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榮耀標識案例分享：公司缺乏戰略規劃時，我是如何為產品定向的？
很多產品經理都會面臨一個問題：缺乏公司戰略。本篇文章通過一個實例告訴大家圖和設立合理的產品方向，大家可以借鑒學習。
最近，一項針對 600 多名產品人員的調查顯示：“缺乏公司戰略”是產品經理面臨的最大問題之一。
畢竟，當不知道公司的發展方向時，你如何為產品設立合理的方向？
自從我開始和英國的一個高等教育機構合作，這個問題就一直困擾著我。不過，幾個月后，我們就解決了這個問題，并且解決得很好。同時，我們也得到批準（和額外的資金）來分享我們的經驗！
以下就是我們的做法：
第一步：確定關鍵目標
最初，這個項目呈現給我的任務是“增加申請并加入大學的人數”。雖然這些數字可能是有用的衡量，但同樣也是虛榮的指標，就像電子商務網站的網站訪問者的一樣。為什么這么說呢？
英國大學通常每三到四個月由學生支付一次報酬，在第一學期開始大約三周后會學校收到第一筆學費。因此，在此之前，學生沒有任何商業價值。獲得報酬能夠使大學履行其提供教育服務和幫助人們就業的使命。
因此，我們的主要目標至少應該是“增加第一批交學費的人數”。但是我們認為這還不夠，因為如果學生在第一學期之后離開，那么大學將會損失大量的收入——三年制課程大約是89%。
因此，關鍵目標必須集中在留存上。也就是說，“增加大學完成學業的人數”。之后你可以更進一步，并補充說：“….并進入他們選擇的就業領域”，因為這通常是學生的最終目標，因此也是他們推薦大學的一個因素。
當然，我們討論的是用戶終身價值（LTV）——一個在 SaaS 和基于訂閱的業務中廣泛使用的術語——以及凈推薦值（NPS）。
我們最后做了一個調整——把重點放在申請者的百分比上，而不是總數，因為這個指標更好把控，并且與“增加在大學完成學業的申請人的百分比，并進入他們選擇的領域就業”的目標一致。
事后看來，我們基本上回答了兩個問題來確定我們的主要目標。即：公司存在的意義是什么？（即它的使命是什么）？需要做什么讓公司繼續實現使命？
第二步：定義目標客戶
這所大學有許多不同的客戶群。這些客戶群體學歷不同，有本科生、研究生；學習類型不同，有全日制、非全日制；人口信息上也有區別，比如年齡、居住地等等。
考慮到客戶群如此差異化，從一開始就嘗試為每種組合創造一些東西幾乎是不可能的。幸運的是，我們有足夠的學生群體和市場數據來確定哪些組合最重要。網上可以免費獲得這些信息，例如，英國大學的高等教育數字報告。
以下是這個報告給予我們的豐富見解。
我們了解到絕大多數學生都是本科生，并且選擇全日制學習。
同樣，大量學生來自英國。這很重要，因為生源地不同，申請流程也會略有差異。
因此，基于這一點，我們決定將工作重點放在來自英國的全日制本科學生身上，以期盡快擴展到所有領域。
第三步：將步驟映射到關鍵目標
為了了解現有經驗需要改進之處，以及我們首先應該關注的地方，我們制定了為實現我們的主要目標學生們必須通過的里程碑。換句話說，我們制定了轉換渠道。
以下是我們提出的里程碑。
這些里程碑也可以用作主要指標，以幫助確定學生是否在實現關鍵目標方面取得了有意義的進展。在這種情況下，可能需要三年時間才能實現我們的主要目標。
第四步：收集數據
接下來，我們把各種來源的數據拼湊起來，填充了轉換渠道。我們沒有最后一步的有用數據（進入選定的工作崗位）所以我們將其留下并提出開始收集它的請求。我們最后得出以下結論：
現在，我們仍然無法判斷數據的好壞。所以我們根據競爭對手和行業平均值（已知的）以及任何內部年度趨勢收集每個數據的基準。這給了我們許多需要進一步調查的領域，例如，第一年的退出率，這是該部門中最高的，而申請通過率，明顯低于競爭對手的平均值。
第五步：確定“什么”背后的“為什么”
分析數據對于告訴我們發生了什么非常重要，但它并沒有告訴我們原因。因此，我們采取了上述步驟的輸出，并將每個步驟作為一個問題進行了布局。然后進行深入分析。
你可以在這里使用無數種方法，但我們主要關注三件事：與人（同事和學生）交談，以了解在不同里程碑上發生的事情和原因，分析大量的二級研究和消費者報告，以及搜索英國最大的學生論壇——學生房（TSR）。
學生房特別有用。我們發現目標客戶群中有成千上萬的人公開討論我們提出的相同問題，從他們想上大學的原因到他們在各院校之間的抉擇。谷歌的網站搜索功能有助于他們尋找答案并得出合乎邏輯的結論。
為了幫助我們從研究中得出結論，我們創建了一個思維導圖，涵蓋了我們最主要的目標。大多數提問，以及任何見解和最有可能的回答都圍繞著這個目標。最后，它涵蓋了從市場和客戶需求到內部目標和產品中你希望得到的大部分內容，如產品視覺板。
我們能夠推斷出，許多“有問題”的領域實際上更多的與大學的觀念有關。想要改善這種情況，遠遠超出了這項工作的范圍（盡管我們的建議中指出了這一點）。
我們可能更加容易改善后面的領域和內部效率。然后，我們就如何實現我們的關鍵目標和商定的具體目標（隨著百分點的增加）提出了一些假設。這為我們提供了我們需要關注的重點。
第六步：解決方案的范圍
下一步是提出解決方法，這也許是最簡單的一步。根據我們迄今了解到的內容，我們將高級用戶體驗設計與轉換渠道結合在一起。
我們的首次體驗設計產生了三到四種不同但相互關聯的產品，例如，應用產品和單獨的客戶支持產品。這反過來又為我們提供了所需的高級架構，團隊結構和技能的想法。
然后通過我們收集到的想法和一些額外的技術發現，我們能夠確定關于產品和功能的相對優先級以及一個粗略的產品路線圖，從現在到下一步到后期風格。
剩下的就是和高管分享獲得批準。
那么，效果如何呢？
事實是出人意料的好。
我們成功地“銷售”了我們的愿景和戰略，并獲得了實施戰略的資金。而且由于我們在整個過程涉及了許多團隊，我們得到了同行們的普遍支持（現在仍然支持）。
我們最終交付的產品和服務將不可避免地與早期的設計大不相同。不過沒關系，至少我們已經克服了企業創新的最大障礙之一——事事拖延，無所事事。
然而，也許這項工作最有價值的部分是創建模板和流程的過程，包括將公司戰略（目標）、數據和洞察力與產品戰略聯系起來，然后與用戶體驗以及交付的內容無縫連接起來。
這是我過去一直在努力做的事情——與商業模式畫布和產品視覺板等工具進行斗爭。
與這些工具類似，產品漏斗（我們現在這么稱呼它）可以隨著團隊的不斷學習而更新迭代。畢竟，一切改進都離不開便利貼和藍丁膠。
原作者：Liam Smith
原文鏈接：https://www.mindtheproduct.com/2018/10/how-to-create-a-product-strategy-without-a-clear-company-strategy/
翻譯：即能，公眾號：即能學習
本文由 @即能 翻譯發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自Unsplash，基于CC0協議。
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