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如果說網易的產品成功在于匠心精神，阿里的產品成功則在于公器精神，以公心和格局觀取天下。

業界普遍認可騰訊和網易的PM，似乎阿里的pm一直沒有得到業界太多認可，但是阿里的PM卻締造了對中國社會影響最深遠的互聯網產品。淘寶對對社會形成的革新力量，某種程度上遠超中國所有互聯網產品，我認為背后最重要是的是阿里產品的公器精神。

阿里的產品底層的構建都是在思考這個產品對社會有多大的價值和影響力，對這個行業有多大的革新。當很多pm還在思考用戶價值，而阿里產品更多是思考社會和行業價值，以馬云的格局觀賦予了產品更高的格局和產品視角，締造了淘寶產品的公器精神。

淘寶不止服務用戶，而是服務社會的公器。淘寶對線下零售行業的徹底革新和物流，商業地產等行業的沖擊。在我看來馬云某種程度上是中國最頂尖的產品經理之一，如果沒有馬云的公心和格局觀賦予產品內核和使命感，是不可能作出淘寶對中國社會影響如此深遠的互聯網產品。

何為公器精神和它的價值

1. 公器精神的定義

產品的目標不止是服務用戶，而是服務社會的公器。以往產品強調用戶價值導向，考慮的是用戶。公器精神讓產品建立在以社會價值導向，思考對社會和行業的革新，以格局觀推動產品成為社會和行業的革新力量和社會公器。

2. 公器精神的價值

更高更寬的產品視角：當我們只思考用戶價值的時候，往往會限制住我們的思維，但是當我們在思考對社會或行業的革新，能開拓pm的視角，幫助產品形成更強大的社會影響力和推動力。擁有一個更高的產品視角，來思考產品戰略和平衡短期與長期商業利益，團隊也更能放下短期利益，讓產品走得更高更遠。

更高的商業回報：互聯網產品的邊際成本非常低，越多的社會層面和行業產業鏈的思考，能形成更大的社會影響力和利益方的影響，帶來更大的長期商業回報。

更強的團隊使命感和凝聚力。當我們提出產品是要影響社會和革新行業，遠比賺錢，更能讓一個團隊有更強的使命感和凝聚力，讓一個團隊走的更遠和更堅定。

公器精神的基礎是公心和格局觀

公器精神的基礎是公心，和不少優秀的互聯網團隊打過交道，阿里的管理層是我見過最有社會熱情的團隊，兼濟天下之心去做行業的革新，幫助他人和年輕人。馬云是能放下一己私利來改變世界的人，胸懷天下之心來推動社會革新。馬云在創業之初，就想到自己可能失敗，但是他寧愿用自己的失敗來喚醒行業的崛起。如果馬云沒有公心來做產品，也就無法成就現在的淘寶。

產品的天花板是高管的格局。很多時候產品走的不遠，都是管理層太在意短期利益和一己之私，這是產品最有挑戰的事情。胸懷不夠大，格局觀自然就不會大。管理層私心太重，缺少對社會和行業革新的熱情，格局觀和大局觀比較小，產品自然也做不大做不遠，也很難具有產品的公器精神。

阿里的管理層非常強調格局觀和大局觀，把社會變革和行業革新作為使命。高管很少談產品的創新，而是著眼于行業的革新，以極強的格局觀和布局能力來做產品，給于產業鏈的協同和賦能。很多產品只思考用戶，而格局觀的產品思考的是產業鏈，賦能行業合作伙伴，形成全產業鏈的力量，一起服務用戶。

阿里巴巴的單個產品背后是全產業鏈形成的力量來服務用戶，淘寶形成了物流，金融，云計等賦能全產業鏈的合作伙伴，形成全產業鏈的力量來締造淘寶的革新力量。正如現在的雙十一，如果沒有物流的產業鏈賦能，也就很大限制了淘寶的力量。

產品經理的思維策略

（1）從需求思維到效率思維的轉變。

信息架構、交互、UI、算法如何提升產品效率？

上半場我們圍繞需求，但是產品成功之后，基本痛點解決?？赡芪覀冞€在圍繞如何找到更多需求，最后導致產品的臃腫和用戶認知高。我們有時候需要放棄需求思維，從產品效率的思考，通過交互，UI，算法等方式節省用戶時間和提升用戶效率作為目標。

