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編者注：本文海外著名博客strategyzer，中文版由天地會(huì)珠海分舵進(jìn)行編譯。文中作者對(duì)商業(yè)模式一些常見(jiàn)的又容易忽視的問(wèn)題進(jìn)行了深刻的思考，理解相當(dāng)?shù)木侏?dú)到。希望國(guó)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)家們也能從中借鑒一二，將你的商業(yè)模式拿出來(lái)燒，拿出來(lái)拷問(wèn)，看是否真的是真金不怕烘爐火…

一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)失敗了，死因往往會(huì)多種多樣。比如：用人失誤，步子邁大了扯著了蛋(scale too fast)， 或者無(wú)視顧客的訴求，等等不一而足。除此之外，很大一個(gè)原因是你的商業(yè)模式本身就存在問(wèn)題，而你卻視若無(wú)睹，甚至根本沒(méi)有看到，那你就真的是NO ZUO NO DIE了。近來(lái)我和Alex Osterwalder一起對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了一些深刻的思考，總結(jié)了一些我們的商業(yè)模式可能存在的關(guān)鍵問(wèn)題，以供大家進(jìn)行參考。

1. 打造一個(gè)客戶喜歡卻不賺錢(qián)的產(chǎn)品

對(duì)，你煞費(fèi)苦心弄出來(lái)的這個(gè)產(chǎn)品確實(shí)看起來(lái)驚艷全場(chǎng)，用起來(lái)得心應(yīng)手，目標(biāo)客戶贊不絕口，但要他掏錢(qián)時(shí)卻三緘其口 — 因?yàn)閮r(jià)格太高。為什么價(jià)格太高？因?yàn)槌杀咎?，而你打的又不是奢侈品市?chǎng)。所以顧客最終也就只能真的是”嘆為觀止” — 圍觀贊嘆一下，然后也就僅僅止步于此了。

這個(gè)錯(cuò)誤看起來(lái)很顯眼，但卻又是一個(gè)最容易讓我們?cè)诼耦^打造產(chǎn)品的過(guò)程中一不小心踩空掉進(jìn)去的陷阱之一。(編者注: 這個(gè)本人不幸就有過(guò)這種慘痛的經(jīng)歷，之前打造的一個(gè)不方便透露名字的私有云產(chǎn)品，用料十足，存儲(chǔ)級(jí)別兩個(gè)1T的SSD做成RAID1，板子挑選高端的，外殼用接近Apple TV的材質(zhì)。成本去掉好幾千，最終拿給客戶一看，個(gè)個(gè)愛(ài)不惜手，一問(wèn)價(jià)錢(qián)，搖頭擺手。因?yàn)檫@產(chǎn)品定位的就是一個(gè)家用的存儲(chǔ)產(chǎn)品，一般家庭用戶雖然有對(duì)應(yīng)的痛點(diǎn)，但誰(shuí)又愿意為此而付出幾千個(gè)大洋了。后來(lái)百度云，金山云，小米路由等一出來(lái)，基本上也就宣判了該產(chǎn)品的死刑了)

2. 在用戶切換成本低廉的市場(chǎng)投入過(guò)多的金錢(qián)來(lái)獲取用戶

其實(shí)你為了獲取用戶而大量投錢(qián)進(jìn)去并沒(méi)有錯(cuò)，但是如果你所面向的市場(chǎng)中的用戶的切換成本(Switching Cost)太低的話，過(guò)多砸錢(qián)進(jìn)去可能是存在大風(fēng)險(xiǎn)的。因?yàn)槟憧赡芑ù蠊P金錢(qián)獲取回來(lái)的用戶，因?yàn)榱硗庖粋€(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供了那么一點(diǎn)點(diǎn)更便宜的價(jià)格或者更好的體驗(yàn)，可能他們就會(huì)切換到對(duì)方的產(chǎn)品上面去了。

同時(shí)這里也要提醒大家，我們做產(chǎn)品的事后記得壘高我們的技術(shù)壁壘和用戶粘度，從而抬高用戶的切換成本。比如我們國(guó)內(nèi)的微信Wechat在這方面就做得很不錯(cuò)，你朋友都在用微信，你非要去切換到韓國(guó)的Kakao Talk或者日本的Line的話，那你要考慮你自己的切換成本了：你需要說(shuō)服你的朋友都用Line，需要冒著別人說(shuō)你是漢奸的壓力，等等等等…

