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我們在Y Combinator最常給出的建議就是創(chuàng)業(yè)要從很「笨」的事情做起。許多想要創(chuàng)業(yè)的人都認為創(chuàng)業(yè)要么一鳴驚人要么就一事無成。你開發(fā)一個產(chǎn)品，推到市場上，如果他們的產(chǎn)品比別人的確實好用，那么客戶便會擠破門檻蜂擁而至?；蛘哌@些根本都沒發(fā)生，那么就是市場不復(fù)存在。[1]

實際上，創(chuàng)業(yè)公司的騰飛的原因是創(chuàng)始人讓它騰飛了。也許有的創(chuàng)業(yè)公司可以依仗自身力量就能成長，但促使企業(yè)向前發(fā)展的往往是某種助推力。就像是汽車引擎在啟用電力起動之前帶動的那個曲軸，一旦引擎啟動，汽車就會持續(xù)前進，而啟動引擎是個單獨的、手動費力的過程。

招攬用戶

創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期必須要做的最常見的「笨事情」即是親自招攬用戶。這幾乎是所有創(chuàng)業(yè)活動的必經(jīng)之路。創(chuàng)業(yè)者必須走出去主動出擊，而不是等著用戶自動找上門。

作為我們投資的最成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之一，Stripe為人們解決的是一個非常急迫的問題。如果有人有資格在辦公室坐等用戶上門，那就是Stripe了。但實際上，Stripe招攬早期用戶時所表現(xiàn)出的積極主動，在YC內(nèi)部是享有盛名的。

為其他創(chuàng)業(yè)公司服務(wù)的創(chuàng)業(yè)公司自然地就能從我們投資的公司里吸引到大批的潛在用戶，而Stripe當仁不讓充分利用了這一點。別人會問「想試試我們的測試版嗎？」，如果得到的是肯定的答復(fù)，他們會說「太棒了，發(fā)給你個鏈接試試吧」。然而，Stripe的創(chuàng)始人們卻不會等，他們會說「把你的筆記本電腦拿來吧」，然后立刻給他們裝上。

有兩個原因?qū)е铝藙?chuàng)業(yè)者對主動去招攬用戶心存抗拒。其一，是他們的害羞與懶惰在共同作祟。創(chuàng)業(yè)者們寧愿在家里編寫代碼而不愿走出去與一群陌生人交談，因為很有可能多數(shù)人會對他們不予理睬。但是為了獲取成功，一個創(chuàng)業(yè)團隊里至少需要一名創(chuàng)業(yè)者（這個人往往是公司CEO）投入大量的時間在銷售和市場營銷上。[2]

導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者忽視招攬用戶的另一個原因是初創(chuàng)期的用戶絕對數(shù)量非常小，看起來不值一提。創(chuàng)業(yè)者認為那些有名的大創(chuàng)業(yè)公司不可能是這樣起步的。而他們的錯誤就在于低估了復(fù)合式增長的威力。我們鼓勵每個創(chuàng)業(yè)公司將周增長率作為衡量自身進步的尺度。如果已擁有100名用戶，那么需要在下周多招攬10名用戶以實現(xiàn)每周10%的增長率。盡管110看起來比100強不了多少，但如果能將每周10%的增長率保持下去，累積起來的數(shù)字將會非常令人吃驚：一年后會達到14000，兩年后會突破2000000。

當創(chuàng)業(yè)公司可以一次性獲取1000名用戶的時候，你就可以做點別的了，并且用戶群將最終減緩增長。但如果市場始終存在，通常創(chuàng)業(yè)者可以從親自向用戶推銷產(chǎn)品開始，并逐步向自動吸引用戶的方式轉(zhuǎn)變。[3]

Airbnb在獲取早期用戶方面是一個經(jīng)典案例。交易平臺型創(chuàng)業(yè)公司很難啟動，因此創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該在初創(chuàng)期采取一些特別的舉措。以Airbnb為例，他們最開始就是挨家挨戶地尋訪紐約的用戶，招攬新用戶，并引導(dǎo)現(xiàn)有用戶更好地使用他們的產(chǎn)品來改進出租清單。在我的印象里，Airbnb的創(chuàng)始人們常常帶著他們的旅行袋出現(xiàn)在周二的晚餐時間，因為他們一定是剛從什么地方趕回來。