曾經和探探的產品負責人聊到對產品策略的思考，我當時觀察到用戶常常因為滑動造成焦慮，或者劃了很長時間匹配不上導致用戶流失。我的策略是把用戶滑動100次的時間，作為衡量產品的新目標。

如何通過交互和UI的改善，來提升用戶滑動的效率，減少用戶的時間成本。而產品體驗衡量的標準就是用戶滑動100次所花的平均時間，如何盡可能的減少到極致，在相同時間下提升用戶的匹配效率，同時減少用戶的焦慮感？

這些改動不涉及到需求，更多的專注在交互和視覺的設計，做的更好的精簡界面和操作效率，來提升用戶的體驗，同時保持產品認知上的鮮明。

還有一次和阿里菜鳥團隊聊到物流的產品商業思考，我當時是建議B端一定要把效率放在第一位和作為產品體驗衡量的標準。定立新的產品目標的時候，把B端用戶在軟件完成流程的平均時間來作為目標，如何盡可能通過信息架構，交互，UI，在界面上更加精簡，來提升B端工作人員的用戶認知效率和工作協同效率，提升整體工作的效率。

如果新的界面幫助用戶減少15-30S，但是每天有幾十甚至幾百次的操作，那一天就可能減少20-30分鐘。對于背后幾百萬的行業人員，一年就是很大的商業成本的節省和商業效率的提升。最后通過真實操作下工作人員完成的時間的對比，來作為團隊的商業價值衡量標準。

這些產品策略都沒涉及到新的需求，但是在原有的產品上，給用戶帶來更好的體驗和商業效率的提升。通過對產品的用戶效率和商業效率的思考，制定新的產品體驗目標。

（2）從競爭思維到協同思維，組織協同效率是下半場的戰略要點，打造集團的組織的協同文化作為商業戰略。

上半場我們常常面臨的是各種激烈的商業廝殺，競爭直接帶來的血脈噴張和興奮，是更加直接的競爭博弈體驗。而現在我們需要轉變競爭的思維，而是用協同思維來競爭?；ヂ摼W下半場不再是單個產品的競爭，而是產品與集團生態，行業和線下生態協同的競爭。

一次和對手激烈廝殺的團隊溝通，我當時建議PM負責人思考集團公司的優勢，下面有多個產品線，如何和集團內部的產品團隊協同，構建協同的競爭厚勢打擊對手。

例如：字節跳動通過抖音產品，和今日頭條的數據對接，打通內容和用戶，頭條產品得到用戶的擴充，也得到更多抖音優質的內容，同時兩個產品都能得到流量的支持。通過集團下兩個產品線的協同，帶來內容、用戶，還有流量一箭三雕的回報。

阿里巴巴在業界協同上做到行業極致，阿里餓了么收購的一戰，將餓了么與阿里口碑進行業務協同打造本地生活生態，同時把百度外賣打造成高端的餓了么星選的協同品牌戰略，構建了阿里電商的即時配送的基礎設施。將阿里金融，電商，會員，供應鏈等多個業務進行對接，帶來的極致的商業協同價值。對競爭對手進行了高效的商業打擊。

比起協同作戰的理論和建議，我覺得更重要是集團組織當中的協同文化的打造，如何讓產品團隊進行這方面的思考，需要集團的組織構建協同的文化。把以前相互可能不打交道的團隊，進行組織內部更多的協同和互動。

協同文化的打造是集團高管層面需要思考和執行的商業戰略，獎勵協同的團隊和負責人，構建協同的溝通環境，打造更佳高效的協同流程，把集團的組織協同文化作為商業戰略。

（3）從終端用戶到產業鏈的思考，把解決合作伙伴和產業鏈的利益方痛點和挑戰納入到產品策略中。

• 上半場我們把所有精力都在思考用戶，但是我們現在需要更多思考商業合作伙伴和產業鏈利益方的痛點是什么。以前我們習慣砸錢激勵合作伙伴，但是沒有真正換位思考合作伙伴遇到的挑戰和痛點。
• 下半場需要負責人更多對行業合作伙伴痛點的換位思考，把解決合作伙伴的痛點納入到產品策略當中，解決行業的痛點來提升產品的格局觀和用戶體驗。

例如：在下面的案例中，以云音樂的產品為案例。原創音樂人是云音樂的重要的合作伙伴，音樂人最大的痛點和挑戰是什么，如何把解決合作伙伴的痛點納入到云音樂產品當中來提升整個產品的用戶體驗和格局觀。

假設案例，僅供參考

本文由 @?玄澈 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議