業務、公司和產業的老化是當前一款產品在進入市場之時不得不考慮的三方面問題。做產品，了解產品市場背后的形勢十分必要。

我老婆參與的業務黃了。

這個業務我相信絕大多數粉絲都見過，叫互動游戲。比如你填完一份問卷，填寫成功的頁面就會出現這么個東西：

別看獎品多，你一定會抽到那個英語體驗課。

如果你點擊返回，你會跳到下一個互動游戲，比如砸金蛋什么的。除非你關掉頁面，否則你會在各種抽獎里來回跳。

這種廣告形式前年開始出現，去年大為流行，今年開始萎縮。

為了挽救業務，他們想了很多辦法。仔細總結了各個漏斗的流失，換了很多家流量主，試了各種類型的廣告主，甚至把辦公室的風水改了改，買了一只大招財貓。

并沒有什么卵用，流水還是越來越少，終于被放棄了。

這件事她傷心、失望，內心很不平靜，導致家里的氛圍也有點……嗯……緊張

這讓我想起來我做的第一個業務，也是死的無聲無息。我相信你們也經歷過、或者見過很多業務的死亡。

怎么回事，小老弟兒？業務總會死嗎？沒錯，總會死。

一、業務的老化

業務一般分四個階段：先進-慣性-掙扎-衰退。

可能你只需要做對一兩件事情，加上不錯的運氣，就可以進入先進期。比如互動游戲的創始者可能只是靈機一動，其他家就更簡單，抄個頁面，搞點流量測一下，發現ROI不錯。

接下來你會迅速進入慣性期，投更多的錢，招更多的人，收入和利潤都會快速增長。

但是紅顏易老，盛極而衰，最好的時候內核其實已經開始變壞。增長很快進入了瓶頸，而大勢在消退，盤子在變小。

于是我們進入了痛苦的掙扎期，在掙扎期的后期，往往不擇手段，祭出一些邪術。比如CF里的貓槍、絕對求生-全軍出擊里的人變成石頭，這都是被逼急眼了。

你想盡辦法，它還是滑入了衰退期，老板宣布放棄，于是人員被抽離，資源被縮減，只留點人小修小補，努力榨干最后一點價值。

這背后是什么呢？是勢。雷軍說過：“順勢而為”。想清楚自己產品背后的勢，很重要。

比如互動游戲的勢是什么？我聊下我的理解?；佑螒蚱鋵嵤怯糜螒虻姆绞?，把一個PV變成了多個PV，原來你過來點一個廣告，現在你得反復抽獎。你抽個獎，然后你點返回，我就不讓你返回了，而是讓你跳到另一個互動游戲，比如砸金蛋。這就降低了成本。

任何一個創新要想成立，得改變成本結構。

什么人會在這里面來回轉，還乖乖的填寫手機號領取英語課程，覺得這是獎品不是廣告呢？

只有三四線、受教育水平低、剛觸網的這一波用戶，才會這么干。

所以互動游戲背后的勢，是移動互聯網向三四線城市下沉的紅利。

這個勢支撐了微博的中興、拼多多的崛起，也支撐了互動游戲的火熱。

可互動游戲本身沒什么用戶價值，就是個小把戲，小騙局，再笨的用戶，領個幾次獎，也就不會再領了。當下沉的用戶都被你洗過一遍之后，你就會發現，沒量可洗了。

所以游戲還是那個游戲，路子還是那個路子，但點抽獎按鈕的比例，領取獎品的比例就是不斷下降。你可以改頁面，改游戲類型，改獎品的文案，但都沒用，這個下降你扭轉不了。這就叫勢。

所以勢是啥呢？勢是周期，大周期。

我剛加入糖豆的時候，有朋友問我，你咋去搞廣場舞了，這么low。我就問他，你見過比廣場舞更牛逼的周期么？08年到18年，10年了，到現在也看不到明顯的頹勢，沒有替代品，還有比這更堅挺的勢么？