創(chuàng)業(yè)公司的脆弱

現(xiàn)在看來勢不可擋的Airbnb在初創(chuàng)期也是弱不禁風(fēng)的，曾經(jīng)他們一度只有30天就要倒閉了。但是他們一直堅持不懈主動招攬用戶，從而走向了成功。

初創(chuàng)期的這種脆弱并不是Airbnb這一家創(chuàng)業(yè)公司所獨有的現(xiàn)象，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)公司在剛起步時都是脆弱的。而缺乏經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者和投資人（以及媒體報道和論壇上的鍵盤俠）對初創(chuàng)企業(yè)普遍存在一個嚴重的誤讀。他們會下意識地根據(jù)知名企業(yè)的標準去評判初創(chuàng)企業(yè)的未來發(fā)展，就像人們看著新生嬰兒卻斷定，「這個脆弱的小東西根本無法成就任何事情」。

無法獲得媒體報道和論壇鍵盤俠的肯定不會給創(chuàng)業(yè)公司帶來任何損失，因為他們常出錯。甚至投資人的否定也不重要，因為只要看到創(chuàng)業(yè)公司的成長他們就會回心轉(zhuǎn)意。重要的是，你自己不能看不到自己公司的價值。因為我曾見過這樣的事情發(fā)生，所以常常需要去鼓勵那些沒有看到自身全部潛力的創(chuàng)業(yè)者們。甚至Bill Gates也犯過同樣的錯誤。在開創(chuàng)微軟之后，他曾重返哈佛大學(xué)繼續(xù)讀書。雖然時間不長，但如果他能意識到當時的微軟不及今日微軟帝國的萬分之一，他很可能就不會那么做。[4]

對初建期的創(chuàng)業(yè)公司來說，問題不應(yīng)該是「這家公司會征服世界嗎？」而應(yīng)該是「如果創(chuàng)業(yè)者做了所有正確的事情，這家公司能做多大？」而正確的事情在當時看來往往是勞心勞力卻又無足輕重的。當幾個微軟的主創(chuàng)人員在Albuquerque為幾千名計算機業(yè)余愛好者（他們當時就是被那樣稱呼的）編寫B(tài)asic解釋程序時，微軟看起來也沒多牛。但現(xiàn)在回想起來，那正是占領(lǐng)微型計算機軟件領(lǐng)域的最佳路徑。我知道當Brian Chesky和Joe Gebbia（Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人）在給他們的第一批房東的公寓拍「專業(yè)」照片時，自己不會覺得他們就快成功了。那個時候，他們只是想讓公司生存下來。但現(xiàn)在回想起來，那就是他們占領(lǐng)在線房屋租賃市場的最佳途徑。

怎樣才能用「笨方法」吸引用戶呢？如果創(chuàng)業(yè)者僅僅想解決自己的問題，那么就找到和自己類似的人就好了，這通常不那么難。否則的話，創(chuàng)業(yè)者要努力地找出最合適的用戶群體。通常的辦法是，把產(chǎn)品投放給一批沒經(jīng)過特意選擇的用戶，隨后觀察哪些用戶對產(chǎn)品更感興趣，并找出與他們類似的用戶群。比如，Ben Silbermann（Pinterest的創(chuàng)始人兼CEO）注意到許多早期的Pinterest用戶對設(shè)計感興趣，為了吸引用戶，他跑去參加一個設(shè)計師博客作家的會議，效果就非常不錯。[5]

取悅用戶

創(chuàng)業(yè)者不僅應(yīng)該采取一些超常的舉措去吸引用戶，更要取悅用戶。在線表單公司W(wǎng)ufoo就曾每一名新用戶寄去一封手寫的感謝函（并且出乎意料地堅持了很長時間）。這樣一來，第一批用戶就會覺得注冊他們的產(chǎn)品是自己人生做過的最好決定。于是你也應(yīng)該絞盡腦汁想出新點子讓用戶高興。

為什么我們必須教創(chuàng)業(yè)公司去取悅用戶？為什么對創(chuàng)業(yè)者來說取悅用戶是違反直覺的？我認為原因有以下三條：

很多創(chuàng)業(yè)者都是訓(xùn)練有素的工程師，但缺乏客戶服務(wù)的訓(xùn)練。他們會認為自己應(yīng)該制造出性能穩(wěn)健外觀優(yōu)雅的產(chǎn)品，而不應(yīng)該像銷售那樣對用戶個體一一殷勤關(guān)照。然而諷刺的是，工程師不愿意特別關(guān)照自己用戶的部分原因就來自于，當年工程師的話語權(quán)比現(xiàn)在小很多——那時候他們只能負責(zé)做產(chǎn)品，而不是主導(dǎo)整個方向。但是，此一時彼一時。

