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榮耀標識為什么說需求評審被懟成狗是一件好事？
被懟需求的合理度、需求的效果、需求的邏輯、產品沒有認真闡述需求的背景目的和效果預估、沒有實操的可能性……這些正當的“懟”，都能幫助產品人梳理清楚思路和邏輯，從而將產品完善做好。
先擺明自己觀點：需求評審上產品經理被懟不是壞事，甚至是好事！
當然，被懟分三種：
一、懟需求的合理度，懟需求的效果，懟需求的邏輯
這個層面的被懟，絕對是好事。
筆者經歷過懟需求的合理度&需求效果&需求邏輯的開發，有時候對這種開發簡直不要太愛。（雖然經常懷疑自己的產品sense怎么還比不過開發，曾懷疑到質疑自己能力以至于不斷push自己更努力~）
很多時候尤其是新手產品，在沒有想那么清楚的時候，一懟二懟三懟的來回批斗和不斷完善中，你的產品方案才能逐步完美，你的產出才能保證效果。
試想：做之前的幾個挑戰你都沒能很好的回答，想都沒有想清楚，更不用說做了，做出來的效果又能怎么樣呢？
一個產品在想清楚的情況下，實現中還會因為這樣那樣的問題而無法達到預期狀態，一個沒有想清楚，懟一下就蔫兒回去的產品方案，又如何能保證線上的成功呢？
所以說：懟需求的合理度、需求效果、需求邏輯的懟，是真的好事。
只有有產品sense的開發、UED才能懟出高水平的問題；也只有有責任心的開發和UED才能如此以owner精神懟產品。而遇到這樣的懟，是打是親罵是愛的懟，遇到這樣的虐，是虐戀的虐是打鐵成鋼的虐，你應該開心有人幫你發現這些問題，評審完馬上針對這些漏洞找各種方法完善自己的產品方案和產品邏輯。
這樣的過程才能真正做出好的產品，也才能真正建立自己在其它團隊的影響力，而回過頭來，當產品上線并有效果時，你只能感謝這樣虐的過程。
二、被懟是因為產品沒有認真闡述需求的背景目的和效果預估
自己做需求方產品時，通常在寫文檔前通常會花一章節專門認真的闡述需求的背景、目的和預期效果（不限于已有數據分析、競品情況、預估上線后效果和數據、未來長期規劃等等）。
我相信只有把需求背景描述清楚，需求方才會與你站在同樣的角度和立場上。
沃頓商學院的教授亞當·格蘭特研究發現：
員工沒能把最大的潛力發揮出來，往往是因為少了一個基本的因素：他們忘了這份工作的意義和重要性。
格蘭特認為：如果有人能提醒員工，他們的工作時多么重要，他們可能就會更有干勁兒。史蒂夫·馬丁《細節》
一方面，認真闡述需求的背景、目的和預期效果，是產品經理把需求想清楚的必要條件；另一方面，產品經理要學會正確的“畫餅”能力。
從自己的經歷出發，在做產品助理的實習時，經常要完成一些枯燥而機械的評估工作，過了一段時間，產品老大在開會中花時間從產品經理的定位和成長角度出發，為我闡述了做評估工作的意義，從此，干勁十足……由此說明，產品經理的畫餅能力還是挺重要的哈哈哈。
三、、懟需求純粹是因為不想增加工作量
那么這種情況又要分三種請看來看：
1. 需求沒有價值，或ROI產出低
這種情況比較簡單，和第一種情況類似，是自己的產品方案有問題。一般這種問題不應該出現在評審會上，而是在評審會前就應該就產品方案像技術了解基本的實現邏輯和開發成本，提前溝通便能輕松解決這一問題。
2. 需求沒有問題，人力無法實現
這種情況非常普遍，需要分情況考慮：
首先，評審前自己項目需求的節奏需要提前梳理清楚，什么是重要非重要緊急非緊急的，在評審前即考慮清楚。
往小里說，判斷產品模塊里需求的優先級，是基層產品即應掌握的方法；往大里說，一個產品整體的優先級便是整個產品的戰略核心。產品經理就是在不斷的判斷做與不做，什么先做什么后做的過程中，不斷提高自己的產品能力。
如果優先級已經梳理清楚，仍然面臨必須要做的內容沒有人力，那么這時候考驗的是產品經理跨團隊協調能力。是否可以借調其它兄弟團隊或團隊中其它同事幫忙實現需求？是否可以利用已有的資源繞開卡中的某個環節來進行實現等等。
這里情況需要按情況具體分析，靈活處理。
3. 需求沒有問題，但實現團隊與需求方不share KPI，只是為了省事
這種情況是最棘手的情況，如果不幸遇到這種情況，可以找機會試著跟自己團隊的leader或對方團隊的leader溝通，通常領導會幫忙給予一些支持，甚至從管理的角度是否有優化空間，比如需要成立單獨項目組大家為同一個目標共同做事等等。
總結
總結一下，被懟被虐不是一件壞事，如果有一天，你的需求實現方在評審上面對有問題的需求一句話也不說的時候，也許是內心深度對這個產品徹底失望的時候。
而此刻作為產品才應該覺得悲哀。
本文由 @xiaohui 原創發布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。
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