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榮耀標識產品經理入門/創業10問：如何打造一個好產品/好公司？
文章給大家分享了在產品出生前的10個問題，每一個產品經理只要搞明白了這10個問題，就能輸出一份合格的MRD需求文檔了，一起來看看~
產品入門：
運營和產品，相愛相殺這么多年以后，慢慢的走在了一起。你會發現一個運營要做的好，必須要學會產品思維，同樣的產品想要把交互設計好，也同樣要有運營的思維。
關于產品和運營的關系，有很多很多種比喻，產品生兒子，運營養兒子是比較普遍的一種。再深入一點，產品發現需求、驗證需求、設計解決方案、輸出產品，而運營就是把這款產品和需要這款產品的市場做一個連接，并且促進他們之間水乳交融。
而作為一個運營，你只有知道一款產品的出現過程，你才能真正的去了解這個產品，才能在后續的運營中不至于偏離用戶，偏離核心需求。
這里，給大家分享一下產品經理第一本書《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》里面，關于產品出生前的10個問題。
每一個產品經理，只要搞明白了這10個問題，就能輸出一份合格的MRD需求文檔了。不過國內的大部分入門產品經理都是帶項目的執行崗，MRD是市場或者運營在做，而產品做的可能是BRD，當然內核還是一樣的。
1、產品價值
所謂產品價值，就是產品要解決什么問題？
很多產品的起心動念，都是為了解決一個需求，一個痛點，或者癢點。而用一句話把這個問題，還有解決的方式講清楚是關鍵。
比如痛點有：滴滴最初的時候就是要解決打車難問題，摩拜解決最后一公里出行的問題，微信解決熟人社交問題。比如癢點有：抖音解決短視頻的信息需求，頭條給你想要的資訊新聞，游戲讓你更快樂的消費時光。
曾經講過產品和運營的區別，產品更偏向感性，需要的是對于人們痛點和需求的敏感，需要一種非同一般的感知力，不像運營更偏向理性，需要的是邏輯、數據、計劃和執行。
所以用你的行業敏感、生活敏感、職業敏感去發現需求，然后驗證需求，然后才能回答這個問題——你的產品解決了什么問題？
所以，首先你得發現問題，然后驗證問題（需求）。
2、目標市場
確定了產品的價值，并且驗證了這個價值以后，下一個就得理清楚目標市場。
也就是第二個問題：為誰解決問題？
按照我們運營的思維，這是一個給目標用戶畫像的問題，但是運營是基于產品的服務邏輯來畫的，而且根據運營周期的不同，會畫不同的畫像。但是產品經理在產品進入項目審批之前，需要考慮的則是更大的用戶畫像，是包含在產品的所有迭代可能中的用戶覆蓋。
所以這個用戶是誰非常的重要，我們要服務的人是誰？
如何去確定呢？在前一個問題中，挖掘需求必然是用用戶是使用場景出發的，那么這個誰的問題，就是在這個場景中，那些被觸發需求的人是誰？這些人有多少？他們消費水平如何？他們的使用頻次如何？這就是定義誰的問題。
3、市場規模
當我們明白了為誰解決問題，下一個問題就是成功的機會有多大？
這里的一個核心問題，產品從立項到開發，在到驗證，迭代這一個過程中，需要投入的資金和人力是硬成本。這些硬成本，全靠團隊對于產品未來的美好設想來支撐的。所以，找到為誰服務，然后確定這些人背后的市場規模就變得非常的重要。
在一條小河里釣魚，和在一個湖里撈魚，和在一片藍海中捕魚，結果是完全不一樣的。
開發一款產品并獲得市場認可，本身就是一個高風險事件，那么那些能夠提高成功概率的條件，我們一個都不能錯過。而市場規模的大小，決定了后期迭代和轉型的可能性就增加了。
比如：近幾年寵物市場增長迅猛，你針對寵物寄養這個痛點切入了進去，過了一段時間以后發現變現方式有點難，但是因為寵物市場本身規模龐大，你這艘船是隨時可以轉身撈另一外一種魚的。
魚塘的大小，決定了你成功率的大小。
4、成功指標
確定了產品價值、也確定了服務人群，還分析了背后的市場規模，那么就決定干了。但是，投入是不能沒有上限，我們應該設立一個止損機制。
所以下一個問題，就是怎么判斷產品成功與否？用戶增長到多少算成功了？怎么才算前面的三個問題都被驗證正確呢？還是說直接以收益指標來判斷，用戶愿意使用不算，愿意付錢才算？