另一個創(chuàng)業(yè)者不愿意專注于個別用戶的原因是，他們擔(dān)心這樣做沒法規(guī)?；?。但是我認為，對處于初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者來說那樣做對他們毫無損失。也許，如果他們想盡辦法讓用戶高興，那么有一天他們會被要求做得更多。那會是一個甜蜜的煩惱，看你能真的做到么。而且，如果這事真的發(fā)生了，你會發(fā)現(xiàn)取悅用戶這件事的規(guī)?；赡苄员饶阆胂蟮囊蟮枚?。部分原因在于，創(chuàng)業(yè)者通常能找到使任何事情比預(yù)期更能夠規(guī)?；姆椒?；另外的原因是，等到那時后取悅用戶已經(jīng)滲透成企業(yè)文化的一部分了。

我從未見過任何一家創(chuàng)業(yè)公司因為努力嘗試取悅他們的早期用戶而把自己做倒閉的。

也許，令創(chuàng)業(yè)者不想過于關(guān)照用戶的最大原因是，他們自己從未有過很棒的用戶體驗。他們對客戶服務(wù)標準的設(shè)定來自于他們之前作為客戶時所經(jīng)歷的客戶體驗，而設(shè)定那些標準的幾乎都是一些大公司。蘋果公司CEO Tim Cook不會一封一封地給買他們筆記本電腦的客戶手寫感謝函。他做不到。但是初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者可以做到。這就是小公司的優(yōu)勢：他們能夠為客戶提供大公司無法比擬的服務(wù)體驗。[6]

一旦創(chuàng)業(yè)者認識到那些既定的傳統(tǒng)規(guī)則不是捆綁住用戶體驗的上限，光是想一想創(chuàng)業(yè)者能夠在取悅用戶方面玩出什么花樣，就覺得非常有意思。

用戶體驗

我曾經(jīng)一直在想可以用一個什么樣的極端的詞匯來形容創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該對用戶的關(guān)心程度呢？然后我發(fā)現(xiàn)喬布斯已經(jīng)找到了：瘋狂的好(insanely great)。他并不是用「瘋狂」作為「非常」的一個近義詞，而是真的從字面意思來解釋——創(chuàng)業(yè)者對用戶關(guān)照的程度應(yīng)該放在日常生活里會被人覺得有病。

YC孵化的所有最成功的創(chuàng)業(yè)公司都具備這樣的品質(zhì)，這一點也不奇怪。但創(chuàng)業(yè)新手往往不能理解「瘋狂的好」對初創(chuàng)團隊的意義。當喬布斯開始使用那個詞匯作為他們執(zhí)行用戶體驗的標準時，蘋果公司已經(jīng)是一家知名企業(yè)了。他想讓「瘋狂的好」作為標準貫徹到Mac的設(shè)計和制作過程中（包括文檔資料，甚至包裝）。這種精神工程師不難把握，因為那只不過是一個性能穩(wěn)健外觀優(yōu)雅的產(chǎn)品的極端版本。

讓創(chuàng)業(yè)者感到難以把握的是（喬布斯本人也很可能感到難以把握），隨著「瘋狂的好」的這個標準隨著時間的推移會變成什么樣子。不只是你的產(chǎn)品要「瘋狂的好」，而是「做你的用戶」要「瘋狂的好。產(chǎn)品只是其中的一小部分。對于大公司，產(chǎn)品可能就是一切了。但是對于創(chuàng)業(yè)者，如果你能夠更加關(guān)心用戶，那么初創(chuàng)公司提供的那些早期的、不完善的、有缺陷的產(chǎn)品就可以通過「瘋狂的好」的」用戶體驗來彌補。

