當我們做產品的時候，實際上我們其實是在不斷提出假設、驗證假設。我們在與用戶間通過產品不斷馴化，達到動態平衡，建立更良好的關系。

多年前，我在一本初創的文學雜志上看過一個非常有意思的故事。

故事的背景是一座橋，這座橋是當地年輕情侶約會的勝地，因為一些機緣巧合，這座橋上經常會有人跳河自殺，自殺的人往往是來橋上約會的情侶，一言不合就跳河（一般是為了挽回女友），由于救助及時，多年來極少有人因為跳河而喪生，而正是這一跳，又能讓情人回心轉意，可以說是“不用死就能達到死的效果”，所以每年在這里跳河的人絡繹不絕。

但是有一天，發生了一起不常見的悲劇，一名男子跳河以后，緊接著另一名男子也跟著跳下去，大家都以為第二名跳河的男子是去救前面那名男子，所以就在橋上觀望，沒想到兩人都是去跳河的，結果兩人都死了。

這個場面很微妙，在故事里所有人的認知中，在這座橋上跳河，就是“不用死就能達到死的效果”，沒有人認為真的有人會跳河而死，包括跳河的那兩人，如果沒有前面那個人，那么第二個跳河的人就會得救。

同樣，如果沒有后面那個人，第一個跳河的人也會得救，偏偏兩人踩著微妙的時間差接連跳下，本來只是表決心立Flag，結果丟了小命。所以作者在文中戲稱，這倆人不是自殺，簡直就是互殺。

另一個故事，是最近跟同事聊天的時候得知的。

現在在上海微信、支付寶非常方便，大家身上幾乎都沒有現金。某天跟同事閑聊的時候，他說到今年十一回老家，特意上銀行取了一點現金，結果沒想到在老家那個十八線小縣城里，連買菜擺攤的大爺大媽都用微信、支付寶支付，所以取的現金到現在都沒用完。

我為什么要講這兩個故事呢？

對于這兩個故事，我至少有2個疑點：

1. 溺水可能會淹死，這是常識吧，為什么變得像在樓下擺心形蠟燭一樣成了一種儀式？
2. 交易的基礎不應該是貨幣嗎，為什么僅憑一張不明就里的二維碼，我們的交易、支付形式就變成了：“嘀，收錢到賬8.88元”？

我們的意識深深地陷入了情境中——第一個故事當然是個虛構的情境，但是我想在讀這個故事的時候，大概不會有人說：“這也太扯了，簡直毫無邏輯”，然后把書往垃圾桶里一扔；第二個故事則是我們現在現實世界所處的情境，再真實不過。

一、什么是情境？

這個問題我其實思考了很久。

跳出情境，這兩個故事看起來都不合理，還有很多更不合理的事情，比如之前頻頻被曝的快手大量嘩眾取寵的視頻，比如直播里的天價打賞，比如大快朵頤之前先舉起手機“開光”的習俗……這些故事每天每時每刻，在各個角落反復上演，從新聞快速變成了習慣，然后被我們用各種論斷合理化。

嗯，習慣了。沒什么好大驚小怪的。

我只找到了一個詞來解釋：這里產生的所謂“情境”，大概就是馴化的結果。

我們在通過各種各樣的產品、平臺、關系、事件……彼此不斷馴化，這種馴化發生在我們能感知的一切事物中——關系、習慣、價值觀、行動方式……

就像你訓練汪星人跟你“握手”一樣，我們自身也在被不斷馴化。

比如：

• 我們每天都刷牙，甚至有的人吃完東西就要漱口，然而幾十年刷牙這件事可能并不普及。
• 每天早上叫醒我們的可能不是夢想，而是螞蟻森林的能量球該收了。
• 和領導或客戶吃飯，我們變得非常注意大家就席的座次，和酒桌上的禮節。
• 上下班路上，我們不會再在擁擠的地鐵上煩躁不安，而是習慣于插上耳機，聽聽“得到”。
• ……

我們在被周遭的關系和環境不斷馴化，化解彼此的沖突，變得和諧共存，成為環境希望我們成為的樣子。

我認為，馴化從來不是一個單向的過程。就像我們認為，人類馴化了小麥和雞，讓它們能夠成為我們的主要食物來源，小麥和雞也同樣馴化了人類，讓人類從狩獵采集社會進入農業社會，開啟完全不同的生活方式。

這個時候，我們再回到產品經理的日常工作中來看，或許會有不一樣的發現。

我經常會問我面試的產經理，你怎么定義需求？你怎么理解產品經理的工作。大部分人的回答可能都接近于：

需求就是用戶的問題；產品經理就是通過產品去幫助用戶解決這些問題。

聽起來產品經理就像個礦工，拿著產品這把鐵鍬，學習一些叫做產品思維的勘探技能，然后找到名叫用戶問題礦藏直接去開挖就行了。

——問題回答起來似乎符合直覺，但仔細一推演就變得出乎意料。

如果我們把自己定位成解決問題的人，那么我們可能就像拿著錘子，在到處找釘子：今天看到這里有問題，明天看到那里有問題，好像這個世界總是有無窮無盡的問題等待我們去解決。

如果你能夠理解我前面所說的，我們只是通過產品在實現與用戶之間的彼此馴化（當然這里面還有很多其他因素都參與了馴化的過程），我想你也就能夠理解為什么我認為，產品經理最核心的能力，不是發現問題并提出解決方案，而是提出假設并驗證假設。