不一樣的產品，當然有不同的判斷方式。特別是互聯網產品，往往在商業模式里，把變現想的太簡單，比如：共享單車當年的入口思維，現在基本上走到了頭。
資金池、流量入口、大數據盈利等等好像都沒有被驗證，反而在單車的各個位置賣廣告，依然是流量變現的不二法門。那么如何給自己的產品，計劃一個判斷標準，就是為了給予團隊，給予金主一個明確的預期。
這個后期當然是需要產品運營配合來實現，特別是這個指標的驗證上，大部分都是需要運營來主導了。
5、競品研究
選定了一個池塘，也預估了這個池塘的大小，而且也設定了驗證捕魚方式是否有效的標準，那么下一個問題就來了。
沒錯，第五個問題，就是有多少同類產品？
同一個目標市場，用戶的時間和金錢都是有限的，所以市場規模的大小，只能決定這個池塘有多大，魚有多少，但是并不代表你就能獲得這些魚。所以，這時候看清楚競爭格局特別的重要。
在這個池塘里面，有多少艘船，他們的捕魚方式是不是和你的設想一樣？他們已經到了哪一步？
不同的產品，滿足不同的需求，而不同的需求有不同的特性。像封閉式社交微信，規模效應形成的護城河，幾乎無人可破，那么就算你的產品設想的比微信體驗高很多，那也是風險很大的。人家是否選擇你，要看(你的體驗/價值-競品的體驗/價值)-遷移成本，封閉式社交這種需求，遷移成本就會非常高。
但是像價格敏感比較強的類型，門檻就特別低，只要成本低就行。所以，在這一問里，分析清楚競爭格局特別的重要，是否已經出現網絡效應級別對手，還是大家都還在探索中？
這些結論直接決定了團隊和金主的信心，也決定了這個產品的發展策略。
6、優勢分析
需求存在，市場龐大，競爭對手尚未建好護城河，說明這是一個非常好的機會。但是，在你看到的這一刻，很多人也同樣的得出了結論，所以你不獨特，當然也不孤單。所以，你將要面對的，不僅僅是市場上已經存在的競爭對手，還有那些同樣帶著兄弟，揮舞著鈔票入場的對手們。
那么這時候就要問第六個問題了，那就是為什么我們適合做？
經常會有朋友來問我，說最近準備創業，你接觸的信息多，幫我看看什么適合唄？
我一般都會反問，不管你決定做什么，如果有100個人同時和你一起做，你的優勢是什么？
最后一般有以下三點的我會支持：
- 第一是資金優勢，資金意味著犯錯機會多，試錯的時間更長，這樣成功概率高；
- 第二就是專業優勢，對于一個行業有獨特的理解，深厚的積累，這樣就更加能夠找到正確的方向，成功概率高；
- 第三就是有熱情和勇氣，不是一時的熱情和勇氣，而是那種不創業會死，那種不折騰會死的特質。
最后那種人，其實是個悖論，當你有一股熱情做這個事情的時候，是壓根不會來問我的。所以，當我們決定好一款產品的時候，仔細思考為什么我們適合做非常的重要。
不管是前瞻的思維和格局，還是高遠深刻的商業理解，這是一種戰略能力，比如：馬爸爸的天下沒有難做的生意，劉強東的物流戰略思維。還是專業里面的積累，數據的積累，團隊的背景，上下游多年的合作關系這些行業的積累。亦或者是擁有先進的技術，或者先進的模式，可以給行業來一次變革的，那當然是超級優勢了。
當然，最后的最后，有錢的依然是大佬，這也是為什么大公司一入場，小公司就變很喪的原因了。
7、進入時機
當前面的一切都非常完美的時候，就需要判斷第七個問題，現在入場的時機合適么？
比如：當摩拜單車紅紅火火的時候，媒體扒出來這個模式早在十年前就有人試驗過，而且模式和資金都和現在一樣。但是那時候的結果就是投放的自行車不到一個月少了一半，更不用說共享的概念了。所以同樣的模式，同樣的需求，同樣的市場，不同的時期進入，就會有不同的結局。
這其中涉及到用戶的認知教育，涉及到整個社會的文化和習慣，還涉及到科技的進步，是不是解決了關鍵的技術門檻。
比如：《硅谷》電視劇里面，關于萬物互聯的云存儲概念，早在幾十年前就被驗證是一個能夠改變世界的產品，但是因為壓縮技術的限制，一直不能實現，在幾十年前如果有公司進入，那么必然會很累，而且到最后發現是一條絕路。但是等壓縮技術突破以后，在入場這就是一個非常大非常大的藍海市場了。
同樣的，滴滴和快的每個月10億的補貼，教育著用戶的習慣，這時候你要入場，沒有這個資本根本玩不起，但是當用戶普遍認知建立起來以后，反而有了生存空間，比如：吉利的曹操專車就活的挺好。
