的情況下，投資人愿意借錢給公司，這個在行業內真的是一把雙刃劍，運氣好借一筆就真度過難關了，運氣不好的話就把投資人帶入了常見的“既然那么多都投進去了，不差再借一點，就這樣反復借款”的深淵，這樣的案例在非專業天使投資人群體中真的非常普遍。所以快速融資比融資估值重要得多。
5、 互聯網項目從80萬啟動資金加幾十萬借款，越過天使輪融資直接跳到A輪融資，只能說程維的運氣實在太好了。
滴滴起步時并不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。上線后產品問題非常嚴重，數據包太大，BUG有三十多 個，不僅耗電，還耗大量流量。出租車司機使用我們的產品后都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運營商是一伙的，專來騙流量的?！痹诋a品上曾走了彎路，也與早期選擇技術合伙人不夠慎重有關。因為我和程維都不懂技術，所以拉了一個技術就創業了。四個月后，程維果斷地讓這個技術合伙 人離開了公司，在公司賬上并沒有多少現金的情況下，我們付出了數百萬人民幣的代價。當然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動 這個項目，他對滴滴是有歷史價值的。
6、 這種錯誤對于絕大多數創業團隊來說，一旦發生幾乎就可以直接把項目置于死地。即使再好的兄弟一起創業，股份一定也要有成熟期，一般滿四年全部成熟，每滿一年成熟四分之一。一開始就寫進工商注冊，幾個月后發現人不行，他幾個月沒做出啥突出貢獻，公司需要花幾百萬把他的股份回購回來，換做一般的創始人是咽不下這口氣的，互相就這個股份的回購真的可以把創始團隊集體逼瘋的，公司只能以關門大吉結束。從這點來說程維真的了不起，情商夠高。成功避免了一起哥們合伙，仇人散伙的結局。從某種意義上說，幾乎每個創業者都會遇到類似的問題，只是嚴重程度有些差異，這個真的對創始人的情商是一個巨大考驗。
7、 創業者開始創業的第一道門檻不是融資，而且找到靠譜的產品團隊把產品做好。第一個產品用戶體驗做不好，再好的商業模式再多的錢再牛逼的資源，對項目來說都是零。沒有好產品這個1，諸如：資源，資金，模式，空白市場機遇等一切都沒任何實際意義。做好產品的關鍵就是搭建好產品經理、UI設計、技術開發這個鐵三角團隊，缺一不可。技術開發負責人行不行產品上線就能發現出來，但目前我國互聯網行業創業項目里產品經理濫竽充數占絕大部分，甚至很多項目沒有產品經理這一崗位，優秀產品經理在我國目前創業人才里是最稀缺的沒有之一。中國互聯網行業優秀產品經理黃埔軍校只有三家：騰訊，網易，360。
團隊沒有懂技術的人，我們痛苦了很長一段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短板。當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特點是味道和我們很像，簡單、正直、愿意付代價、好溝通，和其他候選人相比經驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。事實證明選擇張博是非常明 智和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。
8、 天使投資人拿自己的錢賭創業者，創業者拿公司的錢、期權與時間機遇賭高管，創業者其實天天都在做投資，天天都在賭，什么情況下一定要止損（炒高管），什么情況下一定要下大注（加薪加期權），這是門藝術活。
技術合伙人到位后，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這里我們不是起步最早的，當時有一家直接的競爭對手搖搖招車。我們沒有簡單復制他們，而是獨立思 考我們的業務模式。滴滴有著阿里的基因，如何做一個平臺我們是有些經驗的。針對對手，在早期我們堅持了四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。
“四不做”出于這幾點考量：
不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產品變得太復雜，所以讓對手先做，試水了市場接受度后，我們才考慮是否跟進。另外加價會被認為變相地改變了價格體系，當時有強烈 的反對聲浪，我們擔心政策風險過大。還曾有投資人建議做競價，但平臺最忌諱把產品設計得太復雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利于大規模擴張。
不做賬戶。對于乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很復雜，在早期如果我們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意愿配合，所以為了不影響擴張速度，我們暫時沒有做賬戶。