看起來這兩者并沒有什么不同，實際上卻有本質的區別。

首先，問題是無處不在，但是并不一定都需要解決的。

比如：十年前，喜歡旅行的朋友可能會希望買一臺相機，把旅行中所見拍下來留作紀念，但是相機太大會很麻煩，所以可能他們希望相機在保證拍攝效果的同時，又能盡量輕便易于攜帶；十年后的今天，這個問題（相機不夠輕便）可能已經消失了，因為我們使用的手機變了。

如果我們過于關注問題，我們可能會陷入一種自證預言——這是一個問題，我們需要找到最優解。假設則不同，假設的含義本身就存在兩面性——假設成立，或假設不成立。

我們可以假設把APP界面菜單由舵式導航改成宮格式導航，可能能夠讓用戶覺得體驗更好，或者假設如果推出一款“膠囊奶茶機”可能會非常受歡迎，然后想辦法驗證這些假設。

其次，假設邏輯更容易帶來顛覆式創新。生活中確實存在各種各樣的問題亟待解決，但是真正顛覆我們的生活，帶來新一輪馴化的產品，一定不是來自問題邏輯。

我們可以想想：iPhone、信用卡、電子郵件、SpaceX……他們誕生時，并沒有解決新的問題，甚至于有很多后來被證明是開創性的產品，在剛開始的時候看不出相較于已有解決方案的任何優勢。

假設邏輯則不同，假設邏輯不會在現有的問題解決方案中鉆牛角尖，而是先想象出一個全新的情境，再進行驗證，與用戶彼此馴化，最終走向變革。

最后，問題邏輯與假設邏輯的行動是不同的。既然有問題，那么就會有答案，所以我們才會有大量的方法指導我們如何分析問題、解決問題，我們會鉚足勁向最優解努力。

而假設是不一定能產生解決方案的，一旦驗證不可行，我們就會馬上調轉槍頭，或者尋求其他路徑，或者直接放棄當前的目標，皆有可能（對于認準問題邏輯的人來說，可能會接受不了這種“始亂終棄”的行為），對于按照假設邏輯行動的人來說，證明假設成立和不成立同樣重要。

所以，按照假設邏輯行事的人，更有可能對于用戶存有敬畏之心，尊重彼此不同的邏輯。

二、當我們在做產品的時候，我們其實在做什么？

我的觀點是：我們其實在不斷提出假設、驗證假設。我們在與用戶間通過產品不斷馴化，達到動態平衡，建立更良好的關系。

當然，這里我并不是說問題邏輯不正確，問題邏輯非常重要，假設邏輯與問題邏輯是密不可分的。假設邏輯好比做決策的大腦，問題邏輯則是那雙靈巧的手，基于假設邏輯來解決問題，我們才更有可能做出正確的決策。

三、我們要如何來提出假設，并驗證假設呢？

要提出一個正確假設的前提一定是充分的調研，而調研的前提就是清零——給我們自己清零。

在工作中，我遇到的最常見的需求分析方式就是：發現一個問題→想到可以用什么功能來解決→分析→設計，這個時候所謂的分析往往成了走過場，只是為了自己想做的功能找到“充分”的理由。

直覺給出的解決方案先入為主，后面再要做透徹的分析幾乎是不可能的，所以我們一定要有意識地給自己清零，告訴自己，我們其實還沒弄清楚用戶的真實問題，慢慢的，也就有了充分調研清楚的能力。

四、我們應該如何調研？

我認為有兩個點很關鍵：一是用戶當前所處的情境，二是用戶的行動邏輯。

用戶當前所處的環境到底是什么樣的？在用什么解決方案？他們認為這個解決方案如何？他們是如何使用的？他們為什么會選擇這樣的方案？他們行動的目標是什么？他們為什么會有這樣的目標？他們的績效由什么決定（B端）？……

5個why的方法能夠很好地幫我們分析這些問題。除了直接問用戶，我們也應該關注互聯網上用戶同行的一些觀點和吐槽，以及一些相關的產品如何來思考這些問題（這些能夠從他們的營銷資料中有所體現）。

調研清楚用戶情境和用戶的行動邏輯之后，我們需要明確三個重要的角色：用戶、利益相關者、團隊（跟之前介紹過的體驗畫布第3、4、5版塊一致），這三個角色就是參與馴化“儀式”的主角。

用戶是我們目標的使用者，團隊是指我們自己的團隊（不僅僅是產品或研發團隊，還包括運營、品牌、銷售、客服……所有跟我們統一立場的，能夠影響問題解決的角色，都屬于團隊角色），其他人則是利益相關者。

我們比較容易界定用戶和團隊，但是在分析利益相關者的時候，可能就會有點迷茫了。利益相關者可以是國家的監管機構，比如基于《網絡安全法》進行監督的機構，也可以是第三方服務商，或者是某社區發垃圾帖的水軍等。

我們分析這三類角色時，需要考慮他們是如何影響我們的假設是否成立的，以及他們的核心訴求和行動邏輯。這里需要注意的是，我們不僅僅要考慮積極的影響，同樣需要考慮消極的影響。

最后，我們需要給我們做出的假設制定一個標準，基于這個標準來衡量假設是否成立，這個標準最好是可量化的。

調研、角色分析、衡量標準，這是我認為假設邏輯非常重要的三點。至于后續具體的需求分析和設計，有太多的工具能夠指導我們行動（體驗畫布就不錯），我也就不必展開了。

小結：

1. 產品和用戶之間，通過相互馴化達到動態平衡，建立良好的關系，而為用戶提供確定的體驗；
2. 產品經理的核心工作是提出假設、驗證假設，依次真正找到能夠與用戶建立關系、彼此馴化的契機；
3. 如何提出假設并驗證假設，調研、角色分析、制定衡量標準是三件非常重要的事情。

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