所以驗證了需求，確定了市場，明確了對手，分析了優勢以后，再根據自己的資金預算和市場形勢，來判斷現在是不是入場的時機。
不同的時機，命運是完全不同的，提早進入池塘，那么魚根本不咬鉤，太晚進入池塘，魚早就吃飽了，也不會咬鉤。時機的判斷也很重要。
8、營銷策略
當然，如果你確定了，現在進入的時機也是非常正確的，那么這個產品從起心動念到面世已經沒有問題了。
那么接下來，就得思考第八個問題，如何把產品推向市場？
keep 的增長案例，可以說刷屏了很長一段時間，在APP才剛開始開發的時候，營銷策略就開始跟上了，在不同的目標用戶群聚集地進行埋雷。
keep的意向用戶，都是愛好健身、想要減肥、對于體重和健康比較關注的人們，然后他們的運營人員就在這些聚集地，比如豆瓣小組、社群、貼吧、Q群等各種社區聚集地進行埋雷：發一些個人減肥成功案例，鍛煉方法攻略等等來吸引注意力。等這些帖子和雷開始長大，慢慢的吸引了一大群精準用戶，然后keep上線，全線引爆，出現一個增長奇跡。
再比如：微信的策略，通過QQ好友遷移和通訊錄遷移這兩個大招，實現爆發式增長。再比如：最近的話題之王拼多多，通過社交關系鏈，進行病毒式的擴張。
一款產品的營銷策略，涉及到推廣的成本、收益、變現的方式和可能性，也涉及到自身資源的整合和梳理，同樣的也和第四個問題成功的衡量指標連接到了一起。
用多少預算，用什么方式，可預期的結果是什么？這是第八個問題我們需要回答的。
而且這個答案需要落實到可量化的數字上。
9、必要條件
前面的八個問題，基本上把一個產品的起心動念，研發面世，引爆市場都給理清楚了。但是這本質上是一個商業行為，商業行為有一個很大的特點，那就是存在很多的偶然，這些偶然可以造就很多神話。
這些偶然有可能是風口和泡沫，也有可能是用資本推動的一次小高潮，或者還有可能是資本和媒體自嗨起的一場狂歡。這些偶然帶來的成功，有一個很大的缺陷，那就是不長久。
想象一下前幾年的那些個風口，o2o，P2P，到現在的區塊鏈，這些行業的產品前面的八個問題都可以給出答案，但是能不能長久，就得問題第九個關鍵問題。
那就是成功的必要條件是什么？滿足這個需求，解決這個問題的方案，需要滿足什么必要條件？
這是在前面8個問題后的一次重新的拷問，是一次對于整個商業模式更加本質的思考。
這種思考，需要對商業本質的深刻理解，比如：做零售的，離不開好、快、多、省（前阿里CEO衛哲在湖畔大學分享過，特別讓人印象深刻）四個字，再比如劉潤老師的信息流、物流和資金流思考。
當對于一個行業思考特別深入，對于商業模式的總結和分析足夠的深刻，就能夠去問這個問題。所以一個行業內深耕多年的人，更容易創業成功就是因為這個原因。
很多創投資本，每天都會思考這個問題，一個項目的團隊、資金、技術都有了，但是切入這個行業后，這個產品能夠成功的必要條件，他們是否能做到？或者有機會去做到？
這非常的關鍵，這是這個產品可以走的遠的必要條件。
10、綜合分析
當我們把9個問題都問了一遍以后，數據和策略也都有了，這時候就得輸出一份有價值的MRD了，在這一份報告里，市場、需求、產品，還有我們有的、沒的、必須去擁有的都分析了明白。
同時，產品的核心解決方案，對標的產品和他們的策略，上線后的營銷方案也都有了確定的答案。那么，最后給出的結果就是把這個9個問題和答案呈現給你的上司，給你的金主爸爸。
如果是你自己創業，那么你自己就是金主爸爸，當然還有你的合伙人。這時候的綜合分析，就不是局限于單個產品了。因為對于金主爸爸來說，產品可以有很多個，項目也可以有很多個。對于你自己來說，創業的方向可以有很多，可以做的產品也很多。這時候的綜合分析，就是要局限到一個問題上，那就是機會成本。
同樣的人，同樣的錢，同樣的時間只能辦一件事，那么這件事情的成功率，投資收益比，面臨的風險大小這三者就是綜合分析的維度。
最后再選出一個最終的最優的結果，然后，那么，and，just do it！
本文由 @?蛋殼花生 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
一看就是佛門弟子寫的，挺好??
思路倒是很到位 但是就是有點淺 表面化