也許確實能這么做，但是應(yīng)該這么做么？答案是肯定的。與早期用戶密切接觸不僅是讓你的公司快速增長的手段，同時也是一個獲取反饋并不斷迭代你的產(chǎn)品的重要方式。即便是你用大多數(shù)成功創(chuàng)業(yè)公司一開始的方式——做一個自己的產(chǎn)品——作為你啟動產(chǎn)品的方式，你的第一版產(chǎn)品也往往不會特別完美。除非是在一些對不完美包容度非常小的領(lǐng)域，否則在剛開始時最好就別追求完美。尤其是在軟件開發(fā)領(lǐng)域，一旦出現(xiàn)一定的市場需求就最好立即將相關(guān)產(chǎn)品給用戶用，然后收集用戶反饋。完美主義常常是為了拖延耽擱而找的借口。無論如何，早期用戶模型通常是不準確的，即使創(chuàng)業(yè)者是自己產(chǎn)品的早期用戶也是一樣。[7]

那些來自早期用戶的直接反饋對創(chuàng)業(yè)者而言是最寶貴的。隨著創(chuàng)業(yè)公司逐漸做大，開始不得不需要借助焦點小組(focus group)來開展用戶調(diào)查時，他們反而常常會希望能像初創(chuàng)時只擁有小規(guī)模用戶群那樣，能夠去到每個用戶的家里、辦公室里，看看他們到底是怎樣使用產(chǎn)品的。

火勢

正確的創(chuàng)業(yè)策略有時候是聚焦特定的小市場。就像是，為了使火勢更旺，一開始要保存小火苗，直到真正燃起火焰的時候再添柴。

實際上，F(xiàn)acebook就這么做的。它最開始只為哈佛大學(xué)的學(xué)生提供服務(wù)。雖然那是一個只有幾千名用戶潛力的市場，但是因為這些用戶覺得Facebook的服務(wù)很到位，所以基本上都注冊了。直到Facebook的服務(wù)對象不再僅僅是哈佛的學(xué)生，它仍然在相當長的一段時間內(nèi)立足高校面向?qū)W生提供社交服務(wù)。Mark Zuckerberg在創(chuàng)業(yè)學(xué)校接受采訪時曾說，當時他們花了很多功夫來為每所學(xué)校創(chuàng)建課程表，就是為了讓學(xué)生們覺得他們的網(wǎng)站像家一樣。

每一個能被成為「交易平臺類公司」的創(chuàng)業(yè)公司通常必須從他們產(chǎn)品所面向市場的「子市場」入手，并且這對其他創(chuàng)業(yè)公司而言也是一樣的。永遠要問自己，你進軍的目標領(lǐng)域是不是有一個子市場你能迅速地占領(lǐng)。[8]

許多創(chuàng)業(yè)公司都會不自覺地采用保存小火苗策略。他們先是創(chuàng)造出自己和身邊的朋友們會去使用的產(chǎn)品（這樣就形成了產(chǎn)品的早期市場），然后才意識到要將產(chǎn)品推向更為廣闊的市場。無論創(chuàng)業(yè)者是否會自覺使用這個策略，它總能發(fā)揮作用。然而不能地意識到這個道理的最大危險在于，有些人會輕易地舍棄掉一部分市場，例如，如果創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造的不是自己或身邊朋友會去使用的產(chǎn)品，那么你就可能意識不到這個完美的初始市場是存在的。

在公司之間，最好的初始用戶通常是其他創(chuàng)業(yè)公司。他們天生就對新生事物更具包容力，同時因為處于起步階段，他們還未能完全做出選擇。此外，他們一旦獲得成功就會迅速發(fā)展，同時也會促進其他公司的發(fā)展。YC模式還有一個預(yù)料之外的優(yōu)勢（YC正是憑借它才得以發(fā)展壯大），那就是如今的B2B創(chuàng)業(yè)公司手頭擁有成百上千的其他創(chuàng)業(yè)公司作為他們的潛在用戶。

Meraki的啟示

硬件創(chuàng)業(yè)公司對于「笨」這件事還有另一種解釋，他們稱作「Meraki模式」（Meraki，美國云計算機網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司，2012年底被思科以12億美元現(xiàn)金收購）。雖然我們并沒有投資Meraki，但是創(chuàng)始人是Robert Morris（著名的計算機病毒之父）的幾名博士研究生，所以我們對他們的故事很熟悉。他們確實做到了用笨方法起步：自己組裝要賣的路由器。