不做硬件。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平臺公司不能用硬件做壁壘，規模是平臺的唯一的壁壘。能否給司機帶來優質訂單是核心，硬件不是核心——如果沒有訂單，司機會在你的設備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。
創業早期滴滴抵制住了很多非本質業務的誘惑，做了很多減法，目的只有一個：跑得最快。我們知道區域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。
9、 創業者想清楚自己要做什么很容易，但要想清楚自己不能做什么非常難。這里面既涉及到創始人個人的創業價值觀選擇，也涉及到產品的市場精準定位與品牌樹立的決策，很多時候做了一個不該做的產品、功能、市場打法需要很長時間才能發現當初的決策是錯誤的，到那時候需要公司付出極大的代價才能挽回。像大家投堅決自己不募基金做投資，堅持只做好線上交易平臺與線下專業服務，這是對眾籌平臺定位深思熟慮的結果。
滴滴第一天就選擇在北京創業，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領了這個戰略要地對我們有非同小可的價值。當然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。這家公司產品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標一樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等出租車聚集點推廣產品。起步后，我們迅速占領了除首都機場T3航站樓以外的所有重要據點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協議，把控了三號航站樓。T3這個地點很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當于北京其他聚集點車輛數量加一起的總量。這是一個至關重要的陣地，沒有占領這里是最讓程維睡不著覺 的。我們商量再三，沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險。后來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當 它再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住了自己的陣地。
10、 市場推廣手段的選擇上，把握好發展速度、風險可控、預算可控這三者之間的辯證關系非常重要。過于追求速度而忽視用戶體驗的下降對創業公司來說是一大陷阱，搖搖招車這樣盲目相信“抱大腿”的決策為自己帶來的代價實在太慘痛。
之后在北京的數據，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會，我們開始了B輪融資，并做出了我 們最糾結的融資決定——接受騰訊的投資。此時滴滴受到了很多VC的追捧，當然也包括騰訊。因為我們不想在B輪的時候就站隊，所以我們一開始沒有想過拿騰訊的錢。在騰訊副總裁、騰訊產業共贏基金董事總經理彭志堅的努力和撮合之下，程維和我有了一次跟馬化騰面談的機會。進門之前我們達成默契，就是不給騰訊領投的機會。在現場我們分析了移動出行的 各種可能發展情況、滴滴對于騰訊的價值，另外就是我們對公司控制權的在乎。馬化騰大氣地基本答應了我們的所有條件，包括不干涉公司業務的獨立發展和不謀求 控制權，只有一條，他希望能占有更多的股份。通過幾次和騰訊的人打交道，他們給程維和我留下了正直、簡單和友好的印象，所以我們并不排斥和他們合作。但是對于我們從阿里離開的人來講，是要過心里這道坎的。如果不拿騰訊的錢，我們最大的擔心是，快的已經拿了阿里的投資，如果騰訊等不及，轉身去投資了搖搖，滴滴將會非常被動。此外我們的優勢在線下，如果 如日中天的微信的強大入口不為我們所用，滴滴就失去了一個最好的戰略資源；同時公司也需要一個強大的伙伴去一起面對政策的不確定性，活下去是最重要的。程維和我在一個足浴店里進行了最后的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領投。結果是我妥協了。因為他是CEO，我是投資人，我必須站在他的角度支持他，才能贏。但是我也告訴了他，我們的這個決定是要付代價的，只能扛了。剛剛做完了融資決定，第二天是周日，程維就率領他的核心骨干奔赴了上海，因為快的已經進入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心情是忐忑的。將融資決定反饋給阿里后，幾經周折，得到了默認，我也就釋然了。但是兩家公司的業務，也只能市場上見了。
