起點課堂會員權(quán)益
職業(yè)體系課特權(quán)
線下行業(yè)大會特權(quán)
個人IP打造特權(quán)
30+門專項技能課
1300+專題課程
12場職場軟技能直播
12場求職輔導(dǎo)直播
12場專業(yè)技能直播
會員專屬社群
榮耀標(biāo)識如何避免被“功能型產(chǎn)品路線圖”牽著鼻子走？
產(chǎn)品路線圖并不是純粹的“功能清單”，你應(yīng)該放棄對功能的過分關(guān)注，而關(guān)心我們最終想要的效果是什么，需要解決的具體問題又是什么，這樣才能擺脫功能型路線圖的束縛，轉(zhuǎn)向更為科學(xué)的產(chǎn)品開發(fā)模式。
在職業(yè)生涯中，我設(shè)計過很多產(chǎn)品路線圖。
其中，光是在 WorldRemit 工作的頭 3 年里，我就為公司做了 10 種以上不同類型的產(chǎn)品路線圖。
之所以要不斷變換設(shè)計思路，是因為我希望通過嘗試，找到最有效的產(chǎn)品路線圖，至少要具備這樣幾個優(yōu)點：針對性強(qiáng)、能與股東更高效地交流、引領(lǐng)團(tuán)隊高效協(xié)作。
眾多產(chǎn)品路線圖中的一個
在我看來，現(xiàn)在大多數(shù)產(chǎn)品路線圖都一個共通的大問題：產(chǎn)品路線圖被做成了純粹的“功能清單”，唯一的區(qū)別就是這些功能被放置在一個時間軸上（而且也不是那么明確）。
其實這樣一個“功能清單”問題頗多，最直接的就是公司上下包括你的客戶，都會覺得這樣一個功能清單就是你的承諾書，而你將“矢志不移”地兌現(xiàn)承諾，這無形之中給開發(fā)團(tuán)隊施加了巨大的壓力，必須原原本本地按照這份清單行事，就算撞了南墻也不回頭。
因為一回頭你就會發(fā)現(xiàn)，這些功能根本就沒解決問題，即便解決了，也都是些無足輕重的小問題。這種團(tuán)隊的使命就是日復(fù)一日地完成清單上的任務(wù)，即便產(chǎn)品開發(fā)的環(huán)境（包括公司策略、用戶需求、行業(yè)競爭格局）早已發(fā)生了改變。
一、功能導(dǎo)向性產(chǎn)品路線圖幾宗罪
作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，“功能清單”可能會讓你陷入尷尬的境地。大公司里由上而下的公司治理文化，明確了高管和股東在產(chǎn)品開發(fā)上的絕對話語權(quán)，他們向產(chǎn)品團(tuán)隊下達(dá)功能開發(fā)指令，團(tuán)隊只能遵從指示辦事。
類似的，如果你加入了一家創(chuàng)業(yè)公司，公司的創(chuàng)始人一般會決定產(chǎn)品要怎么做，只要你給他一個空白清單，立馬就會給你填滿。
這時，你作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，幾乎沒有自主權(quán)，充其量是個指令接受者，你所需要做的就是想法設(shè)法，盡量以最好的效果呈現(xiàn)老板們想要的功能。
在功能路線圖的框架下，即便你是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，也只能保證做好個別功能，不能對產(chǎn)品的全局有效把控，這就好比你贏下了一場又一場的局部戰(zhàn)役，最后卻輸?shù)袅苏麍鰬?zhàn)爭。
想象一下這樣的場景：要到年底了，你結(jié)束了產(chǎn)品的開發(fā)工作，向管理團(tuán)隊匯報工作，你告訴他們，計劃里的所有功能都開發(fā)出來了。不管你完成的是一項多么難以置信的任務(wù)，他們還是會向你咆哮，說你做砸了他們的創(chuàng)意，想要的效果根本沒有達(dá)到。