3. 對(duì)很長(zhǎng)購(gòu)買(mǎi)(決定)周期的客戶關(guān)注過(guò)多

請(qǐng)謹(jǐn)防我們將太多的精力放在購(gòu)買(mǎi)審核周期過(guò)長(zhǎng)的客戶身上，當(dāng)然，如果他們能每次都采購(gòu)大量的產(chǎn)品，而你又有足夠的資金來(lái)進(jìn)行拉鋸戰(zhàn)的話另當(dāng)別論。

比如如果你的產(chǎn)品主打是政府的話，他們有著大量的預(yù)算，但是要他們敲定跟你之間的交易卻往往是個(gè)持久戰(zhàn)，所以你要考慮你是否有足夠的現(xiàn)金流能讓你堅(jiān)持到那個(gè)時(shí)候，別出師未捷卻身先死了。

4. 過(guò)度在占領(lǐng)新市場(chǎng)份額上亂投錢(qián)

當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)嶄新的市場(chǎng)的時(shí)候，我們其實(shí)還不能談怎么去占領(lǐng)市場(chǎng)份額 — 因?yàn)槲覀冏约合纫獙⑦@個(gè)市場(chǎng)給打造起來(lái)，這，可是一個(gè)非常耗費(fèi)金錢(qián)的大頭。所以說(shuō)你不能像走進(jìn)一個(gè)已經(jīng)存在的市場(chǎng)一樣可以輕松的大搖大擺的就進(jìn)入一個(gè)新興的市場(chǎng)，除非你非常善于打持久戰(zhàn)，能夠有辦法一直將現(xiàn)金流燒到人們開(kāi)始認(rèn)識(shí)到你的產(chǎn)品確實(shí)存在獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值并開(kāi)始大肆購(gòu)買(mǎi)為止。

正如創(chuàng)新大師，同時(shí)也是精益創(chuàng)業(yè)之父的Steve Blank所言，如果你在開(kāi)創(chuàng)新興市場(chǎng)，要等到目標(biāo)客戶開(kāi)始真正的意識(shí)到他們確實(shí)對(duì)你的產(chǎn)品有需求，等到這個(gè)引爆點(diǎn)(Tipping Point)出現(xiàn)的話，你的生意必須能夠經(jīng)受得起幾年沒(méi)有任何收益的嚴(yán)峻考驗(yàn)，最終才有守得云開(kāi)見(jiàn)月明可能。

5. 將目標(biāo)瞄準(zhǔn)那些壁壘森嚴(yán)的市場(chǎng)

盡管你的產(chǎn)品的價(jià)值主張獨(dú)一無(wú)二，但是卻有個(gè)“守門(mén)員”拒你于眾多付錢(qián)用戶的千里之外。這個(gè)守門(mén)員也許是個(gè)人，也許是個(gè)公司，或者其他一個(gè)手握你走進(jìn)該市場(chǎng)的大門(mén)的鑰匙的那么一個(gè)實(shí)體組織 — 且他們會(huì)竭盡所能的將你拒之門(mén)外。

這就是為什么當(dāng)前老牌的音樂(lè)媒體服務(wù)公司手持音樂(lè)內(nèi)容版權(quán)的巨盾一直把流媒體服務(wù)商往外推趕的原因了。同時(shí)這也就是為什么現(xiàn)在亞馬遜和出版產(chǎn)業(yè)打得不可開(kāi)交的原因所在了。