11、 創業者A輪融資開始，一定會陸續面臨選擇財務投資機構與戰略投資機構的決策，在堅持不失去公司控制權的底線前提下，選擇戰略投資機構是最理想的，因為戰略投資機構所帶來的非資金資源是財務投資基金無法比擬的，而且戰略投資機構沒有任何退出壓力，這點在投后相處上有相當大的互相妥協回旋的余地，這句話的作用只有對比經歷過的才會有深刻感受。滴滴當初要是按照王剛的意見拒絕了騰訊的領投選擇了讓VC領投，那騰訊一定會拒絕跟投，后果不堪設想。當然戰略投資機構所需要的股份會比財務投資機構多很多，這也是創業者必須早就做好足夠心里準備。
快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創立，是長三角當時最大的打車公司?？斓倪M入上海后，我們判斷，如果上海和杭州形成聯動，滴滴將會很被動，所以對這個戰略要地，我們必須不惜代價的拿下。程維及團隊的目標很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。
在上海，滴滴和快的開始了正面交鋒。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的之后，我們又迅速進入了快的大本營杭州。
因為資源傾斜向杭州，讓杭州的數據好看了，但上海的團隊和資源也隨之被削弱，這時候，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黃蜂。
這家公司我們很關注，他們以一百人的團隊，專攻上海一個城市，我們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大黃蜂單點突破的方式，收效很大。
我有一 次去上海，司機說：“你看，這不是滴滴的聯絡點嗎？”我仔細一看，大黃蜂的聯絡點就跟滴滴并排在一起，但對方的人員比我的團隊更敬業和認真。
在現場我拍了 一張照片發給程維，跟他說：“上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對手一個很好的融資的理由，他們會告訴投資人：只要給我錢，我就可以逆襲滴滴。這將后患無窮?！背叹S回答說：“你給我一周時間，我會馬上再來上海?！?/p>
大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是一條線，而它只打一個點，比我們要容易。另一方面，快的在拼命拉長戰線，大舉進軍二線城市。
面對夾攻，我們的戰略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一個不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由于我們的資金儲備比對方多，滴滴采取了一塊魔 術布的策略，即大黃蜂打哪里我就哪里強，它不打的地方我不打。
為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，比如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什么是戰略？
這就是戰略，不平均用力，重點突出，單個矛盾，單個解決。重新把力量集結到上海后，我們逐漸追平了大黃蜂，這時候滴滴、快的、大黃蜂三家公司占有率相差不大。
12、 市場打法沒有通用的法寶，必須根據不同行業不同業務不同市場競爭形勢進行靈活調整，這是考驗創始人臨機決斷能力的關鍵。在中國攻下北上廣深四坐城市就是占領全國市場的標志，在自媒體時代，全國13億人口在微博微信上的話語權幾乎被這四坐城市不足8000萬人口絕對壟斷了，只要在這8000萬人的市場占領絕對主導地位，其他12億人口市場基本上誰也無法搶過你了，這是中國輿論格局與市場格局的基本國情。試想二戰時如果德國1939年最先不打西歐北歐國家，改為最先集中一切武力把蘇聯拿下，再與當時已經控制中國大部分領土的日本聯手橫掃亞非歐大陸，等1942年再來和美國玩，那二戰結局真的不敢想象。所以大家投把深圳，北京，上海，廣州這四個城市的市場作為重點布局，在行業內目前是唯一在四地全部設立直營運營中心的股權眾籌平臺。
恰在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經拿到了阿里的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT三家各投一家，這將是程維和 我最不愿看到的局面。
我們主動約見了百度戰略投資部的負責人，程維問他：“你是要投第三名去搏命，還是要投第一？我們的天使可以賣老股爭取你們進來?！钡蔚蔚哪繕撕芮宄褐灰獱幦∫粋€月的談判時間。只要我們在一個月的時間里，把大黃蜂在上海的數據砸下去，百度就不會投它。
