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需求，首先是有“需”，然后有“求”。有所求必然有需，但是無求則并不一定代表無需。譬如人人都需要空氣，但是卻沒有人去求自己要擁有空氣。因為只要你需要就會有，所以不必去求。“需”和“求”是緊密聯系的，其大致關系為“有需不一定有求”，“無需則一定無求”，“有求一定有需”，“無求不一定無需”。

當在做一款產品的時候，首先要確定用戶需不需要此產品。

我們不能想當然的認為用戶肯定會需要這款產品，因為用戶的心理和思維是多重維度的，是極其復雜的，有些時候或許用戶自己都不了解自己。他們只是這樣或那樣做了，但是如果你試圖去問清緣由，則可能是徒勞無功。

另外，“需”也有程度之分，程度低的叫做弱需，程度高的叫做強需，也即是剛需。強需和弱需有時候很難定義和區分，比如面包，它既是強需，也是弱需。當我們以食品的角度來定義它的話，它就是強需，因為人人都需要食物。可是如果我們以面食的一個種類來定義它的話，它就是弱需了，因為用戶完全可以考慮其它的食品（大米，肉類，蛋類，其它面食等），而不是一定要去吃面包。所以我們在考慮一種產品的被需要程度的時，需要基于用戶的角度而不是設計者主觀的判斷或者是產品的某種屬性。

另外，我們應當明白產品是有特定的用戶群體的，你不能指望所有人都使用你的產品或者喜歡你的產品。

QQ用戶群體那么多，但是它對于鄉下不識字的農民來講可能真的是一無是處。

再次，產品的用戶群體也是分為多個層次的，他們對產品的需要程度也不同。比如大家用微信的頻率都不同，有人可能幾天看一次，有人可能一天看幾次，也有人可能一天看幾十次。所以在分析用戶“需”的時候，我們應當將問題盡可能細化。但是細化卻不是目的， 我們的目的是為了想清楚所有的問題，以方便作出正確的決策。

當用戶有“需”之后，并且當這種“需”得不到或滿足不了用戶心理的時候，“求”就開始產生了。而只有當“求”產生的時候，我們的產品對用戶來說才是必要的，才是另他們怦然心動的。

當然，“求”也有程度之分。比如，口渴可以分為微渴、中渴、重渴。當一個人微渴的時候，你遞給他一瓶水，他很可能就隨口說聲謝謝?？墒钱斔锌实臅r候，你再遞給他一瓶水，他很可能就被感動了。如果他重渴，渴的快死的時候，你再遞給他一瓶水，那你就是他的救命恩人了。所以，當我們在推出一款產品的時候，我們要明白此時用戶“求”的程度，從另一方面來講，就是我們要掌握時機。陌陌能夠走紅，偶然之間其實也隱藏著必然。沒有完全的偶然，也沒有完全的必然。

上面分析了需求的“需”和“求”的區別和聯系是什么，但這只是從字面意思出發，進而對什么是需求進行了探討和思考，卻沒有考慮到需求的主導者——用戶。所以做產品的第一步就是要了解用戶，而不是說要理解需求。

毫無疑問，如果你連用戶都不了解，你不可能很好的理解需求。

可能有人會說，用戶說的和他想要的很可能不一樣。當然，這是一個事實，也是一個需要我們解決的問題，但是它卻不是用戶的問題。比如，你喜歡一個女孩，你知道為什么喜歡她嗎？在很大程度上其實你并不知道。因為那是一種感覺，感覺其本身已經超出語言文字了，所以說你不可能描述出超出語言文字的東西。

你能跟盲人描述出各種各樣的顏色嗎？你能跟從來沒有吃過榴蓮的人描述出它的味道嗎？你能描述出初戀的感覺嗎？毋庸置疑，你不能，感覺就是感覺。但是這并不意味著在面對用戶的時候，我們就陷入了困局。因為我們可以從多個維度去思考問題，進而試圖探求其本質是什么。我們可以傾聽用戶，可以觀察用戶，可以和用戶溝通，可以通過實際操作來體驗其易用性，可以思考用戶的心理，可以……

我們應該問自己可以做什么，還可以做什么，但是卻不能為了做而做，譬如你不能為了數據分析而分析。因為數據其本身是完全沒有意義的，只有當你有了目的之后，它才會有其相對的意義。

舉一個極端的例子，把這個世界所有人的數據都給你，你覺得這些數據有什么意義呢？

• 對于國家來講，這些數據的掌握可以利于國家穩定，打擊恐怖主義；
• 對于電商來講，可以通過了解用戶愛好為其推薦相應商品；
• 對于普通人來講，可以了解一下你在乎的人喜歡什么等等。

