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在互聯網行業的項目管理中，項目經理們面對的通常是多條業務線并行的項目集。因為資源共享，業務依賴等原因，多線并行、相互影響造成事故的現象普遍存在，是必須要防范的深層次風險（下文簡稱“多線風險”）。多線風險如果控制不當，一條業務線上出現問題，則可能影響到整個業務的進行。下文是對于“多線風險”控制話題的討論。

初識，多線風險危害

多線風險，可能給團隊帶來多種問題：

（1）延期問題

首先，多線會使得不確定因素增多，不僅要考慮業務線本身的不確定性，還要考慮相關依賴業務線的不確定性，以及共享資源的不確定性，一個不確定點控制不當就可能造成業務目標延期。

其次，一條線出現延期，可能會引發連鎖反應，造成所有依賴業務線延期，從而造成大量延期情況。

（2）資源沖突問題

多條線同時進行，都需要資源的投入，而在一段時期內，團隊的資源是極其有限的，易引發各線的資源爭奪形成內耗。團隊的部分人也無法避免要應對來源于多條業務線的工作，多條業務線間的切換也會造成額外的成本，加劇資源的緊張情況。

（3）溝通問題

首先，人在多線間切換，信息來源就會復雜，加上信息傳遞過程中的失真，可能不同渠道來的信息之間就是相互沖突的。比如：一個外出參加展會的目標，開發從產品團隊得到的需求是在時間點前上線功能，而從內容制作團隊得到的信息是要制作一個精良的Demo向客戶展示。

而實際上參展目標是要讓參會者體驗該新功能，功能要上線，也要有能展示的體驗內容，來源于兩條線的需求既相互聯系——都是為了參展，又相互排斥——時間點前不允許同時完成上線和精品內容。

再次，因同一人要同時完成功能和內容兩個目標，該人就成了產品和內容需要爭奪的資源，為保證質量和效果，一起協商是難免的，無形中增加了溝通的成本。而且不管最后如何確定，對兩條線原本的目標或多或少都是打了折扣，嚴重的就可能影響到原先的業務規劃。

（4）團隊成長

以上問題如果長期發生，必然會阻礙團隊的發展。比如：頻繁延期，會不斷降低團隊的工作完成承諾度，成員對完成工作愈發沒有信心，士氣持續低落，出現不穩定情緒和離職，團隊整體績效可能不斷惡化……資源爭搶和溝通障礙，會增加完成工作的阻力。長此以往，團隊中將會彌漫無力感，進而降低成員工作的主動性……

總的來說，這些問題如果長期存在，會使團隊發展陷入惡性循環。

分析，尋找問題根源

多線風險的存在對于項目發展非常不利，我們需要通過現象定位問題，再找到問題根源，并分析可能引發風險的關鍵部分，然后針對性的地解決。

首先，需要識別出項目中存在多線并行的風險，其表現現象與上文提到的危害依存，以上提到的問題出現則可反推是否存在多線并行的風險，總結主要呈現如下特性：

1. 團隊內存在多條目標獨立的業務線在同時進行，且目標完成時間是受限制的；
2. 業務線間在邏輯上存在耦合，即存在一條業務線邏輯變動影響到另外一條業務線邏輯的情況；
3. 整體資源是有限的，即存在業務線間共享資源的情況，并且業務線發展會受到資源投入情況的影響。

當發現有這些多線相互影響的情況出現，我們可以從以下幾個問題尋找問題的根源：

1. 業務目標是否聚焦，是否在同一時間想達成多個目標，而策略和資源跟不上；
2. 工作的優先級是否明確，是否在出現沖突時能快速決策，保證價值最大化；
3. 技術上，是否實現各模塊“高內聚，低耦合”；
4. 人力資源是否匹配了業務發展需求，是否原本計劃中的人員沒有到位；
5. 組織結構是否清晰，人員權責利是否明確，每項工作的負責人是否確定；
6. 人員技能是否需要提升，人員能力是否能應對多種的需求。

解決，減小多線影響

通過分析，找到多線并行及相互影響的問題根源后，能根本上解決問題是最理想的結果。但是，實際情況中，往往很難定位問題根源，或者很難快速解決。這時需要平衡解決風險的成本和收益，選擇合適的風險控制方法。

比如在迭代的各個階段，可以實施如下一些風險控制方法：

（1）在需求分析階段

需要判斷產品給出的需求是否描述清晰，其他團隊成員是否完全理解了需求意圖，是否安排了需求澄清環節。再是，這些需求是否存在對其他工作的依賴，這些依賴如何處理，是否有明確的負責人和明確的交付時間？

為了控制這些問題的風險，PM需要在需求評審時，邀請所有干系人，特別是會相互影響業務線的負責人參會，逐一落實以上問題的風險控制措施。

（2）在設計階段

包括交互、視覺和技術架構設計等，需要確認設計是否符合需求的目標，盡早識別設計和需求的不一致；再是，設計是否產生了新的依賴，是否有和其他線的參照依賴，或者技術上的數據依賴等。

（3）在排期階段

需要考慮如何提升任務估算的準確性，準確識別出關鍵路徑和各節點時間要求及緩沖配置；再是，考慮迭代內任務及資源的依賴關系，如任務是否有固定的前后置關系，人力資源是否存在沖突。排期是團隊達成一致承諾的過程，排期結果需要同步到所有干系人，并取得一致同意。

（4）在研發階段

鑒于多線情況下變更影響更加復雜，需要特別注意需求變更的發生，一旦發生需要考慮其對整體業務的影響，慎重執行變更和影響分析；再是，利用每日站會等形式，跟蹤任務的進行狀態，是否有新增、變更或評估偏差的任務被發現，及早識別可能造成影響的因素，減小控制成本。

（5）在測試、上線階段

需要再次明確需要多線間的依賴，不僅要做某版本的測試，如果依賴較多，還需要增加對整個業務邏輯的測試；另外，上線前需要各方對結果進行確認，開發需要確認代碼分支，產品需要確認完成結果，QA需要確認完成質量等。

除此之外，關系人管理需要貫徹始終——獲取共識，同步風險，應急處理等；同時，不同角色的關系人間需要充分協作，各司其職：

1. Boss：應制定出清晰的業務規劃，并向團隊傳達明確的期望，與團隊充分協作為團隊提供資源支持；而PM需要幫助Boss厘清未來眾多業務線的發展規劃，搭建溝通渠道，層層分解和傳遞團隊目標，凝聚團隊實現共同目標。
2. 需求方：根據目標制定產品RoadMap，明確各項工作優先級，并和團隊就優先級達成共識；
3. 研發人員：負責工作包拆解、估算、技術設計和依賴分析，根據優先級實現需求；
4. 測試人員：測試工作與開發工作對齊，在多線環境下減少測試工作的擁堵，提升需求流動效率，減小需求從開發到上線的周期；
5. PM：管理各干系人期望，協調團隊向共同目標努力，構建溝通渠道做到信息透明，及風險把控，變更管理等工作；
6. HR：掌握業務人力資源缺口，定義崗位職責，建立專業技能矩陣等。

作者：王游，網易杭研院項目管理部項目經理，PMP，曾任職于大型國企，現任網易AR項目經理，關注團隊成長，致力于在新技術場景下的項目管理實踐。

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