6. 在一個(gè)快速運(yùn)作的市場(chǎng)上龜速前行

當(dāng)談及為什么速度是進(jìn)入一個(gè)快速運(yùn)行的市場(chǎng)的一個(gè)關(guān)鍵因素的時(shí)候，我想技術(shù)產(chǎn)業(yè)應(yīng)該是一個(gè)最明顯的例子了。無(wú)論你是過(guò)早的進(jìn)入市場(chǎng)(像前面提及的第4點(diǎn))，還是過(guò)慢的進(jìn)入該市場(chǎng)，很不幸，你都會(huì)面對(duì)著一群你很難把控的用戶，他們或者是不知你的產(chǎn)品為何物(過(guò)早進(jìn)入市場(chǎng))，或者早已對(duì)你的產(chǎn)品沒(méi)有興趣，因?yàn)橐呀?jīng)有更好的替代方案出現(xiàn)(過(guò)晚的進(jìn)入市場(chǎng))。比如銥衛(wèi)星（Iridium），這是一個(gè)衛(wèi)星電話公司，它就是因?yàn)樵谝苿?dòng)通訊這個(gè)快速運(yùn)作的市場(chǎng)上行動(dòng)過(guò)慢而飽嘗苦果的活生生的例子。因?yàn)榈搅怂男l(wèi)星電話出來(lái)的時(shí)候，基于基站的移動(dòng)電話已經(jīng)覆蓋了大部分銥衛(wèi)星本想要占領(lǐng)的用戶了。盡管衛(wèi)星電話號(hào)稱只要你能站在有太陽(yáng)和月亮的地方就不會(huì)存在通信的盲區(qū)，而我們的移動(dòng)公司充其量只能聲稱97%的覆蓋區(qū)域。

7. 觸犯法律制度的火線

一旦你觸犯了版權(quán)方面的法律，那么你曾經(jīng)快速增長(zhǎng)的企業(yè)，可能就會(huì)因受困于應(yīng)付各種官非而從此停步不前甚至急速倒退。如果你的新產(chǎn)品是如此的具有開(kāi)創(chuàng)性，甚至現(xiàn)在圍繞這個(gè)方面的法律都根本還沒(méi)有建立起來(lái)的話，那么，你就是時(shí)候準(zhǔn)備跟一群老牌傳統(tǒng)的相關(guān)的企業(yè)，工會(huì)，甚至還處在嘗試搞清楚你的產(chǎn)品是怎么一回事的情況下的政府機(jī)構(gòu)，來(lái)開(kāi)展一場(chǎng)浩大的戰(zhàn)役了。而最終，你的企業(yè)很有可能面臨的就是分崩離析的結(jié)局。

Aereo公司曾經(jīng)創(chuàng)造性的利用微型天線收集廣播電視信號(hào)將節(jié)目通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳播給付費(fèi)用戶，最終在2014年陷入與傳統(tǒng)電視運(yùn)營(yíng)商的官非之中并敗訴，因?yàn)樗址噶嗽缫逊浅３墒烨覐?fù)雜的電視運(yùn)營(yíng)版權(quán)方面的法律。

(編者注: 當(dāng)然，這不是說(shuō)我們從此要對(duì)開(kāi)創(chuàng)性創(chuàng)新敬而遠(yuǎn)之，相反，我們依然應(yīng)該鼓勵(lì)大家去追求這種開(kāi)創(chuàng)性的創(chuàng)新。但是，正如Peter Thiel在他的《從0到1》的“成功企業(yè)壟斷，失敗企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“相關(guān)章節(jié)中提及的，現(xiàn)在大家都在提破壞性創(chuàng)新，其實(shí)我們更應(yīng)該著重的不是創(chuàng)新所帶來(lái)的破壞。而是從0到1的質(zhì)變的同時(shí)，要考慮如何與其他企業(yè)的共存。這個(gè)過(guò)程中要盡量避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，特別是當(dāng)你要擴(kuò)張到相鄰的領(lǐng)域的時(shí)候！《從0到1》的精簡(jiǎn)版請(qǐng)到本人官網(wǎng)或者微信公眾號(hào)進(jìn)行查閱。)

當(dāng)然，這里也有例外：Uber和Airbnb現(xiàn)在所以能如日中天，其實(shí)就是因?yàn)樗鼈兌寄苤?jǐn)慎的跳過(guò)或者繞過(guò)法律的火線。

上面就是我們總結(jié)的7點(diǎn)，當(dāng)然這遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不夠了。這里希望各位看官發(fā)揮主觀能動(dòng)性，將你經(jīng)歷過(guò)的，想到的商業(yè)模式可能存在的需要注意的問(wèn)題給列出來(lái)，無(wú)私的奉獻(xiàn)給我們的同行進(jìn)行參考，指引我們一起在創(chuàng)業(yè)路上翱翔！

#專欄作家#

朱佰添，網(wǎng)名：天地會(huì)珠海分舵，微信公眾號(hào):techgogogo。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家兼高級(jí)翻譯官。9年軟件行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，涉獵海外最新創(chuàng)業(yè)、融資、產(chǎn)品類的資訊和方法論，喜愛(ài)結(jié)交各行各業(yè)的朋友，歡迎聯(lián)系。

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