如果你是按功能導(dǎo)向型的路線圖來做的，那這種事情是很可能發(fā)生的，也許是因為你被迫開發(fā)的功能沒有實現(xiàn)預(yù)期的效果，但你還是得原原本本地做出來。
那么問題來了，你應(yīng)該如何擺脫功能型路線圖的束縛，轉(zhuǎn)向更為科學(xué)的產(chǎn)品開發(fā)模式呢？
二、從期望的結(jié)果倒推過程
從現(xiàn)在開始，你應(yīng)該放棄對功能的過分關(guān)注，而是關(guān)心我們最終想要的效果是什么，需要解決的具體問題又是什么。
試著問問自己，如果我們的產(chǎn)品開發(fā)成功了，會給世界帶來什么樣的改變？我們的用戶會有什么樣的體驗？他們能通過我們的產(chǎn)品做些什么？
在一個特定的時間段內(nèi)，每個團(tuán)隊都應(yīng)該圍繞這個共同的、明確的目標(biāo)或者說結(jié)果而奮斗，而不是被功能路線圖牽著鼻子走。
任何好的目標(biāo)，都應(yīng)該是能夠測度、衡量的，同樣，你設(shè)定的結(jié)果也必須是能夠加以驗證的，最直觀的反饋就是，你的產(chǎn)品能得到用戶和業(yè)界的認(rèn)可嗎？
如果你實現(xiàn)的結(jié)果是：“用戶能看到更多廣告”，這對用戶來說就毫無價值，也更不可能因為這個結(jié)果而取得業(yè)務(wù)上的成功。
一個好的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是像這樣的：“用戶注冊時間縮短一半”。
這樣一來，產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理層的傳令官，產(chǎn)品怎么做、開發(fā)什么功能、達(dá)到什么效果，變成了整個團(tuán)隊的問題。
這種方式最大的優(yōu)點就在于：團(tuán)隊內(nèi)部有了更大的自主性，每個成員都能夠發(fā)揮自己的專業(yè)特長和創(chuàng)造性。同時，只要我們觀察到，用戶能夠在原來一半的時間內(nèi)完成注冊，那么我們的目標(biāo)就達(dá)到了，也不必再管哪項功能有沒有實現(xiàn)。
對希望實現(xiàn)的結(jié)果有了更清晰的認(rèn)識之后，你會發(fā)現(xiàn)自己的思路更加開闊，解決問題的可能性也遠(yuǎn)比之前多。
愛德華·德博諾博士（Edward de Bono）在他的著作《水平思考法》中舉了一個非常經(jīng)典的例子：一家大公司的高管們遇到了一個難題，這家公司搬到了一棟新的辦公樓后，大家才發(fā)現(xiàn)，大樓的設(shè)計者考慮不周，沒有配備足夠的電梯，公司員工經(jīng)常因為長時間等電梯而心生抱怨。
許多高管提議，要想辦法給電梯提速，或者在大樓里再開鑿一個電梯井，增加運量。不過，他們最終另辟蹊徑，采用了一個完全不同的方法，同樣成功解決了問題。
他們在電梯入口處安裝了很多落地鏡，大家早上來上班的時候，注意力都集中在鏡子中的自己，不知不覺就忘了等電梯的辛苦。
在這個案例中，高管們真正需要解決的問題其實并不是電梯不夠，而是員工因為等電梯而產(chǎn)生的煩躁情緒。
可以看到：他們選了一個比加裝電梯劃算很多的方案，最后也取得了非常不錯的效果。
三、刪除冗余，少即是多
這個新的設(shè)計思路還會帶來另一個好處，那就是避免開發(fā)團(tuán)隊向產(chǎn)品中加入過多的功能，尤其是那些用戶根本不需要的功能。
結(jié)果驅(qū)動型的方法，能夠引導(dǎo)團(tuán)隊將精力集中在改良現(xiàn)有功能上，最大限度激發(fā)這些功能的效果，而不是光想著增加新的功能。
這種思維方式極大地提高了團(tuán)隊的創(chuàng)造性，甚至能讓你關(guān)注到平時都沒有留意的方面。