我們可以得出一個結論，不管你做任何事情，你都是有目的的，只是有些時候，這個目的很明確，有些時候甚至連你自己都不清楚自己的目的是什么。

所以當我們試圖推出一款產品或服務的時候，首先應當考慮的就是選擇目標用戶。

在選擇目標用戶之前，需要對用戶進行分析，進而決定我們究竟要為哪些用戶提供怎樣的產品和服務。在這里需要引起關注的一個問題是企業目標用戶很可能是變動的，并且在產品初期的時候，企業很可能選取較小的一部分用戶和市場作為突破點，當其市場地位穩定之后，再進一步擴大市場。

當用戶既有了“需”（并且是剛需）又有了“求”（并且其程度不低），這樣并不代表我們就可以做產品及服務了。因為企業不能把所有的目光都放在用戶身上，這是不對的，應該把小部分目光放在企業自身上面（但現實情況一般是企業把絕大多數目光放在自身上面，把少數目光放在用戶身上）。作為企業，其所有的戰略行動必然有其目的。但這個目的可能不是盈利，譬如騰訊微博的存在其主要目的應該是減少新浪微博的對QQ的沖擊，而不是騰訊需要來靠微博賺錢。

關于在什么時候推出產品，是一個異常復雜的思維過程。不過如果我們單從“求”的程度來講，卻也可以得到一些共性。

• 當“求”的程度較低的時候，我們應當將主要精力放在如何完美產品上，并等待時機，當用戶求的程度從低到中時就可以進行推廣工作了；
• 當“求”的程度處于中等的時候，我們就應當在產品質量和時間上做出一種平衡，如果速度過慢，很可能市場已被搶占，如果產品質量太差，則可能在初期就失去了用戶信任；
• 當“求”的程度很高的時候，我們就應當迅速推出產品，然后進行快速迭代，雖然初期產品質量不盡人意，不過它還是滿足了強烈需求，畢竟有總比沒有好(這句話只適合在這里，并不適用于所有的分析)。

上面對需求進行了分析，那么需求究竟處在什么位置呢？下圖給出了其相應位置。需求的重要性不言而喻，但是需求卻不是最重要的。從下面的圖中，我們大致可以猜到，重要性程度排行應當是企業、用戶、需求、產品。我們總喜歡談論產品、需求、用戶，可我們真的懂嗎，這是一個問題。另外，對于高級管理者來講，其最關注的應該是企業，而不是用戶、需求或者產品。但是這并不意味著其它三者不重要，它們相當重要。但是它們都是作為一種支柱去支撐著企業，包括企業員工也一樣，所有一切的存在都是為了推動企業前進和發展，如果企業不存在，則所有的一切都將不復存在。可口可樂的總裁道格拉斯*達夫特說過，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起?？墒窃谶@里他說的是廠房，卻不是企業。實際上，任何企業一旦走上暮途，就很難再重新振作起來了，更別說企業倒閉之后再重新建立了。

在上圖中，有三種顏色的線，第一種是綠色的，它的含義很好理解，就是企業選定用戶，了解需求，進而做出產品。第二種是橙色的線，它主要目的是提供給思考者一個反觀的思考維度。企業不應被用戶束縛住，用戶不應被需求束縛住，需求不應被產品束縛住。

舉個例子，比如產品的一個功能已經做好了，但是其必要性還是要接受檢驗的。如果在實際使用過程中，發現它很不好用，就應當拿掉它，而不應說因為做這個功能花了很長時間和精力而不舍得。

產品的各個功能是基于需求來定的，不能用產品功能來確定需求。

第三種是紅色的線，紅色的線提供的是一種跳躍性的思考問題方式，也是一種回溯方式。就是我們在思考問題的時候，不僅僅要思考問題本身，還要思考問題背后的問題，問題背后問題的問題……

舉個例子，比如用戶對某個產品功能有需求，并且需求程度可能還不低，這個時候我們就應當做這個功能嗎？不一定，很可能我們不應當做這個功能。因為某個功能雖然是用戶想要的，但是從企業來講，其可能擁有多條產品線，而每一條產品線其必須擁有一定的差異度，也就是定位。企業管理者在思考一款產品決策時，必須要考慮到其對其它產品所帶來的影響。

本文由?@呂慧祥 原創授權發表，并經人人都是產品經理編輯。轉載此文章須經作者同意，并請附上出處(人人都是產品經理)及本頁鏈接。