與軟件創(chuàng)業(yè)公司不同，硬件創(chuàng)業(yè)公司面臨著硬件生產(chǎn)資金短缺的困境。工廠最小的生產(chǎn)訂單通常也需要幾十萬美元。這會使創(chuàng)業(yè)者處于進退兩難的境地：沒有產(chǎn)品則企業(yè)做不起來，企業(yè)要做起來就必須籌措資金制造產(chǎn)品。以前，硬件創(chuàng)業(yè)公司需要投資人的錢，于是創(chuàng)業(yè)者就得努力說服投資人為他們投資。眾籌（更準確地說應(yīng)該是預(yù)購）的出現(xiàn)解決了這個問題。即便如此，我還是建議創(chuàng)業(yè)者在可能的情況下采用Meraki模式。硅谷智能手表創(chuàng)業(yè)公司Pebble也是這么做的。他們的第一批手表是他們自己動手裝配的，數(shù)量總共有幾百只。如果他們沒有經(jīng)歷過那個階段，很可能就無法在美國眾籌網(wǎng)站Kickstarter上銷售價值一千萬美元的手表了。

與特別關(guān)注早期用戶一樣，自己組裝產(chǎn)品對硬件公司創(chuàng)業(yè)者來說也大有好處。創(chuàng)業(yè)者不僅能迅速地調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計，還能學(xué)到一些之前所不知道的東西。Pebble創(chuàng)始人Eric Migicovsky曾說，他從自己動手的過程中了解到「尋找到好的螺絲釘貨源是非常有價值的」。之前誰會知道呢？

咨詢服務(wù)

我們有時候會建議B2B創(chuàng)業(yè)者采取一種極端的策略——選擇一名用戶為其量身定制服務(wù)，就好像是這名用戶的貼身顧問一樣。將這名初始用戶作為初創(chuàng)公司的用戶模版，根據(jù)他不同的用戶需求迅速做出各種產(chǎn)品調(diào)整，直至使其滿意。如此一來，創(chuàng)業(yè)者會發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品其他用戶也需要。即使這樣的用戶群依然很小，但是創(chuàng)業(yè)者會在鄰近的范圍內(nèi)找到更多的用戶群體。只要創(chuàng)業(yè)者能夠找到一個有相關(guān)產(chǎn)品需求的用戶并且提供符合其用戶需求的產(chǎn)品服務(wù)，那就意味著他已經(jīng)找到了一個吸引廣大用戶的突破口。那是每一個處于初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)公司都需要的。[9]

給客戶做咨詢是一個經(jīng)典范例。只要創(chuàng)業(yè)公司不收取費用，那么你就是安全的。這條線要守住。只要產(chǎn)品公司投入了額外的關(guān)注到客戶身上，即便客戶的問題沒有完全解決，他們?nèi)匀恍纳屑?。然而，當他們開始為這種關(guān)注付費時——當他們開始按小時付費時——他們就會期望你什么都替他們干了。

另一個類似咨詢的策略，可以用來招攬興趣不大的用戶，就是指創(chuàng)業(yè)者代表用戶使用自己開發(fā)的軟件。我們在做Viaweb的時候就是這樣。當我們找到一些商家詢問他們是否愿意應(yīng)用我們的商務(wù)軟件來開展網(wǎng)上商店業(yè)務(wù)時，我們接連碰壁，但是他們希望我們幫他們做一個。當時我們?yōu)榱苏袛堄脩魩缀踉敢庾鋈魏问虑?，所以就那么做了。但我們感覺很不好。我們沒能建立起大規(guī)模戰(zhàn)略性的電子商務(wù)伙伴關(guān)系，而是嘗試著去賣行李箱、圓珠筆和男士襯衫。然而回溯過往，當時那么做是正確的，因為那給我們上了一課，讓我們知道了商家使用我們軟件的感覺如何。反饋環(huán)節(jié)有時來得很快，幾乎在一瞬間：在創(chuàng)建商家網(wǎng)站的中途，我會發(fā)覺我需要一個我們還沒有的功能，于是我會花上幾個小時去完成這個功能，之后繼續(xù)幫他們建網(wǎng)站。

自己動手

一個更加極端的策略就是創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)用軟件，他自己就是軟件。當初創(chuàng)團隊的用戶數(shù)量不多的時候，他們可以時不時地將原本打算自動化完成的工作先由他們自己動手完成。這會幫助他們快速搶占市場，并且當他們的工作終于可以實現(xiàn)自動化之后，他們會準確地知道應(yīng)該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，因為他們親身體驗過。

對于用戶而言，當這些手動完成的工作像是用軟件自動化完成的時候，創(chuàng)業(yè)者自己動手的策略就會出現(xiàn)喜劇般的效果。比如，Stripe為他們的第一批用戶提供的“即時”商家賬號就是創(chuàng)始人自己在幕后手動注冊完成的。