13、 上面這段故事可以寫進中國MBA教材了，康熙王朝里有段收復臺灣水師提督人選的臺詞“海霹靂施郎如果不為大清所用，一定會被臺灣的鄭經所用而成為我大清的心腹大患?！边@個故事里“百度不為我滴滴所用，假如被大黃蜂所用一定會成為我滴滴的心腹大患”與康熙的決策邏輯一模一樣。
此后我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購。看到市場二三名可能合并，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。
這時候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，并非想象的那么順利；Uber已經準備進入中國市場；傳統出租車公司對打車軟件充滿敵意；區域性政策風險仍不可小覷。
大黃蜂則利用兩邊的競爭態勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經。一次在談判桌上，我突然想起了八個字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。
眼看收購價格越來越高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合并，重新奠定新的市場格局。經過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿里。
14、 不論是商場還是戰場，敵人與朋友都會隨著形勢的變化而變化，關鍵在于能否找到互相利益的最大公約數，當年如有沒有優酷土豆的合并，就憑他們在納斯達克市場上的融資能力這兩家網站怎么面對騰訊，奇藝，搜狐這些手握比他們多數十倍現金的巨頭的殘酷競爭？也正是這次合并，也就直接決定了酷6，56等對手與大黃蜂一樣的命運，想想這些故事真是讓人唏噓不已?；ヂ摼W行業老一老二惡斗的話就會給老三老四機會，老一老二一旦合并就會讓老三老四陷入絕望的境地，而且還會在資本市場上受到超高市盈率的追捧，這個邏輯國內精英已經玩得越來越嫻熟了。股權眾籌行業的并購與合并大戲在2年內也一樣會隆重上演。
盡管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎和理性的戰略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。
當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經過幾輪的反復溝通，雖然雙方都是有意愿的，但因為在股份比例和管理權等問題上有分歧，一直無法達成共識。
最終在2013年下半年，快的并購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信產業基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。
15、 當時還在高盛的柳青做媒婆，盡管這次她沒做成功，但為滴滴團隊后來把媒婆柳青拉下水提供了相知相識的緣分。
16、 行業巨頭合并最大的障礙在于股份利益分配以及兩位創始人的個人地位，這對媒婆的攻心技能是個巨大挑戰，并購投行業務最大的專業技能應該是對人性的透切理解。
和快的的這次合并談判，一定程度上修復了我們和阿里的關系。但談判擱置后，隨后就和它開始補貼大戰則有一定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付后，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜里補貼已經過億。
數據的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前一天，快的和支付寶也加入戰局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉，滴滴的交易數據開始大幅下滑。
對方的補貼跟進后，一天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以后，快的的數據可能開始超越我們?！边@是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。
我們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不愿意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。
這時候，程維正在開發“紅包”產品，更成熟、性價比更高，他的想法是在一個月之后再進行新型的紅包補貼。