我曾經(jīng)和一個朋友探討過這方面的問題，他所在的電子商務(wù)行業(yè)最關(guān)注的一個指標(biāo)就是轉(zhuǎn)化率，他們每年年底都會進(jìn)行一次年終統(tǒng)計，有充分結(jié)果表明：對提升轉(zhuǎn)化率貢獻(xiàn)最大的部分，并不是增添的新功能，而是他們對現(xiàn)有功能做出的技術(shù)改良，例如優(yōu)化圖片處理技術(shù)之后，他們的網(wǎng)頁加載速度大幅提升。
這種方法還能讓團(tuán)隊不斷優(yōu)化產(chǎn)品，去掉影響用戶體驗的功能。
不過，就像其他方法一樣，合不合適還得試過再說。在這篇文章剩下的篇幅里，我想要重點談?wù)?，結(jié)果驅(qū)動型的方法可能會出現(xiàn)什么問題，以及如何避免。
四、可能產(chǎn)生的問題
1. 公司沒有一個明確的企業(yè)策略
首先，最重要的一點，如果你的公司沒有一個明確的企業(yè)策略，那么結(jié)果驅(qū)動型的產(chǎn)品路線圖也必然會失敗。
在WorldRemit，我們首先從確定公司本年度目標(biāo)起步，用這個目標(biāo)來明確各團(tuán)隊的任務(wù)，接著又從任務(wù)入手，細(xì)分出我們的季度目標(biāo)和要取得的關(guān)鍵成果。
我見過太多團(tuán)隊都是直接跳到了最后一步，還沒有先確定一個共同的目標(biāo)，就奔著結(jié)果去了。
2. 你的團(tuán)隊不知道如何驗證思路的可行性
第二個導(dǎo)致結(jié)果驅(qū)動型方法失效的原因是，你的團(tuán)隊不知道如何驗證思路是可行的。
這個問題產(chǎn)生的原因，很可能是你的公司正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，從原來傳統(tǒng)的由上而下的公司文化，轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果驅(qū)動型的產(chǎn)品開發(fā)框架，不再聚焦對特定功能的開發(fā)。
如何驗證思路的可行性，這個主題本身就可以再另外寫篇文章探討，在這里我就用一張圖來說明，我們是如何在開發(fā)過程中，利用用戶的反饋來進(jìn)行驗證。
3. 你沒有得到高層的許可
這通常來說是轉(zhuǎn)型過程中最大的攔路虎，下面介紹幾種不同的方法來解決這個問題：勇敢地向別人闡述你的想法。我們似乎很少花時間和別人解釋自己的方法論，似乎這是整個行業(yè)的通病。
大多數(shù)人會有這樣的想法：如果說一家比我們還好的公司，他們都還在循規(guī)蹈矩，為什么我們就要調(diào)整呢？不過，只要你能解釋到位，科學(xué)的方法仍然是容易被別人接受的。建議你用一些比喻，讓自己的表述更加生動。
比如你可以這樣講：如果我是一支探險隊的領(lǐng)隊，我下達(dá)命令說要建一座橋，那隊員們很可能花大量的時間去找造橋的材料，最后造出來的橋也許還不夠結(jié)實，不能滿足全隊安全渡河的要求。
但是，如果我告訴他們，我想讓全隊安全過河，那么隊員們很可能會拿出各種不同的辦法：造木筏、尋找河流的淺灘等，而且大家都非常清楚，什么時候算是完成了任務(wù)呢——那就是大家都能安全過河了。
向領(lǐng)導(dǎo)詢問導(dǎo)致問題的原因，而非解決方案。
如果你這樣問領(lǐng)導(dǎo)：“我們在做明年的產(chǎn)品路線圖，您認(rèn)為有什么功能需要加進(jìn)來嗎？”你不可避免地會得到這樣的答復(fù)：“我們要在登陸頁面加一個藍(lán)色的窗口小部件，放一個視頻告訴用戶，我們能提供什么樣的服務(wù)。”