一些創(chuàng)業(yè)團隊在初創(chuàng)期完全可以自己手動解決問題。如果創(chuàng)業(yè)者能夠找到某個需要解決問題的人并且創(chuàng)業(yè)者自己可以手動幫助他解決問題，那就手動吧，并且盡可能長時間地動手做下去，直至逐漸過渡到可以自動化解決問題的階段。不能自動化地解決用戶的各種問題的確有點可怕，但至少比已經(jīng)自動化了卻仍舊解決不了用戶問題的那種狀況要來得強。

宏大

宏大的發(fā)布是創(chuàng)業(yè)公司在初創(chuàng)期常常誤用的一種策略。我偶爾會遇到這樣一些創(chuàng)業(yè)者，他們似乎認為創(chuàng)業(yè)項目是炮彈而非動力飛行器，只要具備足夠的初始速度他們就會一飛沖天。他們想要在八種不同的刊物上為項目做宣傳。發(fā)行日當然會選在周二，因為他們不知從什么地方聽說周二是項目上線的最佳日期。

事實上，人們很容易發(fā)現(xiàn)發(fā)布本身沒那么重要。想想那些成功的創(chuàng)業(yè)公司吧。誰還會記得他們剛開始發(fā)布產(chǎn)品的時候？創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該明白，產(chǎn)品發(fā)布的重點是吸引一些初始的核心用戶。產(chǎn)品發(fā)布數(shù)月之后，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績情況取決于他們能讓用戶們感到多高興，而不是初始用戶的數(shù)量有多少。[10]

為什么一些創(chuàng)業(yè)者會認為發(fā)布非常重要呢？那是唯我主義和懶惰在共同起作用。他們覺得自己的產(chǎn)品特別重要，一旦有人聽說就會馬上注冊。而且，僅僅通過宣傳造勢就能招到一批用戶，比每次辛苦招攬一名用戶當然更簡單方便，不是嗎？然而，即便創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品真的相當不錯，招攬用戶也總將是一個循序漸進的過程。部分原因在于，好產(chǎn)品常常是新的，用戶接受起來需要一個過程。而主要原因是，對于新產(chǎn)品用戶還有其他事情需要考慮。

合作伙伴關(guān)系也通常不起作用。一般情況下，伙伴關(guān)系不會對創(chuàng)業(yè)公司起作用，尤其是它不能讓創(chuàng)業(yè)公司增長。缺乏經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者常常犯一個錯誤就是相信和大公司建立伙伴關(guān)系是他們的重大轉(zhuǎn)機。六個月后，他們會眾口一詞：比起我們得到的，我們付出的遠遠多得多，基本上我們沒有任何收獲。[11]

矢量

所以，可以換一種思路。不要再把一個創(chuàng)業(yè)想法看成一個「標量」（只有一個維度），而要把它們看作是：你要做的產(chǎn)品，加上你要做的「笨事情」的一個「矢量」組合（兩個維度）。

用這種方式來看待創(chuàng)業(yè)想法是很有意思的，因為現(xiàn)在你有了兩件事要考慮，并且第二件事和第一件事同樣重要。然而，多數(shù)情況下第二件事常常是——親自招攬用戶并為他們提供極致的用戶體驗——將創(chuàng)業(yè)活動視作矢量的主要益處在于，提醒創(chuàng)業(yè)者需要在兩個維度上為之努力。[12]

最好的情況是，矢量所包涵的兩個元素都為公司形成自己的DNA做出貢獻。而那些需要創(chuàng)業(yè)者在初創(chuàng)期自己動手完成的笨事情并不僅僅是必要的磨練，還會使公司永遠地變好。如果小的時候就非常積極地獲取用戶，那么很可能公司壯大之后也會這樣；如果選擇自己動手制造硬件，或者代表用戶用自己的產(chǎn)品，那么創(chuàng)業(yè)者將學(xué)到之前完全不知道的東西；最重要的是，如果用戶數(shù)量很小的時候就注重取悅用戶，那么公司壯大之后、在獲得了很多用戶之后，你還是會繼續(xù)那樣做。

注：

[1]實際上，Emerson并沒有明確指出捕鼠器具體指代哪些東西。他曾寫到“一個出售優(yōu)質(zhì)玉米、木材、木板或活豬的人，或者能夠制造出更好的椅子、刀具、熔罐、管風(fēng)琴的人，即使他住在森林里，你也會發(fā)現(xiàn)通往他住處的路是一條寬廣大道”。