在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發動的補貼大戰，但是務必立即有力反擊，如果等一個月后再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權將拱 手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。
我們做了一個推演：我們發起補貼時，如果快的不是六天而是一個月后才反應過來，市場數據對比將是7:3甚至8:2。
一旦這種局面出現，網絡效應會產生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平臺里沒有乘客使用，將會產生強者愈強，弱者愈弱的結果。這時候對手再用十倍的代 價，也未必能追上我們，它的結局是很難拿到融資并最終出局。反之亦然。
很快大家就達成了一致，一定要讓騰訊繼續參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我們后來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態：不論是一個月后補貼還是下周一補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下周一開始補貼！
接下來的局面大家都很熟悉了：對方補貼十塊，我們十一；我們補貼十一，對方十二的局面。當補貼提高到十二元時，馬化騰以多年運營游戲的經驗，出了另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。
程維采納了這個方案。之后價格戰越打越兇，根本停不下來。直到2014年2月底，馬 云在來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時機做出了積極的回應，使得補貼大戰暫時告一段落。
17、 這次補貼大戰滴滴這邊兩次獲得騰訊幾個億的支持，前面說到如果B輪不選擇騰訊領投，選擇VC領投，后果將不堪設想，是因為這巨額的資金已經進入的VC不可能臨時給，因為VC的錢要給LP有交代的，一般GP沒有能力說服LP同意參與這種深不見底的豪賭游戲是的，依賴后續新的VC那新VC的錢還沒到，黃花菜都早就涼了。但像騰訊這樣的戰略投資機構，幾億資金不過毛毛雨，能額外的股份都不用談就可以先直接拿去用。
18、 互聯網行業很多領域是靠瘋狂燒錢燒出市場規模的，如門戶，視頻，B2C；但互聯網金融業務絕不是靠燒錢能快速催熟市場的，支付，P2P，眾籌都不能靠瘋狂燒錢取勝。股權眾籌行業一定要在健康，良性，風險可控的前提下才能快速發展，而且投資者風險教育沒有5年左右的時間不可能完成，所以互聯網上建設風險投資市場還有一段5到10年漫長的路要走。沒這個心里準備真的不適合進入這個行業創業。
我要強調的是，滴滴有一個強大的CEO程維，同時有一個非常團結的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。程維不但把他的幾個VP激發得不錯，董事會成員的熱情他也調動得也很好。
不夸張的說，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的——不是競爭出狀況，政策有風險，就是開打 價格戰，兩三年來沒消停過。用我們的話形容是“來不及喘氣，天天都是高潮”。
滴滴成立后我們只開過一次正式的董事會，但其實天天都在碰頭，隨時都可能開 會。移動互聯網的創業如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。
19、“來不及喘氣，天天都是高潮”我越來越有這種感覺了，這對創始人是挑戰、是考驗、也是折磨。每個創業者都應該要有這種足夠的心里準備。只有一次正式董事會，平時都是隨時交流讓創始人隨時決策，這是創業公司決策的常態，啥重大事情都等全部董事到齊開會形成書面董事會決議再執行，這種理想化的決策機制只能在國有企業里出現。
如何評價打車軟件行業這場轟轟烈烈的補貼大戰？必須承認，打車軟件滲透率大幅提升源于補貼，騰訊和阿里兩家公司的移動支付推動起來也大大受益于此。移 動支付極大的優化了出租車領域的效率，司機和乘客都很受益。
補貼對于引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完之后，還繼續進行巨額補貼，這是不理性 的，很多時候是由于囚徒困境導致很難停下來。
補貼大戰進行的同時，有一天，程維打電話告訴我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃了一驚。
這兩三年來，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話就是：“一定要持續的找更牛的人,最初你們都是帶一幫一線人員打仗，很快你帶的將是經理、總監、副總裁?？茨愕念I導力水平最核心的是看你能領導誰，誰愿意跟你混?！?/p>