為什么我們總說，別追著風口做業務呢？因為這里的勢，或者說周期，變成風口本身了。風口太短，一年一變。風頭一過，資金收緊，大批的公司直接進到掙扎期甚至衰退期。

進入掙扎期的公司，有兩條路。一條叫Renew，在原有業務的基礎上創新，帶來下一波增長，比如京東從3c拓展到家電、圖書……比如阿里從阿里巴巴延展出了淘寶。另一條路叫Redefine，重新起一個，跟之前業務沒太大關聯的業務，比如京東的京東金融，亞馬遜的云，百度的人工智能。

無論Renew還是Redefine，你需要找到新的勢，這非常難。頭條做了10個短視頻產品，才出了一個抖音。騰訊做了6個短視頻產品，一個都沒火。每天都有新業務死亡，新的嘗試宣告失敗，但這是你想要增長必須支付的成本。

二、公司的老化

業務總是老化的很快，但公司總會去尋找新的業務?？膳碌氖枪镜睦匣?。

企業的本質，是承擔社會責任，解決社會問題。解決的問題越大，回報也就越多，但底層的員工，目的是有錢賺，職業有發展。

所以優秀的企業，通過管理方式和價值觀貫徹，讓大家團結一致，如臂使指。老大帶著大家闖出一條路。而老化的公司，或者CEO過度膨脹導致公司腫脹，業務冗余，或者價值觀分崩離析，每個人打著自己的小算盤。

公司老化跟成立年限無關。有的公司剛成立不到一年，就已經老的厲害了，騰訊成立了20年，依然年輕。

企業老化的特征很多，我舉幾個例子：

1. 推卸責任。當一件事情出了問題，大家第一反應不是想辦法解決問題，而是先甩鍋：這事兒跟我沒關系！
2. 冷漠。你提出一個新思路，我即使有疑義，也不challenge。即使我看到了坑，也不提醒你。公司里大家互不認識，不打招呼。沒有了解其他人在做什么的欲望。
3. CEO膨脹。上面兩個的本質是公司文化出了問題，CEO還可以通過自己的努力解決。但CEO自己膨脹了，就很危險。想想搜狐。
4. 唯KPI。KPI只是個指南針，指導你做業務。但有時候會唯KPI化，我聽的比較極端的例子，是百度的輕應用。據說百度做輕應用的時候，李彥宏設立的KPI是，輕應用能覆蓋幾個領域50%以上的交易。

然后下面人拆解的時候就想，怎么做到50%呢？那就選小領域吧，然后找了很多奇奇怪怪的小領域。然后再用資源互換的方式做勾兌，把這個領域的消費強拉到輕應用上。最后雖然KPI達標了，但業務也毀了。

三、產業老化

比企業老化更悲催的，是產業的老化。

我對產業老化的最直觀感知，來自第一份工作。

我剛畢業的時候，先是去了一家機械公司。月薪只有2k多。我問主管：咱們公司一年賺幾個億，咋才給咱們發這么點錢。主管說：咱值錢的是啥？是機器，是批文。人不值錢。你走了，再招一個很容易。第二天我就辭職來北京了。

主管的話，我總結起來就是六個字，重資產，輕人才。

這會導致兩個問題：

• 一是小公司沒機會，大公司也沒動機去搞創新，整個行業一潭死水；
• 二是人才沒機會，因為人才不是核心資產，企業分給人的錢就很少，晉升的考核也往往偏向關系和資源，行業內上升通道很窄。

這樣的話整個行業就固化了。
所以移動互聯網行業有沒有老化？

如果從發展規律上看，已經從用戶邏輯，ROI邏輯到了產業邏輯。比如：社區電商、騰訊的重組。純線上的機會已經極少了?；ヂ摼W確實在越來越重。

但另一方面新的機會仍然在不斷涌現，抖音，拼多多，社區電商，都是例子。另外，互聯網給出的薪資，尤其針對優質人才，仍然很高。

所以移動互聯網可能在變老，但談不上老化。

本文前兩部分的核心觀點、邏輯均來源于老大的閉門分享會，我只是按自己的理解總結了一下。

#專欄作家#

孫金龍，公眾號：金龍聊運營（id：jinlong946），人人都是產品經理專欄作家，專注運營方向，歡迎多多交流

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