實際上，我們更推薦你圍繞現(xiàn)有的問題提問，比如：“我們明年的目標(biāo)是提升登陸頁面的轉(zhuǎn)化率，您覺得有什么原因在導(dǎo)致用戶數(shù)量下降呢？”
那么，你很可能得到更具建設(shè)性的答復(fù)，像是：“我們覺得用戶轉(zhuǎn)化率低，很可能是因為他們不太清楚我們能提供什么服務(wù)。”
向大家證明，少即是多。
有時候你會發(fā)現(xiàn)，不斷地添加新功能，可能只是你的一廂情愿，說不定功能越少反倒越好。微軟曾經(jīng)通過一次試驗，發(fā)現(xiàn)有將近 1/3 的功能給產(chǎn)品帶來的是負(fù)面影響，還有 1/3 壓根沒有產(chǎn)生影響。
當(dāng)他們不同意你的解決方案時，試著提議先做一個測試。
如果領(lǐng)導(dǎo)不同意你的方案，可以試圖找到一個成本較低的測試方法，并在合適的機(jī)會下向他們提議，說不妨先測試一下看看效果。
4. 團(tuán)隊工作重疊了，你該怎么辦？
如果你像以前一樣，按照不同的功能為團(tuán)隊分工，的確很容易確保大家各司其職，但改為結(jié)果驅(qū)動型的方法時，你就很可能會遇到這個問題。
比方說，在共同目標(biāo)的引導(dǎo)下，不同的小組有不同的開發(fā)任務(wù)，那么當(dāng)這些小組任務(wù)之間產(chǎn)生矛盾時，應(yīng)該如何確定它們的優(yōu)先級呢？
例如，一個小組的任務(wù)是減少產(chǎn)品內(nèi)的誘導(dǎo)性宣傳，而另一個小組的任務(wù)是提高用戶的轉(zhuǎn)化率，顯然兩者之間存在一定的沖突，這時候，就需要組織你的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊共同協(xié)商了，大家必須要有清晰的大局觀。
五、回到產(chǎn)品路線圖來
我已經(jīng)介紹了結(jié)果驅(qū)動型方法的好處，以及如何應(yīng)對一些常見的問題，但不得不承認(rèn)，有些時候你還是需要有個產(chǎn)品路線圖，尤其是有外部團(tuán)隊參與的時候，因為他們需要知道，你大致會在何時推出什么功能。
退一步說，即便是一個只有象征意義的產(chǎn)品路線圖，也能在一定程度上消除他人的顧慮和疑惑。但是你需要調(diào)整心態(tài)，不要再將產(chǎn)品路線圖視為一個“義務(wù)清單”，實現(xiàn)結(jié)果比推出功能更重要。
事實上，你要構(gòu)造產(chǎn)品路線圖，必須要有清楚的路線和地點，但無論是從產(chǎn)品設(shè)計還是工程學(xué)的角度來看，現(xiàn)實中的企業(yè)很難做到這點。
生活不像谷歌地圖那樣路線清晰
每一次產(chǎn)品開發(fā)都像是一次對新大陸的探索，你知道想去哪里——也就是你希望達(dá)到的結(jié)果——但卻沒有明確的路線。因此，你只能踏上征程，每走出一步，都準(zhǔn)確地定位自己，并不斷獲得反饋，那么你就能沿著正確的道路，走向你所期望的結(jié)果。
其實，直到整個旅程結(jié)束，你才能回過頭來，畫出完整的產(chǎn)品路線圖。思路一變天地寬，不妨?xí)簳r忘掉功能，關(guān)注結(jié)果吧。
原作者：Alice Newton Rex
原文鏈接：https://www.mindtheproduct.com/2018/10/escape-from-the-feature-roadmap-to-outcome-driven-development/
翻譯：即能，公眾號：「即能學(xué)習(xí)」
本文由 @?即能 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。
結(jié)果驅(qū)動型，比功能驅(qū)動確實更有建設(shè)性