雖然我也覺得程維是個沒有給自己設限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我的預料，程維太敢想了。
20、創始人挖人要有誰都敢想的魄力，要有隨時都在觀察談判桌對面的某位怎樣才能為我所用的野心，其他團隊成員要有隨時積極迎接新的空降領導甚至交出正職降為副手的胸懷，這點對創業團隊每一位都是個巨大挑戰，其實細想一下：只有這樣能夠戰勝自己的情緒的團隊意志才能攻無不克，戰無不勝。也只有這樣創業公司才能走得更遠。
他們密切接觸了十來天，如同熱戀一般，不夸張的說每天超過16個小時在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天。
程維告訴我，柳青賭的不是 錢，是把整個人賭進來了，她做的背景調查絕對超過所有的投資機構。
柳青的這個決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的家人對于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持與出于情感的心疼都兼而有之。
柳青決定加盟之前給我打過一個電話，聊了一次，我說：“你那么多年的投行經歷，好比一個空心蘿卜，因為你沒有實操經驗；如果加盟滴滴，空心蘿卜會變成實心蘿卜。”
在我看來，她和程維商量站在一起的時候，肯定是要打造一個數百億美金的公司，否則對不起他們的代價。
要我評價，柳青和程維在業務上就是一對絕配。什么是絕配？
價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬云和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配一樣。程維、 柳青兩個人都極為聰明，有正氣，做事都拼命。
程維草根出身，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深入一線的執行能力是柳青所需要的；柳青出身名門，有大家風范，她的人脈資源、國際視野、在資本市場里呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。
柳青為滴滴付出很多，我講一個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，周末回家。但公司周末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉學到公立學校，每天晚 上可以回家看到孩子。
但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚，經常到十一二點。滴滴團隊后來竟想出來這樣一個“變態”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她家樓下開會。
這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能贏的原因。不僅是她，整個團隊都很拼命。
比如補貼大戰的時候，因為服務器宕機，技術團隊曾經五天五夜不下樓，大家形容當時CTO張博的狀態“整個人都是恍惚的”，還有一名工程師家里老婆生小孩了都沒有來得及去醫院陪護。
21、 對創始人來說，越是你高攀不起的人才，你越不要輕易放棄，隨著你項目的越做越好，對優秀人才的吸引力也或越來越大。一年不行兩年，兩年不行三年，直到成功為止，我邀請祝佳嘉與susan加盟大家投每個幾乎都花了一整年。一個戰略級優秀人才的加盟值得你永不放棄去追求。
22、 滴滴團隊的拼搏精神值得大家投學習！特別是2015年的決戰之年。
柳青加盟后，給公司帶來了直接的變化。
記得去年我們D輪融資拿到DST一億美金之后，DST聯合創始人兼總裁尤里·米爾納(Yuri Milner)曾經來到滴滴，說了三句話：“第一、Uber要滅了你們；第二、如果要活命，只有一個辦法，和快的合并；第三、合并后我可以再給你們十億美金。”
在現場，我感覺這個家伙是個有大智慧的人，但同時我們也傳遞了顧慮，因為此前兩家公司曾試圖合并，但失敗了，這時候公司上下沒人相信合并是可行的。我們擔 心他低估了合并的難度，因此做好了繼續打大仗的準備，計劃融一大筆錢。
柳青的優勢通過這次融資充分發揮出來了。她在和程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美元的融資，這也是中國移動互聯網史上最大一筆融資之一?？斓囊膊皇救酰ツ昴甑兹诹烁覀兿嗤瑪盗康腻X。
融資后，形勢起了些微妙的變化。是繼續火拼，還是握手言和，共同面對其他的競爭者，雙方開始認真進行更有誠意的溝通。
阿里和騰訊的態度也都變得更加開放， 盡管戰略訴求不同，但是開放的姿態和心態使得合并有可能發生。雙方的管理團隊有了更加默契的分工，財務投資人當然都樂見其成。