[2]感謝Sam Altman建議我對這一點展開詳述。創(chuàng)業(yè)者確實不能雇人幫他做銷售業(yè)務(wù)，而必須在初創(chuàng)期自己來做。在企業(yè)度過初創(chuàng)期之后，創(chuàng)業(yè)者才可以聘請銷售人員替代他的工作。

[3]這之所以起作用的原因是，當創(chuàng)業(yè)公司逐漸壯大時，公司規(guī)模會助力公司進一步成長。Stripe創(chuàng)始人Patrick Collison曾寫到「在某個時刻，Stripe感覺到來自自身的一個非常顯著的變化。它徹頭徹尾地從西緒福斯巨石變成了擁有自身動力的火車車廂」。

[4]YC的一些比較巧妙的方法能夠幫助到創(chuàng)業(yè)者的事情就是，幫助他們校正自己的目標。因為我們非常清楚許多成功的創(chuàng)業(yè)公司剛起步時弱小的樣子。

[5]如果創(chuàng)業(yè)者因其產(chǎn)品特性的限制比較難找到最開始的那一小部分用戶——比如使用企業(yè)軟件的用戶——創(chuàng)業(yè)者在這個領(lǐng)域毫無人脈，那么創(chuàng)業(yè)者將不得不依靠打陌生電話的方法與準用戶進行接觸。但你真的應(yīng)該在這個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)么？

[6]Garry Tan（Posterous博客平臺聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)YC合伙人）曾指出創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)初創(chuàng)期往往會陷入一個有意思的怪圈。他們一心想使自己的初創(chuàng)團隊向大企業(yè)看齊，以至于連大企業(yè)的缺點也一并模仿了。比如他們也會像大企業(yè)一樣對個別的用戶群體表現(xiàn)出漠不關(guān)心，好像如此一來他們就會顯得更加「專業(yè)」了。其實，正視初創(chuàng)團隊是弱小的這一事實并且充分利用由此可能帶來的優(yōu)勢條件會更好。

[7]用戶需求往往會隨著為他們提供的產(chǎn)品的不同而改變，這使得創(chuàng)業(yè)公司的用戶模型幾乎不可能達到完全準確。比如，給他們一個計算機，他們就突然想要電子表格了。這是因為這家公司開發(fā)的這款新型計算機使得另外的公司發(fā)明了電子數(shù)據(jù)表（從而導(dǎo)致用戶需求發(fā)生了變化）。

[8]假如不得不在注冊速度最快的小用戶群和付費最大方的小用戶群之間做一個選擇，那么最好選擇前者。因為他們很可能會成為公司的早期用戶。他們將會為產(chǎn)品帶來更有益的影響，并且不需要公司再在銷售問題上大費周章。盡管他們不闊綽，但初創(chuàng)公司也并不需要太多的資金來維持他們的目標增長率。

[9]如果創(chuàng)業(yè)者只能為一個用戶提供有效服務(wù)，那么他的企業(yè)將會面臨絕境。是的，我能想象出那種情況。但那種情況往往是顯而易見的，甚至缺乏經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者也會很容易就發(fā)現(xiàn)。所以，你要看不出來，也就不用擔(dān)心了。

[10]產(chǎn)品發(fā)布的聲勢浩大與否和產(chǎn)品最后是否能夠取得成功，這兩者之間可能存在著負相關(guān)。我清楚地記得，產(chǎn)品推出時吸引了萬千矚目的Segway和Google Wave最后都是以失敗告終。并且，我認為Google Wave是一個尤其令人警醒的案例。它是一個被扼殺掉的偉大的構(gòu)想，它的失敗在一定程度上源于它過度造勢的開局。

[11]Google是在Yahoo的支持下成長壯大的，但他們不是伙伴關(guān)系。Yahoo是Google的客戶。

[12]這也會提醒創(chuàng)業(yè)者：不包括第二個元素的創(chuàng)業(yè)想法——也就是你完全沒有用手動方法招攬客戶的方法——很可能是一個壞想法。

感謝他們閱讀本文初稿： Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, and Garry Tan 。

原文鏈接：http://paulgraham.com/ds.html

譯：@盧茜

來源：醉創(chuàng)業(yè)（微信公眾號：drunkstartup）