大家不約而同地選擇了中國互聯網界最棒的“紅娘”、華興資本創始人包凡做中間人，開始了不間斷的正式談判。
在一個基本框架下，戰略股東的協調難度肯定是最大的，中間有過幾次反復，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個CEO也一起喝了不少酒。
可想而知，幾乎所 有人都做出了讓步，才有了今天的談判結果。至于董事席位，因為財務投資的股份也占非常大的比重，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表了所有財務股東。
23、 同行企業之間是競爭對手，但創始人之間要是朋友，這是新型企業家的精神品質；
24、 很多時候，往往敵人比朋友更靠得住。
滴滴和快的合并后的公司，是個更加獨立發展的公司，所有的股東，包括戰略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。
市場競爭遠遠沒有結束，我們因為共同的敵人走到了一起，Uber、易到仍是活躍的競爭者，新的傳統租車巨頭也會擠進這個領域，移動出行是個非常廣泛的領域，“美好出行”的征途才剛剛起步。
關于更多的合并細節和未來業務梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有一點是確定無疑的：交通出行是個大市場，還有很多的創新點和機會，滴滴和快的合并后的新公司將是這個市場里最重要的參與者之一。
至于滴滴和程維能有今天，我覺得最根本的還是得益于他學習能力強，進步速度快。你的想法告訴他，下一次他能說得比你更好、更透。
高瓴資本的管理合伙人 張磊曾經這樣側面評價過程維：“每一個季度見他，他的進步都非常之大，這樣的人，你說不投還能怎么辦，必須得投啊?！?/p>
我和程維一起相處有8年，除了學習能力強，他的特點還有聰明、執行力一流、口才出眾。他對團隊的領導和掌控能力也很強，A輪融資前，因為資金緊張，公司招聘員工的時候不管之前工資是一萬還是兩萬，當時加入，工資只能給五千塊。
如果你是沖著高薪水來，不相信移動改變出行的夢想，那就不要加入。即使是這樣的條件，他還是能穩得住軍心，這是很考驗賣夢想的能力的。
滴滴在經歷幾輪補貼大戰以后，盡管補貼出去了大把的錢，但是用于團隊和公司本身，比如采購桌椅這樣的事情，還是能省則省。滴滴今天的手筆比以前大，隊伍擴張也更快，對于內部可能的腐敗，他仍保持著高度的警惕。
三年的時間，程維已經迅速地從一個BD經理成長為眼光獨到，能納賢用人，能應對復雜局面的年輕CEO。
不但能驅動龐大的團隊，還能協調各大股東的關系，把董事團結在他的周圍，讓大家都愿意為公司出力。走到今天，他仍能保持冷靜獨立思考，還時不時的自我調侃：“我們是被催熟的，樣子有點胖，可能是水腫。”
隨著公司的壯大，我們的角色分工有了少許的變化。如果滴滴是一輛車，我以前和其他執行董事是坐在副駕駛的位置上，現在把位置交給柳青，但我們仍在后座。
公司持續的有新的董事加入進來，給予程維幫助，越來越多的牛人包括極有名望的人加入董事會，對滴滴是最大的好事。
早期，金沙江的朱嘯虎、騰訊產業基金的彭志堅以及中信產業基金的吳敬陽對公司有很大的貢獻，直到今天也一如既往地出謀劃策。
此后柳青來了，程維的副駕駛多了一個可以實時在現場對話的人，效率更高。 今天的董事會里除了Dexter(快的CEO呂傳偉)和David Su（經緯管理合伙人徐傳陞），又出現了彭蕾和劉熾平這樣的人物，無疑會有助于把公司的業務和管理提升到前所未有的高度。
但這輛車的駕駛員始終是程維和Dexter，最后的方向仍由他們掌握。我們自始至終能做的就是提醒，碰到了危險，嗓門會大一點。
他們愿意聽，自然會調整。如果我們喊的聲音再大，他們卻沒聽進去，那也只能認了，因為這就是游戲規則。
“坐到后座”，我的心情是什么？這就是一個天使投資人必須要面對的事情。早期投資人都將面對一開始對公司影響力很大，到后期對公司價值逐步下降的事實。
做天使投資就像放風箏，你曾經緊緊攥著手中的線，漸漸風箏越飛越高，讓你越來越看不懂。這是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在腳底下，反而是失敗，說明公司沒做大，CEO成長得太慢。
要我形容和滴滴一路走來的這個過程就是互相依托，相互成全。三年前局外人會評價，程維遇到我是他的運氣；但在今天我必須得承認，能遇到他，是我的福氣。
25、 一個天使投資人能有這樣一次人生經歷，第一個項目就能如此波瀾壯闊，是莫大的榮譽與福氣，中國的天使投資前途無限美好。
來源：網易科技，原文微福布斯中文網出品
解讀作者：張巧忠(公眾號：qiaozhong1206?）
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